上海宝乐公司营销策略探究.docx

摘要长期以来，中国电器市场的竞争是以价格为核心的。但随着社会的发展,以价格为竞争核心的营销策略已经不能适应市场的要求，而11这种竞争导向是以伤害品牌为代价的*目前的市场上，产品同质化严重,促销力度不断加强,价格战此起彼伏，但电器生产企业的日子却越来越难过。如今的电湍市场竞争已经是以渠道为核心的竞争。在诸多因素中，渠道是最不容易被竞争对手模仿的因素。目前,国内的绝大多数企业都在忍受若集道之痛。国内不少电器企业都曾爆试降低自己对连锁卖场这喋道的依赖,但是往往收效甚微。电器生产企业亟需渠道改革。本文从营销渠道的基本理论若手，对目前国内外专家学者对渠道理论的阐述进行了总结,同时介绍了渠道的基本类型和国内主要的电器生产企业的渠道模式。基于对国内多家电器生产企业营销人员和些地区经销商的访谈。文章站在全局的高度，总结出了目前中国电器生产企业渠道中所存在的主要问题.并提出两种渠道创新的方法来解决目前渠道中存在的问题。文章也建议电器生产企业能够将目光集中在新兴电子商务上.从而开辟新的渠道。关键词：电器经销商：营销梁道：创新第1章绪论电粉行业是我国发展最为成熟、市场化程度最高的行业之一。近儿年来，中国电器市场的竞争越发激烈.企业为了生存和发展，在营销问题上大动脑筋,从产品上看，同质化程度很高，企业很难走出差异化的道路：从价格上看，整个行业的技术程度在提高，并且主要生产企业基本都实现大规模生产，低成本的竞争优势消失殆尽：从促销上看，尽管力度不断加强，但是对提高企业利润和维护顾客忠诚度却没有多大的帮助。企业发现仅仅通过产品、价格、促销等来获取竞争优势已经变得越来越困难了。于是，电器生产企业将目光投向渠道，而渠道也正是生产企业解决问题的最好办法.渠道，作为一种关键性的外部资源，它是“连接品牌、客户与消费者之间的桥梁。”假如运作与管理得当，它将有助于企业迅速扩大市场占仃率，树立品牌形象，培育起一大批该企业品牌的忠实用户。而且更为重要的是，分销渠道是企业获得持久竞争优势的重要手段。渠道是最不容易被竞争对手模仿的因素。目前，国内的绝大多数企业都在忍受有渠道之痛,特别是近几年来,上海宝乐，苏宁，三联，大中等大组电器连锁商场的崛起，更是让企业感受到了渠道危机。连锁商对国内线和二线城市渠道的控制使得生产企业在和连锁商的价格谈判中越发处于劣势地位。由于国内特定的市场环境和企业所处的生命周期的原因，电器连锁企业与电器生产企业的关系一直处于亦敌亦友的状态。上海宝乐，苏宇等没有通过自己的改革建立起竞争优势，更多的利洞来自于厂商。生产企业不满于连锁企业的价格压榨，双方关系并不和谐。国内不少电器企业都曾尝试降低自己对连锁卖场这一渠道的依赖，但是往往收效甚微。综合起来，目前，中国电器生产企业所面临的渠道问题主要有：对渠道的控制力度太小，丧失主动控制权：对渠道中间商的议价能力低，企业的资金流容易断裂：对市场信息的收集和市场变化的反应缓慢：经销商的激励体制不健全，经销商积极性不高：集道内中间商的营销能力没有有效发挥出来。这些问题的解决对于电器生产企业的发展具有十分困要的意义。所以说，国内的电器企业面临着很严峻的渠道建设问题，谁能掌握渠道的主动权，谁就能够在竞争中获胜。本论文关于中国电器生产企业渠道创新的研究主要立足于本国实际，参考西方发达国家走过的道路，客观分析中国的架道环境，对电器生产企业的分销渠道进行创新，解决国内电器生产企业的渠道之痛，从而保证企业的正常发展。本文从营销槃道的基本理论着手，对目前国内外专家学者对渠道理论的阐述进行了总结，同时介绍了渠道的基本类型和国内主要的电器生产企业的渠道模式基于对国内多家电器生产企业营销人员和一些地区经销商的访谈。文章站在全局的高度，总结出了目前中国电器生产企业渠道中所存在的主要问题，并提出两种渠道创新的方法来解决目Iio渠道中存在的问题。文章也建议电器生产企业能够将目光集中在新兴电子商务上，从而开辟新的渠道。第2章营销渠道管理理论综述2.1 营销渠道2.1.1 营错渠道概念营销渠道，是连接企业和市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁。企业生产出来的产品，通过营销柒道，才能走进市场与顾客见面，才能进入消费领域，使企业的生产得到回报。没有营销渠道，企业便没有了销售。