知名企业施工管理手册.docx

施工管理手册（修订版）-XX.m刖三标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动，是对成功经验和有效做法的积累和总结，是规范管理行为和提高工作效率和质量的有效手段。深入推进标准化建设，具有重要现实意义：一是落实以新时代中国特色社会主义思想为指导，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，着力构建新发展格局，推进企业高质量发展的关键举措。二是扎实推进国有企业改革深化提升行动，贯彻落实集团“一创五强”战略目标和“一六六”战略路径,一体推进局“637”战略布局的必然选择。三是通过标准化进行业务流程梳理及系统优化，破除部门壁垒、系统壁垒，促进企业横向联动及纵向贯通，加强系统联动的迫切需要。四是强化底线管理和促进管理升级，全方位推进从“人治”向“法治”转变和成果复制推广，是规范企业管理行为和提升管理品质的必由之路。20XX年，我局形成了第一版管理手册。十年来，我局按照“精简制度、优化流程、删繁就简、横纵联动”的原则，持续每两年进行完善升级。20XX年，立足建局10周年的新起点上，组织系统修订形成八局“20XX版"标准化手册，其中已有制度的固化以“蓝色”显示，新增内容以“红色”显示。系列标准化手册作为规范局总部（含分局）、二级单位、三级单位和项目部各项管理活动的纲领性文件r同时也为各级绩效评价和检查考核提供了基本依据。持续推进标准化建设，提升价值创造能力，增进相关方满意，需各级领导和全体员工共同努力，为“拓展幸福空间”的使命和“成为世界一流的投资建设集团”的愿景做出更大贡献。XXX有限公司20XX年XX月XXX有限公司企业核心文化理念与管理总目标企业使命：拓展幸福空间湎意客户、成就员工、回报股东、造福社会.企业愿景：成为世界一流的投资建设集团成为集团创建世界一流示范企业的践行标杆、上海建设社会主义现代化国际大郴市的企业标杆、中国“走出去”参与全球竞争合作的行业标杆，成为建筑行业效字化转型的示范、践行国家“双碳”战略的示范。核心价值观：品质保障价值创造积极运用先进的品质管理方法和工具.恪守信诺.有诺必践,绩效为先，从德为里：以最低资源消耗和成本费用创造最优价（rt以个人价值创造支掠集体价值提升.企业作风：令行禁止使命必达令行禁止强调做事过程,铁军纪律和胸怀大局的服从意识,是企业执行力的保证：（史命必达强调物部结果,强烈的所任心、精确的过程控制，造就卓越的执行结果.企业精神：诚信创新超越共赢诚信是立业之甚，创新是制胜法宝，出越是发展动力，共JK是价值追求，管理方针：诚信经营、绿色建造、追求卓越、关爱生命诚信经昔是拓展市场之根，遵守法纪、信守合同，增诳顾客满意：绿色建造是持续发展之本.预防污染、降低消耗,提高综合效益：追求卓越是基业长青之源，持续改进、不断创新,快速付诸行动：美爱生命是构建和谐之魂，以人为本、注电安全，首造健耀环境,管理总目标：1 .综合实力保持“排头、行业例先”，“成为世界一流的投资建设集HT,到20XX年，经苕规模争取达到世界500强前150位，保持上海市百强企业前7位，海外业务达到ENR国际工程承包商前馆位,实现投资、建造、运营业务高质量协调发展：2 .推进管理创新和精细化管理，顾客满意度、供方湎感度保持85分以上,并持续提升：3 .各类危险源控制在规定风险他国内，杜绝较大以上职业健康安全事故；1.各类环境因素控制在标准规定范围内，杜绝较大以上环境污染事故和负面报道：5 .持续提升献色建造水平,万元产值综合能耗拄制在0.017吨标准埃以下,逐年降低：6 .员工满意度保持80分以上：7 .