公司管理制度（适用于园林景观）汇编.docx

园林公司总经理房地产事业部工程管理部经理总承包公司公司常务副总经理总经理3、居间合同评审园林公司总经理房地产事业部法芬经理、工程管理部经理总承包公司公司常务副总经理4、招标文件评审园林公司总经理房地产事业部工程管理部经理成本副总一一一总承包公司公司常务副总经理5、标书评审（1）5（估金额50万元以下（含）商务标书评审园林公司总经理房地产事业部工程管理部经理一成本副总总承包公司公司常务副总经理（2）合同金额50万元以上及重、特大项目商务标书评审园林公司总经理房地产事业那工程管理部经理成本副总一一一房地产事业部常务副总总承包公司公司常务副总经理一总经理（3）重特大项目技术标书评审园林公司总经理房地产事业部工程管理部经理成本副总房地产事业部常务副总总承包公司公司常务副总经理6、园林景观合同评审（1）合同金额50万元以内（含）园林公司内部评审一园林公司总经理房地产事业部法务经理、工程管理部经理、成本副总审核完毕后根据董事长授权由园林公司总经理卷订.（2）合同金额200万元以内（含）园林公司总经理一房地产事业部法务经理、工程管理部经理、成本副总一一一房地产事业部常务副总总承包公司公司常务副总经理总经理（3）合同金额200万元以上园林公司总经理-一房地产事业部法务经理、工程管理部经理、成本副总一一-房地产事业部常务副总控股总承包公司常务副总总经理-总承包公司公司法务副总董事长（4）内部业务合同评审流程园林公司内部评审房地产事业部法务经理房地产事业部常务副总总承包公司公司常务副总经理7、备注内部业芬信息、招标文件、标书等由园林公司总经理组织内部评审通过即可.若存在争议上报房地产事业部工程管理部经理、总承包公司公司常务副总经理裁决。第三章生产管理制度1、生产进度计划（D总计划、月计划项目部技术员、预算员共同编制项目经理审核园林公司总经理审核房地产事业部工程管理部经理审批后项目按照计划执行（2）周计划项目部技术员、预算员共同编制项目经理审批2、材料计划项目部技术员、预算员共同编制项目经理审批（后上报园林公司，具体见E材料管理流程B）3、机械租赁合同（1）内部租赁各项目提报机具需求计划园林公司总经理房地产事业部工程管理部经理Ei林公司项目部仓库报关员向总承包服务中心提报计划（2）外部租赁（服务中心机具调拨时间不足、麻存*不足的情况下采取外部租赁措施）合同金额50万元以内（含），以计算工程量方式记取合同领各项目提报机具需求计划园林公司总经理房地产事业部法务经理、工程管理部经理合同金5«50万元以内（含），以台班/时方式记取合同旗各项目提报机具需求计划园林公司总经理房地产事业部法务经理、工程管理部经理、总承包服务中心经理合同金额50万元以上园林公司总经理房地产事业部工程管理部经理、法务经理、服务中心经理总承包公司公司常务副总经理总经理第四章材料管理制度1、苗木采购（1） 20万元内及单株金额5000元以内（含）苗木基地或景观项目负责人园林公司总经理房地产事业部工程管理部经理（1）50万元以内及单株金额5000元以上（含）苗木基地负货人园林公司总经理房地产事业部工程管理部经理总承包公司公司常务副总经理（2） 50万元以上苗木塘地负责人-园林公司总经理房地产事业部工程管理部经理-总承包公司公司常务副总一董事长2、工程材料及苗木基地日常使用易耗品采购（I）IO万元以内（含）报价会筌审批流程园林公司采购员编制报价审批单园林公司采购负货审核园林公司总经理审批一一采购员采购（房地产事业部物资管理中心审核部事后审核）（2） 