关于营销渠道的涵义有过很多的描述，通常主要有以下几种：美国著名的营销学大师菲利普科特勒认为：“一条营销渠道是指某种货物或者劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或者劳务的所有权的所有企业和个人。”经济学家斯特恩和艾尔安塞利认为营销渠道的涵义是：“营销渠道是促使产品或者服务顺利的被使用或者消费的一整套相互依存的组织。”世界上最权威的首销机构，美国市场营销协会认为：“营销渠道是企业内部和企业外部的代理商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品才得以上市行销。”出现如此多的定义主要在于人们看待同一事物的角度不一样，但是其本质都是一样的，即营销渠道就是产品从制造腐手中传递至消费者于中所经过的各个中间商联结起来的通道，简洁的说就是商品或者劳务从生产者到消费者的一条完整通道。制造商期望中间商能从他们那里承担更多的库存，以承担起与其职能相对应的经营风险，也许将营销渠道视作商品的产权流动的通道。而消费齐也许会将营销渠道简单地看作是产品从制造商流向消费者过程中所经过的大量中间商。2.1.2 营销渠道结构(1)营销渠道的锻数营销渠道可以按照渠道的级数来划分，在产品及其所有权由生产者向最终买主转移的过程中承担工作的中间商，成为渠道级。根据渠道级数的不同可以分为以卜几种形式：零级渠道：即由制造商一消费者.一级渠道：即由制造商一零仔商一消费者.二级渠道：即由制造商f批发商f零售商f消费者。也可以表述为制造商f代理商f零售商f消费者的形式。这种渠道级数多见于消费品的分销。三级渠道：即由制造商f代理商f批发商一零1年商一消费者。就电器行业来说，在一定的市场范围内，三级渠道的形式较为常见。可见，零级渠道最短，三级渠道最长。企业必须根据自己的情况以及行业情况来选择适合自身的渠道级数。(2)营销渠道的宽度企业决定了桀道级数之后，还必须决定每一层次所使用的中间商的数目，即宽渠道和窄渠道的选择问题.渠道的宽窄取决于渠道的各个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，我们称之为宽渠道。如一般的I用消费品，一般都有多家的批发商经销，乂转卖给更多的零住商，这样能够大量的接触目标消费者，从而大量的销售产品.企业使用的同类中间商少，营销渠道就变为了窄渠道。它一般适用于专业性比较强的商品，或者费重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销.它使生产企业容易控制分销，但市场分销面会受到一定的限制。渠道的宽度结构是根据每一层级渠道中间商的数目多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户的分布以及企业分销战略等因素的营销.，渠道的宽度结构可以分为如卜.三种类型：密集型分销柒道，也被成为广泛型分销渠道，就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域的便利拈，例如牙膏牙刷以及食品饮料等。选择性分销渠道，是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种槃道类型。在IT产业链条中，许多的产品都是采用的选择性分销渠道。独家分销渠道，是指在某一渠道层级上选用唯一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结果多出现在总代理或者总分销一级。同时，许多新产品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移.，三星笔记本的产品渠道便是如此。(3)渠道的广度结构渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种柒道的组合，即采用混合渠道模式来进行销售。比如，有的公司针对大的行业客户，公司专门成立大客户部直接销售；针对数量众多的中小企业客户，采用广泛的分销渠道；针对一些偏远地区的消费者，有可能采用邮购等方式来覆盖.概括的说，集道结构可以笼统分为直销和分销两个大类。其中直销乂可以细分为几种，比如制造商直接设立的大客户部，行业客户部或者制造商直接成立的销件公司及其分支机构。此外，还包括直接邮购，电话销售，公司网上销售等等。分销则可以进步细分代理和经销两类。代理和经销均可以选择密集型，选择性和独家等方式。