全面推进ERP系统应用的对策探讨毕业论文(设计)44309.docx

毕业综合实践课题名称：宁波好孩子儿童用品有限公司ER系统的应用1、本课题的基本内容和详细支配:基本内容：宁波好孩子儿童用品有限公司实施ERP/面临的现状实施I-RP的必要性ERP在宁波好孩子儿童用品有限公司的/用前景ERP在宁波好孩子儿童用品有限公司运用出现E问题及解决的方法详细支配：充分利用网上的资源，/解ERP通过在宁波好孩子儿童用品有限公司f实习，了解相关信息，并进行信息的搜寻工作依据自己在工作中获得的体会及阅历,将ERP和电子商务结合起来,为企业带来更好的效益2、本课题解决的关键问题及措施和建议:本文通过对宁波好孩子儿童用品有限公司实施ERP运用所出现的问题进行分析，从而提出解决问题的决策。3、指导老师评价与改进看法、建议:（一）相识ERP实质，确定合适的系统实施目标二）变更ERP系统实施后的管理观念（三）提高ERP系统组织与管理的实力（四）保证ERP系统实施基础数据的精确性与完整性四、企业有效推动ERP系统应用的策略（一）以人为本，从思想、观念上加以改进二）以技术为指导,通过改进技术提高胜利率五、结束语参考文献却超越了传统的MRPn,它是以顾客驱动的、基于时间的、面对整个供应链管理的企业资源支配。除了MRPII已有的生产资源支配，制造、财务、销生、选购等功能外，还有质量管理，试验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。它集信息技术与先进的管理思想于一身，核心目标是实现对整个供应链的有效管理，满意企业合理调配资源、最大化地创建社会财宝的要求，成为企业在信息时代生存、发展的有力保障，为企业”运筹帷幄、决胜里”供应有效的服务。二、ERP的核心管理思想ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面：体现对整个供应链资源进行管理的思想体现精益生产、同步工程和灵敏制造的思想体现事先支配与事中限制的思想E即系统中的支配体系主要包括：主生产支配、物料需求支配、实力支配、选购支配、销售执行支配、利润支配、财务预算和人力资源支配等，而且这些支配功能与价值限制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理(TranSaCtiOn)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一样性。从而实现了依据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，变更了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中限制和实时做出决策。此外，支配、事务处理、限制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变更的响应速度。三、实施ERP对企业现代化的详细意义实施ERP能够促进我国企业实现现代化发展，详细意义主要表现在以下几方面：我国广阔企业应用ERP的根本目的就是在学习、探讨和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，尽快变更落后的企业管理模式，进而建立起一套新的符合市场经济体制的企业管理模式。企业应用ERP肯定要带动企业管理现代化，努力实现企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，进而推动我国工业化进程，确保国民经济可持续发展。大量的探讨与实践已经充分表明，ERP作为一种现代企业管理的思想和方法与社会生产关系和社会生产制度没有干脆关系，属生产力范畴，旨在提高企业的管理水平和生产力水平。因此，大力推广应用ERP,并使其快速转化为现实生产力，乃是世界各国企业所共同追求的目标，不受任何国界、国情、厂情的影响和限制。