10万元以上招标评审园林公司总经理房地产事业部工程管理部经理成本副总、材料副总一一房地产事业部常务副总总承包公司公司常务副总经理（100万元以内）若合同金额超过100万由董事长审批（3） 10万元以上合同审批流程园林公司采购员根据招标文件、与供应商商务洽谈的内容草拟合同文本园林公司采购科长、园林公司总经理、房地产事业部法务经理、工程管理部经理审核房地产事业部工程管理部经理审核房地产事业部常务副总审批一一总承包公司公司常务副总审批若合同金额超过100万元由董事长审批3、雒修材料采购（1）采购金额在1万元以内（含）园林公司维修负成人-园林公司总经理（2）采购金额在1万元以上（雉修金Ii基本不超过10万）园林公司维修负贡人一园林公司总经理一房地产事业部材料副总第五章分包管理制度1、分包合同(1)合同金薮10万以内(含)园林公司内部评审房地产事业部法务经理园林公司总经理审批(2)合同金额50万以内(含)园林公司总经理一一房地产事业部法务经理、工程管理部经理、成本副总总承包公司公司常务副总审批(3)合同金额50万以上园林公司总经理房地产事业部法务经理、工程管理部经理、成本副总总承包公司公司常务副总董事长审批2、分包结算(1)合同金额10万以内(含)分包队伍上报分包工程结算资料园林公司预算员审核并组织内部会签总承包公司公司工程审计中心抽审园林公司总经理审批(2)合同金额50万以内(含)分包队伍上报分包工程结算资料一一园林公司预算员审核并组织内部会签园林公司总经理房地产事业部工程管理部经理总承包公司公司工程审计中心全审总承包公司公司常务副总经理审批(3)合同金额50万以上分包队伍上报分包工程结算资料一园林公司预算员审核并组织内部会卷园林公司总经理房地产事业部工程管理部经理一总承包公司公司工程审计中心一一总承包公司公司常务副总审核-董事长审批第六章财务管理制度第一节资金计划管理各项目经理,部门负五人申请园林公司总账财务汇总、审核一一房地产事业部财务经理审核园林公司总经理审核房地产事业部财务总监更核总承包公司公司常务副总经理审批第二节资金支付管理1、10万元以内(含)资金支付园林公司对口部门提出申请园林公司内部组织审核房地产事业部财务经理审核园林公司总经理审核房地产事业部工程管理部经理审核房地产事业部财务总监审核2、50万元以内（含）资金支付园林公司对口部门提出申请园林公司内部组织审核房地产事业部财务经理审核园林公司总经理审核房地产事业部工程管理部经理审核房地产事业部财务总监审核总承包公司公司常务副总经理审批3、50万元以上资金支付园林公司对口部门提出申请园林公司内部组织审核一厉地产事业部财务经理审核园林公司总经理审核房地产事业部工程管理部经理审核房地产事业部财务总监审核总承包公司公司常务副总经理审核猿事长审批4、职工生活费、职工借歙（1000元以内）、苗木基地或软景施工临时用工工资、苗木基地或软景施工临时机械（无发票用油票代替）园林公司对口部门提出申请园林公司内部组织审核园林公司总经理审核第三节日常费用票据审批管理1、普通管理人员日常费用（差旅费、市内交通费、招待费等）票据审批:使用人员填制相应发票报箱审批单一项目经理/总经理审核一房地产事业部财务出纳登记一房地产事业部财务经理审核一房地产财务总监审核一总承包公司公司常务副总经理审批一费用冲抵或领取，2、程理层日常费用（差旅费、市内交通费、招待费等）票据审批：使用人填制相应发票报销审批单一一房地产事业部财务出纳登记房地产事业部财务经理审核一房地产财务总监审核总承包公司公司常务副总经理审批费用冲抵或领取3、材料费用的票据审批I园林公司发票经办人制单项目经理审核园林公司材料负成审核-一一园林公司财务负货审核园林公司总经理审核