2.1.3营销渠道的功能和流程营销渠道的功能主要包括：发挥各渠道成员的职能、降低复杂程度以及专业化.(1)发挥渠道成员的职能渠道成员的职能包括存储、运输、销传、购买以及市场反馈信息处理等。而所有这些活动都包含在渠道中,都在渠道体系中得以实现C若想更好地理解营销渠道，可以从商品所有权的角度来分析。渠道成员的职能就是使商品所有权的转移更便捷高效。所以时制造商来讲渠道体系的管理整合就相当重要。要选择合适的途径来实现产品所有权转移。制造商要想最充分地发挥渠道成员的职能，苜先就要选择适合自己的首销渠道，然后还要加强渠道的管理。只有渠道中的各成员较好地发挥了他们的职能，才能确保企业利润的实现。(2)降低复杂程度营销槃道能够降低商品所有权转移的复杂程度。通过各中间商的有效协作解决商品数量和分类上的差异，进行统一的商品分类。(3)专业化的运作对于贪杂的运作过程需要专业化的操作，这一点通过营倘渠道可以实现。专业化的公司运作可以通过实现规模经济效应，降低整个渠道的运作成本。特别是最近内场促销公司以及物流公司的出现，使得过杂的运作更专业化。专业化是否有利取决于公司的规模。当自身的资源不能完成时，可以请外面的专业公司；当订总的数量长期达到相当的规模时，企业就要考虑整合自己的资源自己来完成专业化的运作。渠道管理者应该有效地整合利用渠道现仃资源,对渠道各成员进行详细的分工，明确他们的任务，使各成员的职能得到发挥。当企业的营销渠道设计建立起来以后，渠道实体中必然会涉及到渠道成员的各种活动，这些活动主要包括产品实体转移、所有权转移、促销、谈判、风险转移、资金的流动以及市场信息等。而这一系列的活动都在渠道中不停地运转着，形成了各种不同类型的营销渠道流。这些流程将渠道成员的各类组织机构有机地联系起来。2.1.4营销渠道中各成员及其相互关系分析在垂直的渠道系统中，渠道成员主要包括四类，即制造商、批发商、零售商、消费者。在渠道的层级传递中，商品和服务由制造商传递到消费者的手中。(1)制造商制造商是价值链中将大多数农产品和矿产品或共他原料转化为工业品和消费品的一环。制造商在渠道成员中具有举足轻重的作用，因为它们生产的产品是整个分销过程的核心，它们生产“有形”效川。制造商的产品一般通过分销过程提供给批发商、经销商、零件商和消费者。制造商在生产产品的过程中承担了巨大的风险，要大量投资于产品开发、市场试验。声名卓著的制造商通过对其生产的产品的质量:和顾客满意度承担所有的黄任，它们提供广泛的制造商担保，对顾客不满意的产品保证退货。制造商是营销渠道的起点。根据制造过程技术可以把制造商分为连续生产与间断生产两种，根据存货风险可以把制造商分为按顾客订单生产与按存货生产两种C制造商面临的主要行业发展动态是产品创新的矛盾与全面质量管理。(2)批发商批发商是指向制造商购进产品，然后转售给其他批发商、零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节.制造商可以越过它们，将产品直接售给零隹商或最终消费者。但是，如果批发商能有效地执行推销和促销任务，使制造商能以较小的成本接近许多小顾客：能保持一定的库存，从而减少供应商和顾客的仓储成木和风险：能向买方快速送货；准许赊购或提早订货、按时付款：能向其供应商和顾客提供有关竞争者的情报并能经常帮助零售商改进其经背活动等，它们就会被利用。否则，将被渠道所抛弃.批发商是营销渠道的中间环节。按经营的产品品种与承担的营销职能的不同，批发商可分为商业批发商、商品代理商、制造商的分销机构三种。批发商近年来面临越来越严重的竞争压力，必须在目标市场、产品品种和服务、定价、促销以及销售地点等方面改进工作，并采取品牌经营、跨国经营、增值服务、细分市场、新技术等核心战略来获得竞争优势。(3)零售商零售商是指将商品和服务直接精售给最终消费群体的企业。它们的职能可以用五个“合适”来说明，那就是：合适的商品、合适的地点、合适的时间、合适的价格、合适的数量。一般来说，商品只有经过零俘商才最终完成其从生产领域经过流通领域进入消设领域的运动过程。零售商与批发商的本质区别在于它面对的是个人消费者市场，是整个营销渠道系统的出口，商品流通的最后环节。因此常常比批发商更多地得到消费者的信任。在营销渠道日益缩短、终端销售越来越受到关注的潮流下，零售商在渠道中的地位似乎越来越重要。零售商是营销槃道系统的出口，近年来得到越来越多的关注，在渠道中的地位日趋重要。按经营形式的不同可把零售业分为有店铺的商店零售商、无店铺零售商以及零售组织。