事实上，推广应用ERP就是有效的促使我国企业管理朝着更加科学化、合理化和规范化方向发展的种详细方法和途径。谁能审时度势,刚好驾驭和应用这一方法和途径，谁就能通过管理创新快速变更自己管理落后的面貌，缩小与西方工业发达国家企业在管理水平和生产力水平上的差距，谁就能在21世纪全球竞争中提高自己的竞争实力、生存实力与发展实力。四、案例分析宁波好孩子儿童用有限公司ERp系统的实施（一）公司背景好孩子集团创立于1989年，是中国目前规模最大从事儿童用品的研发、制造、分销和零售的企业。好孩子集团秉承“健康、才智、爱心”的理念，以“关切孩子、服务家庭”为宗旨，为广阔家庭供应全系列的母婴用品。“好孩子”在中国儿童用品德业拥有“中国驰名商标”和“中国名牌”的称号,产品销往全世界70多个国家和地区。好孩子集团主动于社会公益事业，1996年创设了“好孩子教化基金”，2000年创立了中国具有影响力的科学育儿网站2010年11月24日10时，好孩子国际控股有限公司在香港联合证券交易所挂牌上市，股票代码为1086»本公司主要经营童车，璃车配件等。公司秉承“顾客里上，锐意进缺的经营理念.垩升*客户第”的原则为广阔客户供应优质的服务.随着中国市场与国际市场的接轨，适应国际市场竞争法则，以强势胜出，已成为现代化企业燃眉之急的问题。而提高企业H身的竞争实力，是解决这个问题的根本所在。先泰公司从2003年起先与北京神州数码管理系统有限公司合作推行的企业资源支配（ERP）管理系统，成为变更传统的管理思维模式，进行流程再造，全面提升企业经营管理水平的一项有效措施，最终达到了降低企业运营成本，提高企业经济效益及资源的利用率，实现了企业管理的信息化。（二）ERP实施前管理背景光泰公司以往的物流管理不到位，例如库存产品的流程监管及日常进销存管理上，管理部门即是库存商品的“会计”，同时又是“出纳”，其物流工作没有处于其他任何一个部门的有效监管范围内，而且手工记账繁琐，各项信息数据不能共享，很难分析问题。在口常工作上，各部门汇总上报的进销存数据口径不一，库存管理的“收付实现制”与“权责发生制”相互混杂在一起，使得领导对数据的精确性产生怀疑，可比性差，无法作为公司生产经营的决策依据。更有甚者,对公司的生产经营产生误导。另外，在成品、原料及备品备件等管理流程上，也存在着或多或少的问题，有待去规范和解决。为此，多年来先泰公司始终尝试和摸索着各种各样的解决方法，但效果均不志向。直到2003年公司胜利开发和上线实施的企业资源支配（ERP）管理系统，才将以上所面临的问题逐一加以解决。（三）公司实施ERP系统就企业内部而言，ERP系统是企业范围内进行预料、支配及制表的一套工具。它能够将客户与供应商完整地连接在一条供应链上，先泰公司通过应用，已证明白销售、市场、生产、选购、财务、新产品开发和人力资源等部门的整体协调与运作。1. ERP系统的逐步建立。先泰公司进行了基本信息、管理维护、自定报表、物流管理存货、订单、选购、应收、应付、会计总账、自动分录、工单、物料需求等共15个子系统的上线实施工作，形成:（1）物流监控体系包括：原材料从支配到选购、检验入库，再到车间领用等一系列监控流程；产成品从车间生产出来，经过检验、入库直至销售等一系列监控流程；原料库、成品库、备品备件库等库存数量随时查询。（2）资金流监控体系包括：客户信用限制：应收款项账龄分析及回款考核：应付账款账龄分析及选购付款限制。经过近三年的实施，先泰公司已基本实现对物流与资金流的有机结合运用，使企业具有了现代企业应具备的管理水平。2. ERP使各项信息刚好、精确汇总，达到查询共享企业实施ERP最重要的一个目标是打造一个集成的、实时的信息平台，打造“整个公司是一个整体”。全部可公开的业务信息，经逐级授权后可在公司内部充分交换和共享，公司员工（包拈决策层和执行层）在可获得信息后从不同的角度，分别刚好响应，从而提高公司整体的工作效率及反映实力，以适应快速多变的市场需求。