某乳业公司薪酬福利体系全套.docx

某乳业公司薪酬福利体系第一部分、前言本薪酬福利体系建议方案的对象是光明乳业的最高决策层（T层）与关键管理层（MS层），岗位评估共涉及总部及相关事业部的标杆岗位78个。第二部分、岗位评估一、诸位评估新介1 .询位评估的定义与目的岗位评估是一种衡量组织内部不同岗位价值的系统方法.岗位评估的结果一般是用来确定这些岗位的薪酬水平。岗位评估的重点在于所评估岗位的工作内容及职责范围，而不是评估当前或未来承担该岗位的具体人员，也不是对该岗位行政级别的评估。一般来说，岗位评估有如下四个目的：基于岗位对于公司的相对重要性和价值,建立一套有序的交位分类体系；基于公司的薪酬思想，设计一个科学合理的薪酬福利体系，使之对内公平合理、对外保持竞争力；根据岗位的实际工作内容和岗位等级，使之易于内部管理，并具有一定的适应性；制订岗位描述，说明主要的组织关系、工作目标、职责范围以及能力资格要求等。2 .岗位评估的发生条件当公司或岗位发生以下变化时，需要进行岗位评估： 管理层希望在公司内建立一套公平合理的薪酬福利体系，为公司的具体薪酬福利运作提供参照依据； 公司发生组织重组、组织紧缩或扩张，岗位因此发生变化； 新的工作内容产生，工作被重新分配或现有岗位的重设计； 公司内部存在薪酬福利不平衡的现象，并由此发生员工士气底下的情况。当然，询位评估的发生条件不仅限于以上四种情况。公司管理层可以在任何认为需要的时候，对公司所有岗位或仅对部分发生问题的岗位进行岗位评估。3 .询位评估对公司的利益岗位评估扮演了一个极为重要的角色: 询位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法； 通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性； 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准； 基于向位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础； 询位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。二、岗位评估的方法1.岗位评估计划词位评估计划是用来衡量公司中每个词位的一种标准.岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、复杂度和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质向位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的力哝点值，得出该翻位最后点值。为了准确客观的衡量光明内部不同性质的管理岗位，体现其对于上述三个因素的要求，毕博制订了针对管理层的岗位评估计划.对于管理人员来说，其决策的正确性，对公司的责任都是相对较大的。详细内容请参见附件一：岗位评估计划。2,尚位评估为了保证在岗位评估时的一致性和公正性，光明乳业通过公平选举，产生了7位既具备丰富的管理经验、熟悉光明管理体系，又具有高度敬业精神的成员组成薪资管理委员会，共同对标杆岗位进行了评估。三、词位评估的结果根据评估的点值结果,加上对光明乳业的规模、管理方式等因素的考虑,制订了囱位分类架构。详细内容请参见附件二：岗位评估点值表第三部分、薪酬福利体系一、现状分析与整体设想目前光明缺乏一套统一、特别是充分考虑市场情况的薪酬福利体系，有一定的随意性和临时性。因此，必须在公司内部建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利也纳入整个体系中，保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并简化在薪酬福利方面的操作程序；员工的固定收入部分与员工的身位等级挂钩，可变收入部分与部门的绩效和个人的表现挂钩.结合光明推行的绩效考核制度，合理分配绩效奖金，进而将员工的总收入与部门业绩和个人表现紧密结合起来。