在现阶段，零售管理者必须做出合理的决策，以使零售组合的每一个元素都很好地配合，创造一个统一的、独特的和能够满足F1.标顾客需求的企业形象.(4)消费者消费者是整个营销渠道的终点，满足消费者需要、顺利实现商品销售是所有营箱管理.、渠道管理的终极目的。为了更好地满足消费者的需要，首先必须对消费者有充分的J'解，按购买动机和购买行为的不同，消费者可分为个人消费者和组织购买者两大类。个人消费者是指那些为满足自身及家庭成员的生活需要而购买商品和服务的人们。在社会再生产的循环中，个人消费者的购买是通向最终消费的购买，是所有社会生产的终极F1.标所在。从社会再生产的角度看，组织的购买，属于中间消费或生产性消费，构成社会再生产的一个新起点。对渠道中成员关系的分析不能离开渠道权利，总体而言，集道中任何两个不同成员之间都存在着合作和博弈的关系，而关系的本质又是利Ii1.因而，渠道各成员关系总体上是利益合作与利靛博弈的混合。以渠道中制造商和批发商的关系为例说明，如图27所示。图2制造商和批发商的关系由图2T可以看出，制造商与批发商之间的关系是混合型的。双方为了共同的利益开发市场，在这一层面上双方处于利益合作阶段，但是在利益的分配上，制造商和批发商又必须考虑自身的利益，讨价还价，在这一层面上双方又处于利益博弈阶段般，一般而言，渠道权利较大的一方拥有更多的能力来影响对方。2.2创新与渠道创新2.2.1创新概念创新是“当我们把所能支配的原材料和力量结合起来，生产共它的东或者用不同的方法生产相同的东西”，即实现了生产手段的新组合，出现的“具有展特点的现象”。创新包括的内容，如图2-2所示。图2-2创新的内容2. 2.2渠道创新渠道创新是近两年来有关营销方面的文章中，出现的频率比较高的名词.对于渠道创新的定义，国内营销界没有作出精确的描述。根据所见到的有关探讨企业槃道创新的文章、案例来看，渠道创新大致包括以下几种情况：第一，企业采用了自己或别人过去没有发现采用的渠道，从而扩大了销售。如戴尔公司首创的在线订购直销模式。笫二，多种条道的组合运用，从而获取了更广泛的市场凝蛊面和更广范围的交易量。如国内IT行业不少厂商改变以往单纯依靠经销商间接分销的渠道模式,采用了直接销售队伍、电子商务、直邮、集成合作伙伴和分销商渠道等组成的渠道系统。第三，同一条渠道内部结构及其成员关系的变化周整或者建立产销战略联盟，优化供应链的竞争力。如制造商的前向一体化：零售商的后向一体化。第四，营销渠道与营销任务的整合,即渠道成员间某项或几项任务的重新分派.如通过广告、直邮和电讯营销产生潜在客户，然后把潜在顾客转移给销售人员去接近精俘，服务由分销商和经销商来承担，销售人员处理客户管理等。通过整合可以使同等销售水平下，百销费用最小化。根据渠道创新的这些表现，可以发现，渠道创新实质上是企业时其分销系统的创造性的开发、改进和优化整合设计.渠道创新的核心目的是降低成木、扩大错修、提高效率，渠道中制造商和经俏商是创新的主体。2.2. 3渠道创新的重要意义无论是眼卜.流行的终端制胜论还是大批发萎缩论，企业的营销是绝对不能没有渠道的。特别是在电器行业中，集遒的重要性更为突出，渠道创新的意义就更强。柒道是企业营销创新的取之不竭的源泉。在现实生活中，找们经常会看到很多企业通过渠道变革来达到营销创新的目的，并且取得了空前的成功。第3章上海宝乐公司市场营销现状分析3.1 上海宝乐企业概况3.1.1 上海宝乐公司的成立与发展上海宝乐公司右限公司（以下简称上海宝乐公司）已在全国90多个城市，开设门店530多个。上海宝乐公司的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化（见表37）.表3J上海宝乐发展历程时期发展阶段阶段描述1987-1993起步在北京开了首间家用电器门店.从此上海宝乐走上快速成长之路：1993-1999连锁上海宝乐首次走出北京，开始发展在全国的连锁网点：1999-2003扩张上海宝乐在全国大举布点，先后在成都、上海、西安等城市设立门店：2003-至今国际化2003年I1.月81上海宝乐在香港开设了第一家门店。2004年7月，上海宝乐公司成功借壳在香港上市。2006年上海宝乐并购永乐成功。3. 1.2上海宝乐公司经营状况（1）经营规模自1999年走上连锁发展之路以来，上海宝乐公司一直保持着快速增长的势头，无论从企业规模还是经营业绩，都呈现出惊人的增长速度。