就像大多数国内企业信息化建设的状态一样，先泰公司在实施ERP系统之前，业务系统、账务系统、办公系统等多套不同的系统在支撑各职能部门的事前和事中，以达到预防为主，限制为辅的目的。同时，借助ERP账龄分析系统监控应收账款超期状况，以天为计算单位，超出合同约定时间的款项，ERP自动预警并停止发货，进入催收程序，由业务员或专职人员负责清欠，取得了显著成果。5. ERP促进了传统管理思想的转变ERP系统是一种先进的管理工具，要求企业管理人员的岗位有明晰的职贡，权费分明，强调货随意识和服务意识。在流程节点的每一个环节都实施ERp对整个企业全部资源的支配管理。通过ERp系统流程得以优化，对管理人员的业务行为起到约束和限制的作用。（四）实施ERp取得的效益经过对ERP管理系统三年来的摸索、开发与深挖其潜能，先泰公司已取得显著的管理效益和经济效益：1 .管理效益（1）规范并加大物流管理力度，理顺公司物流管理流程，使得物流库存成本处于最佳成本底限。通过有效的日常监管，以达到节约资金，降低库存成本的目的。杜绝了物流方面违堂、违法行为的发生，提高了员工工作效率，增加了管理效果。（2）通过ERp管理系统与财务管理系统的相互核对、补充，不断寻求物流与资金流的最佳结合点，提高了产品周转频次，加速了流淌资金的周转，并通过ERp系统的信用限制模块，加强了对应收账款的分析与考核，加速了资金周转，杜绝“坏账”发生，削减坏账近500万元。(3)随着ERP项目的开展,尤其是ERP流程的不断完善,克服了管理人员的管理行为随意性，促使员工渐渐变更以往处理事情的逻辑思维，明白自己的作业不仅把现有的操作流程要引入系统，更重要的可以发觉原有工作的不合理处，把ERP中先进的管理思想和手段融入到流程中，并通过“为下道工序”若想，使为“创建客户”服务思想的宗旨不断巩固。2 .经济效益(1)库存下降30%50%这是人们说得最多的效益，因为它可使企业的库存投资削减40%一50%,库存周转率提高约50%。(2)延期交货现象削减50%当库存削减且很稳定的时候，企业的服务水平提高了。企业的准时交货率平均提高25%,误期率平均降低25%,从而大大提高了企业的信誉。(3)选购提前期缩短40%选购人员有了刚好精确生产支配的信息，能够集中精力进行价值分析、货源选择，探讨谈判策略并了解生产问题，从而缩短了选购时间，节约了选购班用。(4)制造成本降低12%由于库存班用的下降，劳动力的节约，人员和选购费用节约，支出削减等一系列人、财、物的正向效应，降低了生产成本。二.我国ERP实施过程中存在的主要问题（一）系统实施目标相识不准目前，仃很多实施ERP软件的企业对实施目标缺乏清楚的描述，因而在项目实施完毕后，无法客观评估一方面，ERP系统是一种为f获得以财务管理为中心的管理过程，但企业中的各部门之间缺乏对这一问题的统一-相识。多数企业仅由财务部门来牵头实施，没有从整体管理的角度考虑实施，因此，备部门难以协作，诸多要素难以到位，从而无法实现全面集成.另一方面，实施/ERP系统的企业往往希望ERP系统可以替代管理者决策，但信息系统不行能代替管理齐去了解个困难系统中的因果关系。它只会把大堆数据放在管理者而前，而管理者本身必需知道如何从中提取揖要的信息.想要通过ERP软件科学的管理企业，起到确定性作用的仍是决策者而非软件本身。因此，对于ERP系统实施目标的定位不能超出ERP作为种软件的实力范闹。（二供乏应用ERP系统后的管理对策与ERP系统实施相关的工作内容包括业务流程优化、部门重组和人属调整，这些会冲击到企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及权费关系和体制结构等。但目前国内多数企业由于种种缘由，没有对上述内容进行刚好调整和重塑，从而影晌/ERP系统的实施效果.这些企业虽然已实施ERP系统，但由于对不确定性变革结果的担忧，最终仍保留了部分旧的管理思想和模式，这种不怡当的管理对策严峻阻碍了企业的发展。