社会信誉评价保持AM级：8 .无相关方重大投诉发生，相关方满意度持续提升 CSCEC8B-S0-20XX战略与组织管理手册 CSCEC8B-0A-20XX综合办公管理手册 CSCEC8B-HR-20XX人力资源管理手册 CSCEC8B-IM-20XX投资管理手册 CSCEC8B-PD-20XX流程与数据管理手册 CSCEC8B-MC-20XX市场与客户管理手册 CSCEC8B-C1.-20XX法治、风险与合规管理手册 CSCEC8B-CM-20XX商务管理手册 CSCEC8B-PM-20XX施工管理手册 CSCEC8B-PS-20XX采购管理手册 CSCEC8B-SP-20XX职业健康安全生产管理手册 CSCEC8B-T0-20XX科技质量管理手册 CSCEC8B-DE-20XX设计管理手册 CSCEC8B-IA-20XX审计管理手册 CSCEC8B-CP-20XX党建管理手册 CSCEC8B-TU-20XX工会管理手册 CSCEC8B-DI-20XX纪检与巡察管理手册 CSCEC8B-A-20XXA类基础设施业务管理手册 CSCEC8B-FC-20XX财务资金管理手册 CSCEC8B-FB-20XX金融业务管理手册 CSCEC8B-B0-20XX分局管理手册二零XX年XX月第一*施工管理售11 总则11.1 目的11.2 范围11.3 依据I1.4 管理原则21-5主要应对风险21.6 术语和定义22 取贵分工52.1 管理职费52.2 审批权限53 管理要求63.1 缎织管理63. 1.1项目部成立64. 1.2组织架构63.2 项目管理策划73.2.1 项目策划73.2.2 阶段策划123.2.3 专项策划143.3 项目实曲计划153.4 施工准备及开工管理173.4.1施工准备职责表173.4.2项目开、境、停、复工管理193.5工期管理203.5.1施工计划管理203.5.2施工计划考核263.5.3施工度313.6产值管理353.6. 1工作要求353.7重点工程管理363.7.1 工作要求363.7.2 退出机制363.7.3 标杆项目361.8 挂图作战管理371.8.1 管理流程371.8.2 工作要求381.9 袍工影像管理391.10 收尾管理423. 10.1项目收尾工作计划424. 10.2收尾工程销项435. 10.3竣工融收管理436. 10.4工程现场清理与移交457. 10.5工程资料归档及移交458. 10.6项目管理总结463. 10.7项目部撤离474. 10.8项目部撤辆475. 11项目管理评价486. 12工程回访及保修管理497. 枪豪、讦价与改进527.1 琮合检查527.2 飞行检查541.3视频云检查544.4 核查结果554.5 合规性评价554.6 精效评价554.7 管理改进555附则561.1 1解择与修订561.2 表单561.3 示例581.4 本次修订要点58第二，分包管理K611 总则611.1 目的611.2 范围611.3 依据611.4 节理原则611.5 主要应对风险621.6 术语和定义622 职责与权限631.1 1祖织领导631.2 管理职责8I1.3 审批权限643 理要求643.1 分包商管理643.2 劳务实名制管理693.3 工人工费支付胜督管理723.4 劳务维稳管理754 枪豪、评价与改进774.1 业务活动检查774.2 簸效评价784.3 合规性评价784.4 管理改进785 附则795.1 1解锌与修订795.2 表单795.3 本次修订要点79笫三售环境管理Ir831 总则831.1 目的831.2 范围831.3 依据831.4 管理原则841.5 主要应对风险841.6 