从1999年的年销售净收入12亿元增长为2015年的329亿元，销售净收入年平均增长率为76.52%o自2016年，“跑马圈地”成为电器连锁企业占领市场份额的主要途径上海宝乐公司的整体销俗额增长很大程度上来自门店数量的增加。如图3T所示。180.00>4eao14U(MX120.0三I)8.<x>%I.比上一用K60.00%40.00%20.<X1%0.00%图3-12011年-2016年上海宝乐公司经营规模增长情况(2)盈利状况自连锁经营以来，上海宝乐公司在保持旺盛的销暂增长同时，也保持了旺盛的盈利增长势头，体现出了巨大的规模经济效益。上海宝乐公司自2013年至2016年，净利润及净利率均呈现较大幅度的增长，2006年利润及利润率均达到最高水平，实现净利洵6.65亿元，利润率达到3.65%的水平。但随着2013年扩张速度的加剧和一级市场竞争的白热化，2016年在门店数量增加和销售额增长的情况下，净利涧及利润率均较2015年有所下降，2015年实现净利润4.8亿元，利涧率仅为1.6%。单店经营质量的下降是导致利润率下降的主要因素之一，而单店经营质量的下降又很大程度来自于新开门店，包括一级市场新开门店对一级市场原门店业绩的摊薄和二级市场新开门店普遍业绩低下的原因。另一方面，竞争带来的经营管理成本增加加剧了利涧率的下降，如门店和仓座租赁成本增加、运费成本增加和人工成本增加等。图3-22013年-2016年上海宝乐公司盈利情况(3)盈利模式分析最初的上洵宝乐公司本着“薄利多销”的经营理念，依靠低价取胜，其利涧来源于“供销差价”，随着规模的扩大，集中采购优挎得以充分体现，公司利润与利洞率均呈现增长。但随若2013年的连锁扩张步伐加快及电器零售行业的发展，电器连锁这一经营模式在电谓零售行业迅速发展。与此同时,电器零售企业间的“价格战”方面成为连锁扩张的利器，另一方面却给各电器零售企业带来巨大的账面亏损，也导致了各电器等令企业利涧结构的变化：核心利润的构成由集中采购和规模化采购下的“价差”逐步转向以其他收费和商业折扣等“特殊收益”为主的利洞构成从综合毛利的角度看，.上海宝乐公司的利润方面来自于账保条款签定所带来的上海宝乐公司二级市场营销战略研究账面亏损的收回，另一方面来自于不断提高的返利政策，即商业折扣.而商业折扣是上海宝乐公司获利优良的主要原因所在。从利润总额的角度看，电器连锁企业增加疆利的途径转向较易控制和实现的其他业务收入，主要为场地资源收费及促销支持费等收入，从而导致利润总额构成发生变化。3.1.3上海宝乐公司面临的挑战中国现代电器零售业尚处在行业发展的初期,正面临岩变革、转型与整合期，市场的竞争格局还未完全确定。防着各大电器零售企业加快了扩张圈地的步伐，中国电器零传行业的发展出现了新格局，众多的区域性电器零售企业逐渐被全国性电器零传连馈企业所淘汰，各电器企业纷纷走上合并与联合道路，竞年的加剧，也改变了上海宝乐公司一家独大的局面，扩张中的上海宝乐公司在激烈的市场竞争中出现了一系列问题。为考察不同时期上海宝乐公司规模化和经营业绩增长之间的相互关系。门店数量的增加均带来借售净额的翻番或至少是同比例的增长，进入2013年，扩张的脚步加速了，但箱售净额增长的幅度却低于门店数量的增长幅度，到2015年一级市场布局完成后，门店数埴增加153.50%只能带来80.85%的销售额增长。企业稳步发展阶段，单店销售额不断提升，进入2013年，随着企业扩张的加速，单店销售额却开始下降。可见，随着企业规模扩张到一定程度，销售额增长的速度赶不上门店数量熠长的速度。这一方面是由于2013年后电器零售行业竞争激烈所引起的，随着苏宇、永乐、五星、大中等全国电器连锁企业不同程度的扩张，电器零售业的市场集中度越来越高，与前几年的一枝独秀相比，其他电器连锁企业对市场份额的瓜分影晌了上海宝乐公司销售的快速增长。另一方面，销售增长速度的放慢也受到二级市场开拓及企业内部经营管理的影响，2005年是上海宝乐公司完成一级市场布局并开始向二级市场迅速扩张的一年，由于二级市场开店数量的剧增，而二级后场单店销隹额远远低于一级市场，2015年上海宝乐公司一级市场单店销隹额为900万元，二级小场单店销生额为420万元，二级市场的单店铺笆水平拉低了上海宝乐公司整体单店销住水平。与2015年相比，2016年上海宝乐公司销售收入增长的同时，公司净利润却不升反降，销售利润率也由2015年的3.65%降至2016年的1.6%,销售收入的增长未带来利润的同比增长，表3-3为2015年与2016年经营指标的对比。