二,薪酬福利体系建议1 .假设和说阻本建议方案基于以下几点假设:光明的财务状况可以支持建议的薪酬福利体系；光明管理层对于人力资源有足够的重视，公司的战略是以具有竞争力的薪酬水平来吸引优秀人才；对于光明现行薪酬水平的数据分析是基于光明提供的现行薪资政策而得的；本建议方案参考(包括市场评估报告等)的来源为光明提供的资料，建议方案设计的过程中不对参考数据的正确性和准确性进行再次核对和验证。本建议方案为光明未来的整体薪酬福利水平和未来管理岗位的具体薪酬提出了建议。光明人力资源部应负责每个岗位的实际薪酬福利的具体设计工作。2 .新酬福利体系结构薪酬(TACC-Tota1.Annua1.CashCompensation)i.固定收入，主要包括：基本工资：按照员工的岗位确定的固定工资； 固定奖金：按照员工的岗位确定的固定奖金，如：年度双薪。 年度双薪：年末向公司所有员工加发一个月的基本工资； 现金津贴：如：工龄津贴、交通津贴、职称津贴、用餐津贴等。ii .可变收入，主要包括： 变动奖金：根据部门绩效和员工工作表现确定的变动奖金； 销售佣金：根据销售人员销售指标的达成情况确定的收入； 专项奖金：根据员工对公司的特殊贡献的专门奖金; 询位补贴：针对公司重要岗位，或公司急需人才的特殊奖金。iii .固定收入与可变收入的比例：由于可变收入部分与部门与个人的绩效表现直接联系，通过对可变收入所占比例的调节，可以达到对于不同性质岗位的不同激励要求.一般来说，诸如销售等业务部门，其部门经营业绩直接影响到公司整体业绩的，该部门岗位薪酬的可变收入应占有较大的比例.而诸如财务、人力资源、行政等部门，其部门的主要工作是为公司经营提供各方面的支持，这些部门岗位工作可能不能立即被量化出来，但是对于整个公司发展来说却也是至关重要的。因此，这些岗位薪酬的固定收入占的比例相应较大。同时市场初理人员更高。也标明，高级管理层的收入固定部分的比例相对初中级管基于以上的数据分析，现对光明未来固定收入和可变收入的比例建议如下：福利主要包括：住房福利、养老福利、医疗保险、用编口股票期权等.3 .设计方法薪酬水平的设计必须考虑到内外两大因素。对外来说，设计公司的整体薪酬水平时应考虑市场水平；对内来说，应考虑保持公司内部各岗位薪酬水平的平衡合理.首先必须对外部市场的薪酬水平有一个广泛的了解，特别是同行业、同规模、同性质的公司。在市场水平参考的基础上，公司依据自身的整体战略和薪酬策略，以及实际情况（如财务预算、薪酬现状等），确定与市场的贴近水平。在决定了公司整体薪酬水平定位后，可以参照市场上每个匹配岗位的薪酬水平，依据整体贴近程度来确定该岗位的具体薪酬.值得注意的是，每个岗位的薪酬水平应是该岗位工作内容及对公司重要性的真实反映，因此，每个岗位的薪酬水平应与该岗位的评估结果保持一致。询位评估的结果是保持公司内部薪酬水平平衡合理的最好依据。（注：本建议方案的主要参考数据来源：RemunerationDataService-Compensation&BenefitsReport（WatsonWyatt）4 .薪酬水平逵议岗位分级i.市场薪酬状况和光明现状说明：-图中的主X轴表示管理类岗位的分类等级：T1.T2层对应于光明乳业的最高决策层（包括总裁、事业部总经理、总监等），M1.M2、M3对应于光明乳业的经理层（高级经理、中级经理、初级经理）划分是同时考虑了光明目前的管理层结构与岗位评估的结果；需要说明的是划分岗位分类等级的目的主要是为了与市场的横向比较及定义说明未来的薪资福利结构，而不是要重新界定行政管理级别-图中的"该等级市场基本工资中位值（不含光明乳业）”代表的是行业中值基本工资水平；-图中的"该等级市场全面薪酬中位值（不含光明乳业）”代表的是行业中值全面现金收入水平；-图中的"该等级光明2002年度基本工资中位值"代表的光明目前的中值基本工资水平；-图中的"该等级光明2002年度预期年收入中位值"代表的光明目前的中值全面现金收入水平；需要进一步考虑的是，参与调直的企业多为"外商独资企业"与"代表处"其薪资平均水平相对于光明乳业所属的“合资企业”要高：光明现行的全面现金薪酬水平与市场水平相差较远。