术语和定义852 职贵与权限862.1 殂织领导862.2 管理职责892.3 审批权限893 管理要求903.1 环境保护管理903.1.1环境因素识别与评价903.1.2环境保护运行管理931.2 绿色施工管理971.3 能耗与排放管理1051.4 环境应急管理1084 检杳、评价与改进1104.1 业务活动检查1104.2 绩效评价I1.1.4.3 合规性评价1124.4 管理改进1125 附则1125.1 1解锌与修订1125.2 表单1125.3 本次修订整点113第一篇施工管理篇总则目的为贯彻新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神,规范项目管理行为,充分发挥项目总承包管理优势，对速设项目过程周期内的总承包管理提出统一要求及考核标准,提升项目管理能力，全面实现各项管理目标，特蝠制本手册。范国< 1)本手册适用于局总部、分局、二级单位、三级单位以及项目部生产管理工作。< 2)本手册适用于工程总承包、施工总承包的房荒项目和非A类基础设施项目。< 3)箕它专业承包、A类基础设葩、海外项目参照执行。< 4)EPC项目管理详见相关办法。依据GB1TI9OOO2()XXg质,管理体系基础和术语：GB打19(XM-2OXX质量管理组织的质量实现持续成功指南：GBff24(K)1.-20XX4环境管理体系要求及使用指南3:GB5(¼X2OXX工程徙设施工企业质量管理规范：GB,T5O326-2OXX建设工程项目管理规范；GBT2<M*X2()XX企业知识产权合规管理体系要求：GB.T50358-20XX建设项目工程总承包管理规范；GB，TI9580-20XX卓越绩效评价准则；GB,T45001.-20XX职业健康安全管理体系要求及使用指甫3；以及现行国家.地方相关法律、法规和行业规范、规程、标准。,股份项目管理手册(20XX版)；股项管字120XX)552号关于印发6XXX股份有限公司项目工期管理指导意见的通知；股项管字120XX）578号关于印发6XXX股份有限公司项目价值创造能力提升指导意见的通知：股项管字（20XX）151号关于印发强化”法人管项目”体制速设的意见的通知：局工字（20XX994号关于印发XXX"法人管项目”体制建设试点方案的通知；局工字（20XX）533号FXX项目工期分级管理办法（试行）*管理原则（1）坚持股份公司项目管理手册（20XX版）B中“11233”核心管理理念，坚持“法人管项目、系统化管理，持续改进、相关方满意”的项目管理方针，通过标准化管理，提升企业项目管理品质。（2）项目总承包管理坚持实施创新驱动、加强业务协同、坚持服务为本、强化能力提升的管理原则，持续促进设计管理、计划管控、采购管理、专业管理、资源整合五大能力的提升。< 3）以支撑项目履约作为开展工作的出发点，全面构建大植约管理体系,建立健全工期管理机制。倡导“工期节约就是最大的成本节约之一”理念，强化项目炭约在企业发展过程中的核心地位，丰富工期管理的层次和维度，履约过程中动态监控、快速纠偏、实现项目商品质交付。主要应对风险在施工过程中内因计划、组织、管控、协调等方面管理缺失,造成工期、安全、环保等不能按合同约定的履约风险.术语和定义（D股份项目管理手册“11233”管理要点即“一个核心（以价值创造为核心），一条主钱（以项目工期管理为主线），二层管理（企业和项目部的项目管理），三个基本目标（过程精品、依法合规、相关方满意），三个基本抓手（策划引领、计划驱动、精准激励）。（2）工程总承包模式指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。