另外，保守的企业文化导致了原有作风和习惯的持续。未能变更原来的工作看法，调整工作作风，抛弃已不适应现状的工作习惯也影响了该系统的实施效果。加之，企业领导没有足够的决心冲破企业内部的各种阻力，对丁流程再造过F形式，原来的程序和方法没有彻底变更；对于权力的应新安排和组织结构调整上得过且过，没有事在必行的力。（三）缺乏有效的项目组织与管理ERP系统的实施管理是本着整体规划，分步实施的原则。对ERP项目全部方面进行支配、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而实行的内部和外部的持续性的工作程序。据不完全统计，我国目前已有数千家企业购买了ERp软件,但最终按期按预算胜利实施,实现系统集成的只占10%20%、出现的问题可分为如下几个方面：在制定生产支配的过程中，不能刚好获得来自于选购、库存、销售中的精确数据，从而不能保证支配的持续性和可执行性：组织、管理上，由丁企业高值管理者不重视、缺乏有效的整体规划、缺乏必要的沟通机制、项目管理混乱等问题的出现，使旧的管理方法没有得到较好的改善，从而影响了ERP系统的实施效果，（四）数据质盘难以保证ERP系统的顺当实施在很大程度上是取决于数据资料的精确性和完整性。这些数据资料内容繁多困难，一般占到ERP系统工作增的70%左右。企业实施ERP系统中有关数据质量所出现的问题也是层出不穷，如企业花优大量资金购进或开发各种管理软件，但是当须要各种数据时总是残跳不全：企业部门之间的信息沟通很不够，信息孤岛现缭普遍存在；ERP系统实施须要大量基础数据，然而部分企业在基班数据未打算充分的状况下就实施ERP系统,这些都导致了ERp系统本身就不能顺当实施.三.对ERP实旅过程问题的分析i!F价（一）相识ERP实质，确定合适的系统实施目标若想提高ERP系统实施的胜利率，企业领导人必需确定合理的期望值来相识ERP系统的实质、衡量系统实施绩效，不能盲目过高估计期型值.ERP系统的事实上就是一个集成系统，通过有效的数据共享和流程盛合，以及依罪最佳实践支持的业务工程，ERp软件通过实施在企业内所建立的ERp管理系统，变更企业做事的方式，提高企业的运行速度和管理效率。然而就是因为企业管理者对ERP实质缺乏充分的相识，导致在我国企业的实施经验中，多数企业仅由财务部门实施，没有从企业整体角度考虑实施，从而导致了资源整合效果不佳.为此产生了一系列严峻后果，如数据的盎发输入和亚复储存：，无法实现物流、资金流、信息流的统;企业各项经营业务的财务信息不能刚好精确地得到反馈，对资金刘泉军（浅谀企业如何实施ERPh沿海企费与科技,2006印第4期，北京K）OO89流缺乏全局的管理和限制：财务系统对重组后的业务流程不能达到很好的支持，对业务活动的成本限制实力不强。解决这问题的对策就是将ERP的财务管理与其他模块有效地集成。（二）变更ERP系统实籁后的管理观念ERP项目实施经常伴随若企业的管理变革,然而国内多数企业虽然已经实施了ERP系统，但是管理观念没有较彻底的进行转变。仍旧存在些阅历主义员工，他们保留着原有的管理观念.企业接受新事物的看法和实力是相辅相成的，看法端正，实力迟早会熬炼出来，看法不端正，自然不会投入时间熬炼，就更谈不上提高实力。还有部分员工受点挫折就怀疑产品不会适，把奏任推脱到软件身上，为自己用不好ERP找借口，归其本质就在于畏惧变革.。因此，企业管理者必需变更ERP系统实施后的管理观念，才能更有效的协作其他方面的变更。（三）提高ERP系统组织与管理的实力观念的变更、产品的变更离不开企业内部组织管理的变更。若想提高ERP系统组织和管理的实力，须耍做好很多方面.第一，须要对企业现有的业务流程和组织结构进行根本的再考虑和重新设计。其次，要实行有效措施来加强ERP的财务管理与选购、销告、生产以及其他模块的集成。第三，企业在运营该系统时，要获得组织高层的有力支持，甚至是由地位仅次于CEo的常务副总裁亲自牵头实施。