面对激烈的人才竞争，有必要全面提高光明的薪酬水平，以保持公司对人才的吸引力和竞争力。光明战略定位是中国市场第一。它的人才目标是吸引国内外的优秀人才。为了实现这个目标，必须将光明的未来薪酬水平至少提高到接近市场平均水平.因此，建议先将市场高位水平作为一个远期目标，先在短期内具备一定的市场竞争力，然后逐步达到市场高位，成为市场领先者。同时需要注意的是：匕徵交市场情况，光明目前的薪资结构比较.平均，不同重要性岗位的差距没有真正拉开。在设计未来薪酬水平的时候，必须要考虑到光明的人才战略：什么样的人才我们要“夺取"，什么样的人才要“保留，什么样的人才可以保留一个合理的“市场流动；有所倾斜、有所侧重。对于光明的外派人员,可以根据光明提供的生活条件（如住宿,伙食等）,在适当考虑地区消费水平差异的基础上作一定比例的调整.具体的比例可以参照当期地区消费水平指数.鉴于光明的实际情况，建议的薪酬水平可以不全以现金形式满足。特别是对于高层管理岗位,如果暂时不能达到市场水平，可以在福利方面可以给予相应补充，如股票期权、补充福利等。对于其他岗位也可以采用补充福利或是员工职业培训计划的方式给予补充。ii .薪酬范围：说明薪酬范围是指针对同一岗位，薪酬最大值和最小值之间的区别，其宽度由工资带宽系数决定。一般来说，决定带宽系数应考虑三个因索：一是管理类岗位应比非管理岗位高，在30%-70%之间；二是各个部门的岗位带宽系数也有不同，例如生产部门的带宽系数较低，而技术部门就应较高；三是当某类岗位的晋升空间较小，则带宽系数相应较大，反之带宽系数应物氐；薪酬范围和薪酬最大值、最小值的计算方法为：薪酬最小值=薪酬中位值/（1+工资带宽系数/2）;薪酬最大值=薪酬最小值X（1+工资带宽系数）；薪酬范围=薪酬最大值-薪酬最小值。iii .薪酬递升区间：在薪酬范围中，还应考虑薪酬的递升区间。一般根据员工可能担任同一岗位时间的长短，把该岗位的薪酬范围划分区间.通过划分适宜的递升区间，可以在具体操作时有一定的灵活性。5.可变收入与绩效体系的关系员工薪资收入由固定收入和可变收入两部分构成，其比例根据员工所属部门工作性质而变化：员工的总工资由固定收入和浮动收入（绩效工资）两部分构成固定收入反映岗位的责任的大小，浮动收入反映人的绩效的优劣-把员工的绩效评估和常规责任的完成分别给予回报/激励 根据员工工作岗位的不同，我们将所有关键管理岗位分3种情况，其固定收入与可变收入的比例分别为： 90%-10% 80%-20% 70%-30%可变收入不但取决个人的工作表现,还要随企业同期整体销售业绩的变化而变化： 员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责任的回报，不随其个人工作表现口企业整体绩效的浮动而变化 同时，将员工的可变收入同企业当期的整体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起 对管理层和重要岗位，其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定；对一般员工，则通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核 企业的当期销售表现用当期实际销售/利润完成情况同计划销售/利润情况的比值衡量，并将此系数作为当期公司可变收入的调整系数6.福利制度建议下列各表主要针对几种较为主要的福利种类提供可供选择的方案，光明可根据现行的福利种类及未来的实际需求选取其中一种或几种组合，但必须包括政府规定的福利项目。有关养老福利和医疗福利方案的设计，建议由专业保险公司参与具体设计。（注：岗位等级代表岗位分类等级）具体岗位请参见附件三：岗位分类架构。住房福利养老福利医疗保险注：保险费额度：A>B>C.培训福利用车经营者持股.薪酬福利体系的调整修正1 .