（3）重点工程条件条款樟准政治和社会影响大及上级单位名义承接项目1.罐设项目是国内外重耍会场及国家领导到访的说所：2,在某地域.某领域、某行业开辟新的业务IE点打造项目：3.股份名义承接的项目：4、XXX优势领域的项目，机场、会仅会展、体育场沱、文戴博尼项目等：5.有其他特殊意义和要求的项目，局明确需曳点关注的项目等.1.满足T、A规模条件（八）（一）建筑工程1.高度在20OnI以上的超高层跖筑；2、泥筑密积30万m，以上公共空筑（机场、会展）或50万m'以上的群体工程:3.合同领20亿元以上的项目：£局属专业单位承接的总承包项目.<-）础设搪1.所有的铁路工程（台站房工程：2、合同燕10亿元以上的市政、公路工程.涉水工程：3.合同额在5亿元以上的轨道交道工程。<=.）专业工程1 .合同款2亿以上的装饰工程；2 .合同额5亿以上的安装工程：3 .合同题5亿以上的铜结沟工程.（四）JMRH项目1.以股纷公司名义承接的、与股份公司组建联合体中标的军队建设工程：2,军队建设单位建清，股份推荐我局投标的军队建设工程；3,合同金额大于10亿元或者建设规模大于20万m'的军队速设工程；4、具有重大军事意义的军事设尬足谀,包括但不限于机场、阵地、军港.仓库.地下设施等,以及位于高原、海岛*边境等区城的军队建设工程：5.涉及到重大军队科研、武器研发,装备制造的军队建设工程.（五）海外项目1.座筑高度200m、空钝密积20万m'以上或合同领2亿美元以上的高层速筑：2、建筑面积10万m'以上或合同领2亿美元以上的公共建筑；3.建筑面租20万m'以上或合同额2亿美元以上的群体工程：4、建筑面积20万Itf以上或合同颤I亿美元以上的厂房：5、里程70k三以上或合同额1.5亿美元以上的公路工程：6.里程IOkn以上或合同额1.5亿美元以上的铁路工程：7,合同额0.7亿美元以上的装馅、安装、地铁工程；8.合同额I亿美元以上的市政工程。任一条件或单独满足B两个及以上条件的项目列为局里点工程.2、海外光伏、风电、水利、港口、供水、供油等新能源、新叙城、新业态项目,酌情而定.3.重点工程指正常在建的项目,已停工或停战速项目不列为重点项目.4、局宜点工程同时为二级单位重点工程,二，三线单位重点工程根据本单位情泥确定.风殓条件1 .潜亏2亿元以上的项目：2 .合同中承诺争创“塞班奖”且有处罚条款的项目：*条款舞准(B)3、履约担保形式为现金保迂，金额在100o万元及以上.担保形式为保函，/度在20%及以上：1.保修金比例在10%及以上，最长保修期在H）年及以上的项目：5.工期违约按日计算且无上限约定的项目.<4）边远小项目条件分类立项标准立项要求A距离距爽项目上一级总普（二、三级单位）200公里以上.项目房地未开通高铁的非重点项目，1 .同时满足条件A.B或单独满足C的项目列为边远小项目。2 .各线单位应建立本单位边远小项目管控清单,定点管控。B规模1 .单体项目合同预低于2亿元或建筑面积小于5万平方米；2 、.装饰、机电等单独其外承接的专业项目，合同撇低于2000万元.C其他1 .新开拓市场区域、属地资源不足的项目：2 .其他因素裕要列入边远小清单的项目。<5）一般项目除上述项目和二级单位重点工程以外的项目。（6）停（谖）建项目因政府、业主原因或业主主动提出放授节奏，全面停工的项目。明确复工时间的为蝮建项目，未明确复工时间的为停工项目。（7）项目状态名词解释序号项目状态名泅嬉拜1中标未进场项目中标逋如书下发后三个月内未进场的项目。2进场未开工项目项目进场后，仅做辅助性工作（如临建、图挡等,三个月未形成产值的项目.3在建项目项目进场开工后,正常施工且连建形成产值的项目。4巳完工未竣工项目实体工程量巳完成，未取得五方受收单的项目。