总承包公司公司票据审计部事后审批登记员核销并修改数据4、合同款支付费用的票据审批：园林公司发票经办人制单园林公司总经理审批房地产事业部财务总监审核总承包公司公司票据审计部事后审批一一登记员核销并修改数据第四节备用金管理制度1、金额W5000元申请人制单一项目经理/部门负货人审核财分出纳人员登记房地产事业部财务经理审核房地产事业部财务总监复核园林公司公司总经理审批2、金额5000申请人制单项目经理/部门负责人审核财务出纳人员登记一房地产事业部财务经理审核房地产财务总监审核园林公司总经理审核房地产常务副总审核-总承包公司公司常务副总经理审批第七章其它管理问题1、景观设计问题初级阶段主耍以硬景施工为主，采取甲方委托设计，内部人员参与设计过程的方式开展工作。2、财务人员配置初级阶段，园林景观公司业务员较少，配置总账会计个，出纳个（暂时由房地产事业部财务管理部出纳兼耿）。3、车辆津贴管理办法参照房地产事业部项目公司标准执行.如何落实好公司管理制度很多时候，企业费了很大的精力制定和完善了规章制度，却往往忽视了在执行过程中存在的一些问题，现实情况往往是企业的制度只是象征性地“贴”在了堵上，却忽视r它应该发挥的作用，员工视而不见，制度并没有真正落实到执行中去，制度成了一种名副其实的摆设，最终导致制度执行力习惯性流产。如何让制度从墙上走下来，确保在执行过程中落实执行到位，企业规章制度如何落实？领导者应抓好以下几个方面的工作。1 .制度必须从墙上“走”下来，不能形同虚设要保证制度切实在工作的每一个环节、工序、细节上发挥作用,制度执行所能达到的某种效果、深度和广度，从某种意义上来说与领导者的求视程度、执行力度是密不可分的。因为部门领导是推动制度执行的贯彻者、执行者和监督者，只仃他们从思想意识上认识和重视制度,并身体力行地垂范执行，才能够有说服力地带动职工，推动制度的纵深化执行，充分发挥制度在工作中的指导、规范和制约作用。同时，制度也是衡量工作的一把标尺，工作的程序、标准要罪制度来规范和指导。日本本田公司严细全员质量管理制度，它所倡导和突出的重点和中心就是制度执行力。它要求员工要不打折扣地执行公司制定的所有质量制度，即便是某制度存在质量欠缺、标准差别或其他方面的问题，在未确定修改前也必须定无条件地、假化地执行。无条件、百分百地执行使得丰田公司的全员质量管理制度走在了世界同行业的前列。2 .制定出制度，就必须不打折扣地贯彻执行并坚定落实麦当劳就是因为像铁一般地执行制度，从而诠糅和树立了为顾客完美服务的口碑.麦当劳的制度非常严格，如坚持用100的纯牛肉：所有原料供应来源必须符合国际标准；并要通过40多项指标的严格检测；炸出来的普条在保温箱中搜放的时间超过7分钟就必须扔掉正是这些看似微不足道的服务细节，铸就了麦当劳帝国经营不衰的神话.3 .提高制度执行力，不能局限于做的过程，更要注重执行结果关键落脚点在做好，落实执行到位.在实际中，制度执行到位,不仅拘泥在“执行”两个字上，执行到位，就必须对执行过程和结果完全负责。没有过程的执行是纸上谈兵和自欺欺人：反过来，没有结果的执行，就是白费力气。所以，做每一件工作或事情时，都要刻意培养和建立逆向结果导向思维，从结果倒推过程。即执行之前，先要设定达到什么目的和效果，并且确保执行到位需要做哪些准备和工作，这是至关重要的。只有以结果思维引导和控制行为，才能确保制度的执行。总之，管理者和执行者只要做到了上述几点，并在制度执行过程中善于、勒于动脑分析，精于用逻辑分析执行中存在的问题，及时应对和解决问题，那么制度的执行到位就不会再是问题。以上就是企业规章制度如何落实的相关内容。希望对您有所梢助。