表3-32018、2016年上海宝乐经营指标对比表经营指标单位20152016增长率年倩售净额亿元181.86328.980.85%净利洵亿元6.654.8-27.82%净利率%3.65%1.6%-56.16%门店数量个931109824.00%单店销售额亿元1.15830.7512-35.15%费用率%5.59%8.02%43.47%3. 2上海宝乐二级市场竞争战略及营销组合4. 2.1上海宝乐进入二级市场的必然性从国外电器零售业的发展历程来看，最终都是朝着几家垄断经营的趋势发展，但就中国市场而言，直接进入寡头竞争或者垄断竞争是不太现实的，从理论角度讲，这也不利于行业健康发展。相比欧盟、日本、美国电器市场四、五家连锁占据6(以上，甚至80%的市场份额，差距甚远。从2015年起，并购成为电耦连锁扩张的主要方式，电器连镇巨头为了尽快实现全国性的店面布局，开始动用资本利器，通过并购，整合了一些区域化、小型的电器连锁企业。但是，各种集中化的方式并没有改变电器零代企业在市场的地位，电器企业的市场份额难以快速提升。一级市场竞争的白热化也让各大电器零蚀商们大伤元气，为打击竞争对手，频繁的促销和持续的低价策略使电器零住商们在一级市场上不同程度地出现利润下降，也让电器厂商不堪重负.频频出现的厂商关系恶化使电器零件企业不得不考虑建立更合理的盈利模式和规范行业内竞争.在新的盈利模式未建立、仃序的竞争格局未形成前，二级市场的开拓成为缓和竞争、改善厂商关系，同时旗得更多的厂商资源的仃效途径。对于电器零售企业而言，二级市场的进入势在必行，二级市场营销战略的正确与否，很大程度地影响着电器零传企业未来战略目标的实现。相对于一级市场竞争格司短期内难以改变，二级市场竞争先进入者先羸.5. 2.2上海宝乐公司二级市场经营现状(1)上海宝乐公司二级市场开拓历程作为中国最大的电器零售连锁企业，上海宝乐公司于2015年初才开始将目标市场转向二级市场.2015年7月，以进驻南京为标志，上海宝乐公司成功地完成了一级市场的战略布局，2015年下半年，上海宝乐公司迅速将扩张的重心转向了二级市场，截止2016年6月，在二级市场已开店139个。上海宝乐公司总裁期待通过三年的努力，实现二级市场10%的市场份额，取得全国范围内的领先地位。由于在二级市场开拓之初，上海宝乐公司未充分考虑到二级市场的特殊性及公司内部管理等因素的限制，对二级市场的开拓在战略上采取了与级片场相同的模式,无论从组织机构、资源配置、促销策略组合上都简单红制一级市场的开店模式，导致二级市场门店经营质量远远低于一级市场门店，二级市场开拓初期即出现了十分不尽人意的局面。(2)上海宝乐公司二级市场经营状况截止2016年6月，上海宝乐公司共开门店534个，我中二级市场门店139个。根据上海宝乐公司2016年上半年财务分析显示，二级市场半数以上的门店处于亏损状态.导致二级市场门店亏损的最直接原因在于班店精铸地低，经营质量差。目前上海宝乐公司二级市场的139个门店中，月均销售额500万以下的的有93个。3.2.3上海宝乐公司二级市场经营面临的问题(1)二级市场消费者的消费意识和消费习惯与一级市场差异大一顾客因素二级市场与一级市场存在很大的消费观念和消费行为的差别。我国二级市场基本上还处在比较强调产品的实际使用价值和物质利益，而不太注意产品的附加价值和精神享受的阶段，消费者重物质需要，轻文化服务需要，重枳累，轻消费，上海宝乐公司二级七场营销战略研究这与一级市场主要倡导的品牌消费及特色服务不同。由于这种消费观念的差别，二级后场消费者的消费行为相对一级市场理性、慎重，且由于经济水平的不同，二级布场消费苕对普通电器的消费高于高档电器的消费。目前在大城市已趋饱和的产品在一些中小城镇小场则刚刚进入消费高峰期，但低端电器相对于高端电器而言，电器零笆商所能赚取的利润也较低。二级市场消费者又具有比较浓厚的从众心理和攀比心理，某家用了什么好东西，很快就有其他人知道，并能带动一大批，形成良好的“示范效应”。如何正确把握二级市场消费者的习惯和心理，正确选择目标市场，并制定有针对性的营销战略，是电器企业首先必须解决的问题。来自当地电器零售企业及传统渠道的竞争一竞争者因素对于电器厂商而言，传统渠道在二级市场同样起着举足轻重的作用，传统渠道的特征决定企业在二级市场的渠道运作要比在线市场更长。