薪酬福利体系调整的目的 确保公司整体战略目标与公司薪酬福利目标相一致，使薪酬福利体系为公司的业务发展更好地服务和提供支持； 保持并加强公司在瞬息万变的人才市场上的竞争力，以吸引更多优秀人才加入公司，充实和壮大公司业务、技术和管理力量； 增强公司内部员工对薪酬福利的满意度，激励公司员工，提高员工对公司的忠诚度和向心力； 完善优化公司薪酬福利结构，使之更趋向合理化与科学化，并在公司内部各部门之间达到公平和平衡。2 .薪酬福利体系调整循环薪酬福利体系调整循环有五个阶段:阶段一：确定薪酬福利体系目标完善而有效的薪酬福利体系是公司吸引和留住优秀人才的重要手段，更是公司实现其整体战略目标的重要保障。因此，公司的薪酬福利目标必须同公司的整体战略目标相一致，薪酬福利水平的市场定位必须与公司的战略定位相符合。根据公司发展战略确定的薪酬福利目标是薪酬福利体系的核心，也是薪酬福利调整工作最主要的指器口依据;阶段二：调查和分析薪酬福利市场数据对于外部薪酬福利市场的调有与分析，是薪酬福利体系制定者了解人才市场竞争程度和薪酬福利水平的主要方法，一套完整而有价值的薪酬福利市场数据是确定公司薪酬结构和薪酬水平的重要参考和分析依据；阶段三：制定和修正薪酬福利体系在充分了解公司内外部信息的基础上，依照既定的薪酬福利目标，制定新的薪酬福利体系，或对既有的薪酬福利体系进行修正；阶段四：沟通和推行薪酬福利体系在薪酬福利体系的推行过程中，应该保持推行部门与各部门间的良好沟通。员工对薪酬福利体系的理蟒口接受程度，直接影响到新的薪酬福利体系的推行结果；阶段五：反馈和总结薪酬福利体系实施情况在薪酬福利体系推行之后，公司应对其实施效果进行调研和评估,及时获得来自公司内外的反馈，以确认新的体系所带来的价值或是不足之处，以便对其进行进一步的修正.3 .薪酬福利体系调整流程每年年末n月份，人力资源部开始着手调查分析是否有薪酬福利体系调整的需求。薪酬福利体系调整的需求会来自公司内外两方面：公司内部，如各个岗位之间存在着薪酬福利水平的不平衡、某些岗位存在人员流失的情况、某些岗位存在员工积极性不高、生产效率低下的现象、公司经营业绩的变化、公司战略发展及业务调整等；公司外部，如：整个行业的市场地位、某些岗位的市场供求变化、竞争者的薪酬水平动向、市场通涨水平的变化等。对于公司的内部需求,人力资源部通过"员工薪酬福利满意度问卷调查"，在全公司范围内收集员工对于薪酬福利状况的意财口建议，分析在公司内部是否存在向位间、部门间薪酬福利水平的不平衡与不合理现象存在,或某些部门的薪酬福利水平已经无法适应市场的需求.特别需要注意部门领导或主管提出的意见和建议。对于公司外部的需求，人力资源部每年应有选择性地参加由专业咨询公司举办的年度薪酬福利调查,购买或参阅有关薪酬福利的市场调查报告。将这些外部市场数据与公司现行的薪酬福利进行比较和分析，从中发现薪酬福利市场的发展动向和两者之间的差距。.在进行必要的调和研究之后，如发现确实有薪酬福利体系调整的需求，人力资源部向总经理提交薪酬福利体系调整申请报告，说明本次薪酬福利体系调整的原因、目标、范围及预算等。总经理严格审核申请报告，并与行政副总落实预算安排，然后作出审批意见，并交总经理和董事会审批。人力资源部根ig对申请报告的审批意见,组织人力开展薪酬福利体系调整具体方案的制定工作，并负责在制定过程中资源协调.如果本次调整工作涉及整个现行薪酬福利体系的调整,人力资源部应提请公司高层管理者确定新体系的目标和市场定位，作为新体系设计的指审口依据。当调整工作同时涉及事业部和总部时，双方的人力资源部应通力合作，共同制定新的薪酬福利体系.在调整方案的制定过程中，制定者应与有关部门保持良好的沟通。定期将调整方案的重大改动与相关部门的负责人进行确认。必要时,人力资源部也可聘请专业咨询公司协助或承担方案的设计工作。人力资源部将薪酬福利体系调整方案初稿交由行政副总、总经理和董事会审核，如有需要，根据审核意见对调整方案进行进一步的修改.对于涉及整个薪酬福利体系的调整方案,在确认之后，公司应将新的薪酬福利体系向公司员工公布.而对于薪酬福利体系的局部调整方案，人力资源部应及时与相关的人员或部门沟通。如有需要，人力资源部应组织相应的培训介绍，回答员工提出的咨询和问题，确保员工能了解调整的原因和方法，接受新的体系，同时也能及时获得员工的反馈。4 .