5未竣工已交付项目实体工程量已完成，不具备设工验收条件,已书面移交业主的里目.6竣工验收项目巳取得五方险收单的项目.7竣工备案项目已取得竣工备案证的项目.8维保项目按法律法规.合同的定日期进入维保阶段的项目.（8）工期预警项目在合同工期（含补充协议、工期奂期证明、工期签证等）内，工期节点未按经业主、监理审批的计划完成的项目。（9）工期爽误项目实际施工工期超合同工期（含补充协议、工期延期证明、工期签证等）未竣工骏收的项目。<10）产值序号产值类别名词解鼻1施工产值统计周期内根据项目已经达到的形段进度,核算实际完成工程t,按照总包合同约定,依据与跳设单位的计价规则,计算出实际完成的产值（不含税）.2瑜权产值经建设单位书面确认已发生的产值。3人均产值统计周期内产值与全口径人员蚊的比值。全口径人员敬量应为统计周期结束时点的总人数，新员工按0.5人计算.2 职责分工2.1 管理职贵序号管理职Jt局总部分局二较单位=H单位1项目管理策划VV2项目实施计划VVV3项目施工准备及开工管理VV_JV4项目工期管理VVAV5项目产值管理VVV6项目收尾管理VV7工程保修及回访管理VV8质量管理2.2审批权限序号管理决策率反二t单位三敛单位1项目集i书项目管理委员会主任（tX）执行总经理23项目实施计划项目管理委员会副主任（或点工程）执行总经理项目施工总进度计划、惊警及调整项目管理委员会副主任（重点工程）生产副经理4项目收足工作计划生产副经理5项目荀撤销项目管理委员会主任-3 管理要求3.1 组织管理3.1.1 项目部成立<1）管理流程（2）工作要求项目中标后，依据投标选用的管理人员及项目实际情况，明确主要管理人员（项目经理、项目总工、项目商芬经理、项目安全总监、项目财务负责人等），由二级单位工程管理部提出项目部成立申请，经局项目管理委员会副主任最终审批后下发成立文件（以子公司名义承接的项目由于公司最终审批下发）。3.1.2 级蚊架构1,项目中标后，二、三级单位相关领导绪合管销阶段策划及项目实际情况，确定项目的组织架构形式（职能、歧性、矩阵等）.创国家级质量奖项目总包项目经理、生产经理、项目总工、质量总监，至少1人有国家级质量奖工程施工经验.并根据手册相关要求开展工作。2、当项目处于不同施工阶段时（如主体阶段、专业工程施工阶段、境工收尾阶段等），二、三级单位相关领导要及时调整组织架构及相应人员。3.2 项目管理策划3.2.1 项目策划重点项目策划原则上由二级单位负责组织，局工程管理部根据项目情况或由二级单位申请，组织专家进行局级策划,一般项目策划由三级单位负责组织。<1）编制流程（2）工作要求序*关活动tw*M要求主It部门/岗位棚关算门/岗位工作文件1接收中标信息见£市场与客户管理手册？（20XX版）中标后1天二级单位市场部/三线单位市场部二级单位工程管理部/三级单位施工常理荀工程慨况，管理目标及营铺策划序*关性活动管理要求f1.要求it部门/岗位关算门/岗位工作文件书、投标报价,报价策划、中标通知书等2编制项目策划任务表结合项目合同模式，根据项目概况和目标凝制，并发至各相关部门I天二纹隼位工程管理荀/三线单位施工管理部二级单位办公室、人力资源部、工程管理部、EPC管理部、安全生产监督管理部、科技质量新、法律合规与风1.管理部.商务管理部.财务荏全部、采股管理部等部门三奴单位对应部门）项目策划任芬表3俎织编制项目策划书根据表单任务分工和要求潴制.并形成项目策划双向专犊ft7天二级单位工程管理制/三级单位施工管理部二级单位办公室、人力资源部、工程管理部、EPC管理部、安全生产邕督管理部、科技质量部、法律合规与风1.管理部.