第四，详细负责ERP系统的项目经理，必需是以前在其他组织，有从业阅历的专业人士提高ERP系统组织和管理实力，可以带来高效率的信息传递；可以改善物流速度和质量，严密监视过程的状态和目标，越过空间来协调过程：可以借助工具可刚好发觉和限制原料过量与停工待料现象、产品积质现象及销住环节的呆帐现象，刚好解决奢侈问题，刚好暴露管理瓶颈因此,提高了ERP系统组织与管理的实力，实施ERP才能够有效解决企业的诸多困扰。（四）保证ERP系统实能基础数据的精确性与完整性有人将企业实施管理信息系统从技术、管理、数据三%的相对重要性说成是：“三分技术，七分管理，十二分数据”，系统的基础数据在ERP系统开发中发挥着至关重要的作用。但由于我国企业大多没有经过计算机发展的数据处理阶段，所以数据管理基础特别薄弱。目前我国大多数企业CIMS、PDM、P1.M的应用还处于初级阶段。企业内部的管理数据滞后严峻，产品数据分类不科学、隹找困难。企业外部的市场和客户数据都不完整、不精确，须要各种数据时总是残缺不全。而且各部门之间的分类标准也不一样，仍是分散的信息孤岛.使得部门间数据共享实力很弱，不仅影响企业生产、决策的效率，而且为基础数据的标准化带来了很大的难度。这就导致了所谓的“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”，垃圾数据是不能据以指导生产的.因此确保数据的精确性成为有效推动ERP系统的必要措施之一。四,企业有效推动ERP系统应用的策略（一）以人为本，从思想、观念上加以改进1 .提高全体员工对ERP系统的认知ERP系统实现/企业的物质资源、资金资源和信息资源的整合，实现/系统的集成，为此要求每一个岗位上的员工都应依据系统的要求供应精确的信息，并为信息的精确性和刚好性负贵。因此，ERP系统的运行，须要企业的员工具有很强的大局观念和贡任心，要有一个共同的相识，明白自己的工作于整个ERP系统的运行休戚相关。对全员的培训显得至关重要，要舍得培训投入，始终如一地进行全员培训，借助培训手段统相识，使得中层管理者和基层人员也能充分相识和理解ERP的实质，局部利益听从总体利益，上下协调一样地开展ERP的建设，为ERP胜利实施供应基本保障。2 .加强高层管理者对ERP系统的重视程度ERP系统虽是融入企业的管理模式和管理思想，能规的管理潦程，但不能代替管理者进行决策。对企业至关重要的决策,如发展战略、竞争战略、市场定位、营销策略组合、人力资源、管理限制等等，只能由该企业管理人力做出,ERP软件不能代劳。企业高层管理者对ERP系统的重视程度将制约其发展水平和状况。详细可体现为以下四个方面：首先，项目的决策必需有企业“把手”的同意，只有企业高层管理者相识到ERP是企业底得竞争的有效工具，才能适时作出正确的投资决策。其次，ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人的系统。要使ERP系统真正有效地发挥作用，就必需有充分的思想打算去变更企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式，这些都须要企业高层管理者的介入和决心。再次，ERP的实施过程中困难和障碍是不行避开的，这时就须要企业高乂管理者来解决困难、解除障碍.最终，企业的，一把手，要对ERP项目的实施应用负最终责任。3 .建立与ERP相适应的企业文化ERP系统与企业文化都是以提升企业竞争力为目标,若眼于企业长远利益以及可持续发展实力的。企业文化主要通过企业精神、理念等来影响企业职员，增加企业凝合力：ERP则主要通过信息、技术等方面的建设来影响企业生产技术、管理手段，提高企业效率，打破企业原有瓶颈。两者的相互结合能更加有效地达到提高企业竞争力的目标。ERP系统的有效运用须要通过企业文化引导企业员工转变观念，接受信息化带来的新理念，从而促使企业对信息化成果的主动引进和有效利用。此时的企业文化应当以人为中心，留意发挥员工的主动性、主动性和创建：强调协作精神。