在经济相对欠发达的二级市场，市场广大而分散，对其不宜直接掌控，渠道结构会长些，传统的粗放式层级代理制仍有用武之地，从而使传统经销商的商业价值派上了用场。传统渠道在现在和将来，还将是电器二级市场的主流销售渠道，这是二级市场的地理状况和经济发展状况所决定的一个基本国情。(3)厂商合作基础弱一供应商因素二级市场上，电器零售企业对供应商的依赖性远大于一级市场。由于大部分供应商在一级市场都有分公司，而在二级市场多采用办事处或代理商形式，在商品供货、厂商促销资源提供及人员配合上均存在一定难度。而对于中小品牌，芟至未设二级市场独立的分支机构或办事处等管理机构，这就造成基本的进货难、促销活动难等问题.一般情况卜.，制造商对电涔连锁企业新开门店展台位置、出样状况、促销员配置等均会提出自己的要求，在级市场，电潺连锁企业主要利用制造商的促销员推销商品，而自己的员工担当协调、平衡作用，这种操作模式已得到所有的电器连锁企业所肯定。但是在二级市场，这样的操作遇到了困难。3.2.4上海宝乐公司二级市场营销战略评估(1)对外部机会与威胁的分析不足从外部因素来看，盲目抢占片场、布阵使上海宝乐公司忽略了对二级市场的前期分析与对策研究，缺乏对二级市场的科学细分与准确定位，从而陷入了盲目开拓的局面。照搬一级市场的首箱、运作模式于二级市场，由于市场的特殊性，一级市场成功的经验未能给上海宝乐公司带来在二级市场上同样的成功。大部分二级市场门店在开业三天的热度过后，销售长期低迷，部分二级市场甚至在开首家店时也不能取得预期的销售颁，未能实现以往的“一炮而红”。加之对二级市场上的竞争对手如区域性电器企业和本土企业的竞争实力估计不足，遭遇区域性和本土电器企业为保卫市场而进行的顽强抵抗，即使是顽利开业的二级市场门店，在开业后的很长一段时间内仍不能实现稳定的钠传和市场份额的提升.二级市场消费者的冷检与市场各商家及渠道商的竞争，使上海宝乐公司遇到了在一级市场上不曾出现的竞争劣势和开拓压力。(2)内部资源配置与整合问题上海宝乐公司在二级市场上还面临着来自从企业内部各种因素的制约。二级市场组织机构不健全、授权不清晰：一级市场对二级市场的管理松散导致二级市场的执行力与工作绩效低：二级市场缺乏来自公司及一级市场的各项资源的充分支持与配合，对人员的管理和培训不能到位；业绩差，员工流失率高，二级市场的团队管理难，这些因素均成为二级市场发展中日益突出的问题所在。归根到底，盲目开拓与内、外资源整合的矛盾是上海宝乐公司二级市场开拓不利的主要原闪所在。如何正确地认识二级市场的机会与威胁，并充分发挥内部资源的优势，是上海宝乐公司二级市场营箱战略实施成败的关键所在。3.3上海宝乐公司现行营销策略存在问题分析3.3.1上海宝乐公司现行营销渠道策略分析当前我国城市电器市场有多种形式的营铺渠道，电器连锁店的发展势头很快：百货商场、电器专营商店还占据着一定的市场份额：一些综合性的超市尤其是洋超市开始抢滩中国市场，涉足电器销售.(D电器连锁店由于规模经营的效应、消费者购买电器产品的渐趋理性和选择多样化、电器生产企业的扶持和依赖，以上海宝乐、苏宇为首的全国性电连锁以及“中永通泰”(北京大中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰)为苜的地方性电器连锁发展势头迅猛，已成为城市电器销件的主要渠道.以上海宝乐为例，上海宝乐在几个城市电器产品销售的市场占有率己相当之高。当的，各个电器连锁经俏商在全国各地区一、二级城市的布点尚未全部完成，但是从实际情况看，凡是有这些电器连锁经销商布点的城市，电器销售的市场份额被占去了绝大多数,由国务院发展研究中心市场经济研究所、北京顾能市场调研中心组成的中国电器市场研究课题组提供的E中国城市电器渠道研究报告显示：1998年我国电器业流通渠道中专业电瑞连锁渠道的销售额占我国电器销仰总额的5%,1999年占9.2缸2000年占15.2001年占2薛,2002年为3代。连锁经销商凭着网络的扩张和高效运转速度在电器销售市场上的地位越来越高。可以预见，电粉连锁经销商很快将成为城市电器零售业的主导。这里可以以上海宝乐为例来说明电器连锁店的发展以及我市场地位。(2)百货商场电器部长期以来，电器企业依舞各城南中的大型百货商场完成了大部分的销售。同时，电器箱售也为各大商场的销售额、销伊利润额做出了很大的贡献。然而，近几年1.着电器销售利润率的下降，城市电器销仰终端的竞争日益激烈，百货商场的电瑞销售开始逐渐萎缩。