商务管理部、财芬资金部,采明管理部等部门（三级单位对应前门项目策划表、项目双向策划考核表4专项审核按业务系统审批2天二/三级单位各分管领导同上-5汇总项目策划书将专项策划进行汇总I天二级单位工程管理部/三级单位菸工管理帮同上项目策划书6审批召开总蛉理办公会，对策划书的完整性、适宜性进行研讨、审批.定氟I天二级单位项目若理委员会主任.三级单位执行总经理二/三单位各体系负责人-7组组交底统一组统项目现场交底，形成交底记录，留存影像资料3天二线单位项目管理委员会主任、工程管理部，/三级单位法工管理部、执行总好理.各体系倒责人、相关都门负责人项目押项目管理交底记录表8现场实迨按照项目策划坦织实施-项目拄理项目部各相关岗位-序关性活动理要求H要求主,门/岗位关算门/岗位工作文件9取向考核可结合二三级单位库合检查.季度.月度检登开展项目董划双向考核并迸行评价反馈季度全覆盖二圾隼位工程管理部/三线单位腋工管理部二、三级单位相关部门项目策划双向考核表IO变更调整根据项目实际情况对策划书进行变更调整实时（有更大条件改变时需在30天内完成调整）二级单位工程管理部二级单位办公空、人力舒源新、工程管理部、EPC管理部、安全生产监督管理部、制技质量部、法律合规与风险管理部、商务管理部.财务资金部，采的管理部等部门（三级单位对应部门）项目策划书注：变更调整的重大变化包含：（1）合同条件发生变化；（2）施工部哥发生实质性调整；（3）主要施工方案发生实质性变更；政府政策发生重大变化.（3）策划双考核机制双向考核的定义：一是宽划组织单位对项目部的考核，二是宽划殂织单位的上一级单位对黄划组织单位的考核。1）考核流程策划组织单位对项目都的考核流程策划组织单位的上一级单位时策划组织单位的考核2）工作要求序关惋活动管爱要求时间要求主Jt部门/岗位相关部门/岗位工作文件1启动双向考核工作发出项目策划双向考核工作指令实时局工程管理部/二级单位工程管理部/三级单位柩工管理部2过程考核胪项目策划双向步核清单落地执行情况迸行考核，存出项目策划执行率数值实时向工程管理部/二级单位工程管理部/三级单位地工管理部局.二，三级单位相关部门，项目部3审核审批5考核结果按业务系统进行审核审批1天局.二级单位项目管理委员会副主任、三级单位执行总珏理-1评价反馈对项目策划未落地及执行滞后的内容进行原因分析、制定改造及调整措施实时局工程管理萄/二级单位工程吩理部/三境隼位施工管理部局、二、三级单位相关部口、项目部5备案对策划落地执行考核评价情况迸行备案实时二、三级单位相关部门-<4）项目键划书编制内容IO序策划内容策划要点点工一藏工a制赛单v*二1单位三献单位1项目策划任务表策划内容分牌责任部11工程管理部生产副经理/施工管理部CSCEC8B-PM-BIOIOI2项目管理目标项目部的管理定位及目标体系分管领导/相关部门工程省理部/相关部门CSCEC8B-PM-B101023项目部管理岗位人员配置我项目机构设置及人员散量配备人力资源部、相关部门综合办公室CSCEC8B-PM-BI0I034项目发难点分析根据项目情宛制定项目重度点工程管理部，科技康*部、安全生产监督管理部生产副经理,，葩工管理部CSCEC8B-PM-B101.(M5项目关键节点策划表制定全生命同期关键线珞节点和主要工序穿插时间，后附双代号网络图工程管理部/科技质量部施工管理部/技术质量部CSCEC8B-PM-BI0I056首次费源配置表根据项目规模明确总包管理人员配置、分包资源配置、物资设备资源配置、机械设备资源配备等工程管理部/采购管理部/科技质量部诙工管理部/技术质量部/采的中心CSCEC8B-PM-B1.()1.()67项目慎控风险识别表根抠项目实际情况群识风险点，明确风险员任部门、制定相应措施工程管理部、相关部门施工管理部.