4 .改革旧的企业组织结构与管理模式依据ERP的现代管理思想谢整企业结构和改革生产经营管理模式，应当充分相识改革企业管理模式的重要性与艰难性。很多企业在实施ERP系统时,对必需实行业务流程重:组缺乏醒悟的相识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，为使企业想通过实施ERP系统来提裔管理水平和整体素养的目的难以达到。同时，业务流程重组必定会涉及到部门职能的重新划分、岗位职费的调整、权力利益的重新安排等方面的问题，而且新的管理方式对人i素养提出了更育的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触心情。企业必需对这类问题引起重视，并且妥当处理这些问题，这正是ERP系统实施的难处。5 .进行有效的项目管理所谓ERP项目管理，就是将ERP软件与企业实际状况相结合，利用软件将企业的信息流、资金流、物流等有机地结合起来，最终实现企业系统运行的集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化的过程，是一个将软件胜利应用于企业的过程。如何进行有效的项目管理，以下几点为笔者浅见：第，企业的高层领导和部门级的管理人员要努力学习ERP的管理理念。其次，要仔细分析企业的管理现状和人员现状，在整个企业范围内，要形成一种共识，即要打灯变更自己以适应ERP管理理念的要求.上述两点在上文已提到，这里只是亚豆强调。第三，在以上两方面工作的基础上，成立两级组织，即项目小组和项目指导委员会。第四，应当制定一份项目公约，指明项目的范闱、目标和人员的职贡.第五，制定切实可行的项目支配，既要从容，又耍紧迫.第六，在项目实施的过程中，应当留意到专家或实施顾问的帮助，要听取他们的看法，但不能自从。第七，在项目的实施过程中，随时应当留意的是做好项目的限制。（二）以技术为先导，通过改进技术提高胜利率1.视企业实施ERP项目前的可行性分析对ERP项目的实施进行可行性分析，是企业对ERP系统进步了解与相识的过程，是企业对本身进行重新相识与解剂的过程，是确定企业是否具符实施ERP项目所要求的条件的科学论证，也是企业立项后对ERP软件选型的宙要依据。因此，企业在实施ERP项目前，是否做可行性分析，干脆确定若ERP项目实施的成败。可行性分析包括人员的可行性、经济上的可行性、技术上的可行性、企业管理机制与组织行为的可行性在内的分析，是企业胜利实施ERP的重要前提，也是实施ERP项目必不行少的步骤.2.全面考察，选准软件供应商正所谓：工欲善其事，必先利其罂。企业若想引进ERP系统,首先需依据企业自身需求和目的选择合适的ERP系统，也就是说先做自我分析与诊断，再深化考察多家供应商及其服务客户。要做好投入产出分析，留意成本的合理性，既不要片面追求全面的软件造成奢侈，也不必为节约一时成本无法满意将来发展。供应商最好有同行业客户的服务阅历，要有胜利实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据打算中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素养及其后续服务的实力.选软件供应商犹如选择婚侣，不行不慎，选好合作伙伴就胜利了一半。建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素：（1）软件公司的性质；（2）软件公司的开发实力；（3）软件公司的服务体系和服务实力：（4）软件产品的易用性：软件产品的扩展性：软件产品的升级性：（7）软件产品的生命周期;（8）软件产品的价格体系：3,高度重视数据的精确性，建立必要的贵任制度无论手工系统或是计算机系统都不能站在谎言的环境卜牛存,ERP实施过程中70%的工作都是基础数据的收臾、整理和应用。