部门及人员职责人力资源部组织公司内外部的薪酬福利调查，负责薪酬福利体系调整的申请以及薪酬福利体系调整方案的制订，并且在调整方案的制定和实施过程中负责与各部门联系与沟通.具体人员职责如下： 人力资源部总监：全面领导薪酬福利体系调整中的各项工作，协调公司各部门的资源，负责拟定薪酬福利体系调整申请报告及具体方案。 薪酬经理：协助人力资源部总监进行薪酬福利体系调整需求分析，负责对公司内外部的薪酬福利调有数据进行完整和全面的分析，并将其与公司现行的薪酬福利体系进行参照和I：徵交;与公司各部门进行日常联系和沟通；协助人力资源部总监进行薪酬福利调整方案的设计、制定和实施。 薪酬管理员负责与合作提供薪酬福利调查报告的专业咨询公司联系，获得薪酬福利的外部市场数据；组织公司内部员工的薪酬福利满意度调查，以获得相应的参考信息；整理这些数据并作简单分析；负责与公司内各部门的具体联系和信息沟通；负责薪酬福利调整方案制定过程中的基础工作，如数据录入、计算制图等。其他部门及人员公司内其他部门应全力配合人力资源部的各项工作，并及时对薪酬福利体系调整方案作出反馈。最高管理层（董事会、总经理、行政副总）最高管理层负责确定公司新的薪酬福利体系目标和市场定位，审阅薪酬福利体系调整申请和调整方案并提出修改意见。第四部分、其它一、关于专业技术团队的薪资体系目的：1）提高光明技术水平、达到公司科技在行业领先的目标；2）为技术团队提供充分的职业发展空间实施范围：目前国家具有众多的职业资质认证，几乎函盖了所有的专业领域。但对于光明来说,我们的“专业技术职级体系”不应该是包括一切的，界定的原则是：是否为光明的战略目标的重要组成部分，是否为光明核心竞争力的重要组成部分。基于这样的假设原则，建议光明的专业技术团队应该包括：产品研发人员、工艺工程师、设备工程师、质量保证工程师、信息工程师以及物流事业部的专业物流计划、管理人员专业技术人员的薪资体系与光明管理层薪资体系的关系:需要指出的是，国内企业相对于一个国际行业内领先的企业来说，我们对于”技术在企业内的定位是有一定区别的;我们的定位在未来若干年内应该是吸收、引进"，而不是"探索同时市场的:也显示，以上这些专业技术岗位人员在企业内的最高收入在"中级管理"与"高级管理”之间(见RemunerationDataService一Compensation&BenefitsReport(WatsonWyatt)I-31)由此可见,专业技术的最高等级的收入应该可以与一个高级经理的收入相当。专业技术人员的薪资体系与职级：从市场数据来看，若假设专业技术人员的薪筹最高预期年收入为20万（如高级工程师），最低预期年收入为3万（如助理工程师），最高收入为最低收入的6到7倍一股市场经验，职称等级的薪资增幅为15%到30%,但初级到中级、中级到高级的增幅稍大，建议采用如下的薪资结构：专业技术人员的职级资格认证:建议由人力资源部组织相关部门领导建立资格认证标准与认证方法，包括例如： 在工作岗位上的工作结果 国家的行业资格认证 工作经验 特殊贡献二:关于事业部的薪资体系与总部的薪资体系目的：1）明确各事业部与总部之间薪资体系的关系2）走向市场的事业部在调动员工积极性方面应该具有充分的灵活性建议：总部人力姿源部负责制定总部的薪资体系及事业部T层人员的薪资，事业部负责制定本事业部人员的薪资体系1）总部每年对总部所有岗位以及事业部的T层及MS层作岗位评估的微调与市场薪资的对应分析2）总部每年对总部薪资体系、事业部T层人员以及总部委派的管理人员（如财务）的薪资作调整3）总部将事业部MS层的市场薪资分析提供给事业部作参考4）总部负责审批事业部的年度薪资预算5）各事业部参考总部提供的薪资报告自行制定本事业部的薪资体系三:关于事业部间相同职能部门的薪资关系目的：平衡不同事业部的相同岗位建议：不同事业部的相同岗位的薪资应该由各事业部总经理自行负费，其相互之间有差异是正常的，充分体现不同事业部的人力政策和经营状况，不具可比性,但总部可以提供一定的范围供各事业部参考至于不同事业部的销售人员，可能工作相同，甚至客户相同，但收入差别大，这是与我们的组织结构决定的；不建议通过规定工资的发生来进行调整