相关部门CSCEC8B-PM-BI0I078项目设计策划表初设、施工图、深化设计科技质量部/设计部门技术质量部CSCEC8B-PM-B1.O1.OS9重大技术方案策划表对重大技术方案进行策划，进行责任分工.明确主要他工方案科技质量部.工程管理部海工管理部/技末质量部CSCEC8B-PM-B1.OKWIO临建及办公配置黄1.对临建办公设备的型号、数量、提供方式进行策划办公室/商务管理部/工程管理部/科技质量部等合办公室/离务管理部CSCEC8B-PM-B1.O1.1.OI1.项目税收策划方窠确定项目税收管理方案财务资金部财务资金部CSCEC8B-PM-B1.O1.II12保密策划对成本数据、戏设华位涉击工程管理和拉术秘密等内容进行策划办公室/相关部门综台办公室CSCEC8BPM-B1.O1.1213职业健康安全风险识别陵防对职业健康、安全的风险识别，控制进行黄划安全生产我督管理部/工程管理部安全生产城督管理部/法工管理部CSCEC8B-PM-B1.O1.13I1.序策划内容策划要点重点工4t一藏工a制赛单v*二1单位三«1单位策划14姨色福工策划讨项目五节一环保进行笠划工程管理部滁工管理部CSCEC8B-PM-BI0II4!5智慧工地策划对项目智然工地信息化策划工程管理部/流程与数据管理部费工管理部CSCEC8B-PM-BI011516项目部文化建设策划未确定文化戏设实施目标，了解当地文化风俗禁忌市就部/党委工作部/工会工作荀市场部/琮合办公室（党委工作部）CSCEC8B-PM-B1.O1.1617党建联建及教育培曲策划项目党速联珑及教官培训（手册、制度、新生等各种培训）计划办公室/党委工作部/工会工作部潺合办公室（党委工作部）CSCEC8B-PM-B10I1718项目费金策划表列明各个阶段的资金需求.制定资金收支计划财务资金荀财务资金部CSCEC8B-PM-BI0II819项目策划双向考核表明确策划沮织单位好项目新的考核清单事项，策划组织单位的上一级单位对策划俎织单位的考核事项清单工程管理部、其他相关部门融工管理部、其他相关部门CSCEC8B-PM-BIOI19注：所有策划包括但不果于以上内容，可根据项目实际情况用加需要内容，相关部门编制完成后经相关体系分管领导审核.放在前面的部门为牵头部门。322阶段策划重点项目阶段策划由二级单位负责组织，一般项目阶段策划由三级单位负责缎织。<1）编制流程（2）工作要求序关活动管理要求BfM要求主责部门/必位关部门/岗位工作文件I启动阶段髓划发出阶段设划工作指令实时二级单位工程管理部/三级单位施工管理说-2辑制阶段策划书项目部庶制阶段策划书7天项目经理（项目支撑中心）项目总工、生产经理、市务经理，项目部相关部门项目阶段策划书3巢中评审组织集中评审.形成评审意见2天二级单位工程管理部/三级单位施工管理制二、三级单位相关部门-4修改项目部根据评审意见进行修改1天项目姣理项目文撑中心）项目总工、生产经理.高务屋理，项目部相关部门-5审核对脩改后的阶段策划书进行审核1天二/三级单位各体系分管领导二、三级单位相关部门-6审批方阶段旗划书的完整性.适宜性进行审批1天二级单位项目管理委员会副主任/三级单位执行总i理二、三级单位相关部门-序*关性活动管叁要求时网要求it部门/岗位和关部门/岗位工作文件7组织交底坦织交底.形成交底记录,留存影像送料1天项目羟理项目部各岗位人员项目管理交底记录表8变更调整根据项目实际情况对策划进行变更诩整有重大条件改变时项目经理二线单位工程管理部/三级单住施工管理部项目阶段策划书注：阶段策划完成时间要求：开工策划在进场后7天内完成；总承包策划在进度计划中室内机电工程开始前一个月内完成；竣工策划在计划竣工前3个月内完成.3.23专项策划专项策划根据项目需求由二、三级单位各体系自行组织策划,如：机电、装饰等专业和设计、商务、采购、财务等业务。