ERP系统的实施是要在企业内部建立起一个高度集成的信息化管理平台，其原有管理系统的数据须要转换、迁移到ERP系统中，不精画的数据对于无辜的计算机来说其实就是谎言。他们只能被计算机用来高速地产生错误的答案.从而，影响决策者的推断.最终导致ERP系统实施的失败。因此，必需建立明幽的先任制度，数据操作的各个环节上的精确性都要有专人负货。否则，数据的准口行没有保证，这将不利于ERP的胜利实施。4 .将ERP的实施分为合理的几个阶段ERP的实施是一个巨大的工程，依据“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”的原则，在实施ERP建设的过程中，不能贪大求全。因此，要求运用者将其划分为不同阶段，以便于限制,最终确保实施胜利。以下为两种划分观点：第一，依据ERP粗蛊的功能范围划分，ERP的实施过程可以划分为3个阶段，即实现基本MRP、实现闭环MRP、实现财务管理和生产管理的集成以及模拟功能。这种划分方式乂称纵向划分。其次，对于纵向划分的每个阶段，又有一个从起先到实现的过程。这个过程可以划分为六个阶段,即项目组织和培训、原型测试（计算机试点）、运行环境的建立、会议室试点和现场试点、系统切换、持续不断的改进。这种划分方式又称横向划分。将ERP的实施工作划分为上述阶段，可以使实施工作仃步骤、有条理的进行，削减企业多走弯路。同时，这样的阶段划分，可以使各部门各员工的分目标明确，从而实施起来更加简堆，分目标的胜利实施必定可以导致总目标的胜利实施。5 .有效整合，专业支撑首先，实施ERP须要将专业IT人员逐步集中，为整个企业的信息化工作服务，通过专业IT人员的集中，建立内部的负贵支撑维护的专业队伍：整合公司IT队伍构成二级专业维护、集成、开发支掠队伍，利用和发挥社会上有良好资质的国内外专业IT公司，组成第三级支撑体系。其次，建立统一的数据模型（客户/产品/资源/管理），将分散的数据逐步规范、统-以内部数据中心的形式将运营、管理数据集中，支控经营分析和管理决策。最终，揩服务器、存储设备等馁件渐渐集中管理、集中运用、集中维护，提高资源利用率，神保ERP项目的胜利。五.结束语企业若能胜利实施ERP,那么带来的效益将是显著的。详细表现为，企业内部的资金流、物流、信息流得到一体化管理，资金效率实现最优化，物流顺畅r,信息资源充分共享了，增加了企业对市场快速做出反应的实力。虽然，实施ERP有较大的风险、有诸多制约因素。但是，只要企业在实施ERP之前充分了解自身的特性，实行相应的对策和措施来克服制约企业信息化进程的因素，在实施过程中尽量削减各种风险，那么实施胜利的可能性就会大大提高。参考文献1刘泉军.浅议企业如何实碓ERP.沿海企业与科技.2006年,第4期：P64-65.2邱剑锋、霍重宁.ERP系统在我国的应用探讨.企业科技与发展.2009年,第16期：P92-93.3徐广成.我国企业信息化之路-ERP现状反思及对策探讨.吉林省经济管理干部学院学报.2005年,第1期：P19-21.,«Etfi.刘伯矍、屣强,解读ERPh天周王校出版社,2003年8月、159页4张世洵.ERP精18与实施.北京：电子工业出版社,2005.9.5徐蔚、刘晓华.企业实施ERP的失败缘由及对策分析.沿海企业与科技.2(X)6年，第4期：P51-52.6王东地.ERP原理应用与实践：EAST1.【GHTERP-2版.北京：人民邮电出版社,2004.8.7鞠齐.企业实施ERP的对策与原则.经济师B2005年，第12期:PI54-I55.8周玉清、刘伯莹、周强.解读ERP.天津高校出版社，2006.1.9邱剑锋、覆重宁.ERP系统在我国的应用探讨.企业科技与发展.2009年,第16期：P9293.10王晨光.顾问ERP.北京：电子工业出版社，2009.1.11颜安.企业ERP应用探讨.成都：西南财经高校出版社，2006.6.“21康乐、齐物.企业在ERP系统实施中存在的问题及对策.江西广播电视高校学报.2009年,第1期：P79-80.