电器越来越被视为百货商场的鸡肋,有的百货商场开始逐步退出了电器经营。(3)电器专营商在大型电器连锁经销商出现之前，城市中的电器专营商店与百货商场都是电瑞零传的主渠道，目前在连锁经销商还没有进入或柠虽然进入但没有辐射全面的地方，仍然有电器专营商店存在，营业面积在几十到几百平方米，一般经营几种电器产品，每种几个品牌，或者是单一品牌,但随若竞争的日趋激烈，这些电器专营商店的业务逐渐萎缩，现在很多商店专门经营小电器、灶具、热水器等，避开与大商场或大卖场的直接竞争。(4)大型超市当前大城市中的大型超市越来越多，现代化的大型综合超旧凭借着货物品种多、价格低、服务规范、购物环境自由等优势逐渐占据了现代零俗业的主导地位，人们对超市的依赖性也越来越大。随若入市后零售业的开放程度加大，沃尔玛、家乐福等洋超市在中国扩张的步伐进一步加快，国内诸如上海华联等超市集团也在奋起抗争。大型综合超市都有电器产品专区，但目前看来电器产品在超市的销伊并不十分乐观，超市中的电器品种不全，品牌也不多，一些低端的电器如灶具、小电器占多数。(5)品牌专卖店少数几个电器生产企业曾在几年前尝试过专卖店的形式，目前有些地方还保留着少数的品牌专卖店，有的是生产企业开的，也有的是生产企业授权经营的。但随着城市电器零售竞争逐渐激烈，专卖店越来越难以为继。专卖店耗费很高的经营成本,与大商场比有很大的劣势，现在存在的专卖店更多是厂家产品雇览与宣传的场所。从以上的城市市场电器销住渠道的分析可以看出：百优商场将失去传统的优势：大型超巾虽然将成为电器销售的生力军，但其电器产品品种受到限制；电器专营商会在城市的一定范囹内存在，但更多的是组成电器销售联盟或被电器连锁商吞并：电器连锁大卖场将成为城市电器销售的主要渠道，但在白色电器和消费类电子产品上，超市和百货商场仍然占有重要的市场地位。3. 3.2上海宝乐公司现行营销渠道存在的问题分析当前电器营销渠道中新出现的问题很多，使渠道管理的难度进一步增大。在买方市场的条件卜.，谁拥有高效的渠道，谁就能做好生产与销售和衔接。渠道管理的目标就是协调好渠道成员间的关系，减少摩擦与内耗，提高渠道的运作效率，实现厂家与渠道成员之间的“双赢”。当前城市电器市场营销渠道的管理要若重解决以下几个问题：(1)与电器连锁经销商的冲突与解决首先，企业应正面看待厂商关系，与电器连锁经销商建立战略合作关系，组成利益共同体。厂家与商家表面上看是存在利益矛盾的，就一件商品的利润来说，商家赚得多厂家就赚得少。但是应该看到只有商家把产品卖出去，利洵才能实现，而且卖的越多，双方才能赚的越多。厂家要善于运用关系营销的思维模式，若力于与经销商的长远发展。把注意力从冲突、谈判、控制转向整合、沟通与激励。具体地说，厂家应注重与商家共同建立协同优势，在零售拓展、物流运作、信用提供、促销推广等方面给予商家全力的支持。在产品方面，企业可以为大经销商提供专门的产品，为经销商提供专门产品的定制不仅可以增加经销商在消费者中的信普，又可以减少消费者购买此类产品时信息收集的麻烦，增加产品销罡。在信息方面，应该加强与经销商的信息交流，对于产品信息、消费者需求信息、市场变化信息能够相互共享。其次，企业的销件人员和商家的管理人员建立伙伴关系。连锁经销商的卖场管理机构大致相同，一般设有黑电、白电、通信、小电器等不同的部门，部门内每个人负费一个或者几个不同的品牌，称为品牌经理。厂家的负责管理零售终端的销售人员应该和这些品牌经理处理好关系，争取能成为良好的合作伙伴。厂家也应该对这些品牌经理制定相应的激励政策。这样使商家的品牌管理人员形成对厂家的忠诚，可以在厂商合作中更增进信任，加强合作关系。再次，充分利用电器连像经销商之间的竞争关系。(2)电器连锁卖场和其他零售终端的冲突与管理电器企业的渠道管理人员要重视对其他零售终端的管理。在有电器连锁大卖场的城市，百货商场、独立电器零售商店等所占市场份额可能比较小，但目前这些零售终端仍是不可或缺的，可能在以后的发展中大部分的百货商场会退出电器经营，但不会是全部。一方面，应该在其中选择出有相对竞争优势的商家予以重点支持，以期获得良好的是市场回报，另一方面也可以将它们发展成代理商，负贡对三级城市或农村市场的销售。这样厂家就会减少对连锁经俏商的依赖性。在对这些零件终端的促铺支持要和连锁经销商平等，对他们的供货、结算、返利等政策甚至要比对连锁经销商还要优忠。各种零售终端之间不可避免地会发生冲突，包括价格冲突、促销冲突、政策冲突等。