专项策划要联动二、三级单位（项目支撑中心）对专业的里点难点制定解决方案，经策划单位评审，形成评审意见，项目部根据评审意见财专项策划书进行修改，修改后报策划发起单位市批通过后，由项目部组织实施。<1）骗制流程14<2）工作要求序*关性活动管理要求时向要求主黄部门/岗位相关,门/岗位工作文件I启动专项策划发起专项策划工作指令实时-二级单位U部门-2编制专项策划书项目部蜗制专项覆划书7天项目授理（项目支撑中心）项目总工、生产投理、商务经理,项目部相关部门项目专项策划书3集中评事组织袋中评审，形成评审意见2天二、三级单位相关都门-4修改项目部根据评审意见进行修改1天项目好理项目支撑中心）项目总工、生产好理、商分屋理.项目部相关部门-5审核对修改后的专项策划书进行审核I天二/三级单位各体系分管领呼二，三线单位相关部（1-6审批对专项策划书的完整性、适宜性迸行审批I天二级单位项目管理委员会副主任/三线单位执行总经理二,三级单位相关部门-7姐期交底统一组织项目现曲交底,形成交底记录，留存影像笠料1天项目蛭理项目部各浏位人员项目管理交底记录注：专项策划完成时间：按进度计划中专业工程开始前一个月内完成.33项目实施计划项目实施计划应是完成项目策划指标的实施措施,应明确项目部各部门和岗位的任务及要求，具有可操作性，项目部应严格执行实施计划，确保高效履约。重点项目实施计划由二级单位审核、审批，一般项目实施计划由三级单位审核、审批。（1）编制流程W'5氏Iint*941.,JUCCiOTKRinniIOiOft相关册”二.二或祇惊“体W分派充9、在JHC.U<tt4nVNHftte/B。卷执f"H&W幡皎国/口实绻计W1j*M4e计由任务分工;<A硝6%、YIrAKm项IiMitU缎用现场至或TC拈束:)<2)工作要求序号关性活动管理要求时向要求主贵部门/岗位关，门/*位工作文件I踞制实施计划任务分工依据项目策划书爆织瑞制,并发至各有关岗位策划完成后2天项目经理项目部各相关岗位-2煽制实施计划项目部按分工编制实题计划分阶段编制完成相关内容项目总工、商分经理、生产系理、安全总比、质量总生、材料工程师三级单位各相关部门项目实德计划3审核对实德计划的完整性、适宜性进行审核.不符合的道行修改、完善2天二、三级单位各体系分管强导、各部门-4汇总项目实题计划将各专项计划进行汇总形成完整的实施计划1天项目蛉理项目部各相关岗位项目实施计划序号关健活动*»*时间要求主责事门/岗位加关警门/出位工作文件5审批有汇总的实施计划进行全面性审批.全面协调各方堤制的矛盾。2天二级单位项目管理委员会主任/三级单位执行总经理_项目实施计划6俎织现场交底统一组织现场交底，形成交底记录1天项目是理项目部各相关岗位项目管理交底记录表7现场实施按照实施计划组织实菰-项目经理项目部各相关岗位一8变更调整项目策划发生生大文化时.根据实际情泥进行调整实时项目授理项目各部门注：例如项目关键节点策划表3的实施计划就是总进度计划。3.4款工准吝及状态管理3.4.1工准备取贵表序号分类管理昊求计网要求±M11N<相关黄门/蚓位1立项与俎织准备项目立项（数字建造系统工程立项、财芬一体化系浇主做据立项）中标后7天二级单位市场部、法律合规与风险管理部、工程管理部，流程与数据管理部-2项目性照显织机构要求进行配备，主要首理人员进场中标后3天二级单位主要领导、人力资源部、项目经理-3现场埠台考察与工程有关资料收集地理、交通、人文环境及地方要求）中标后7天项目工程部.设计技术部-4主要管理人员