（4篇）国有企业2024年度人才队伍建设工作总结.docx

(三)打造全面育才平台，创新人才培养新举措。随着公司重组整合，板块化运营的战略布局初步形成，公司对高素质、高技能人才的需求进一步增大。由此，建立和实施人才培育计划对于企业来说具有重要的意义。通过搭建人才交流平台、建立系统化人才体系、构造多元化交流机制，结合集团“担当、创新、高效、共赢”的文化内涵，塑造具有共同价值观与使命感的人才队伍，能够进一步优化企业内部人力资源，提升团队整体素质，助力企业战略目标达成，实现人才与企业的良性互动和共同成长。公司二级企业华新城市燃气集团有限公司在2020-2023四年间，共计开展3批高潜池人才选拔，共计选拔150人进入高潜池，其中基层一线人员占60%以上。通过“季刻”分享计划、多维度提升培训、王者计划培训、能力素质提升特训营、在职实践交流等多种培训方式，对高潜池人才进行能力提升培训、综合考核测评,实现内部人才的淘汰、更新及使用。截至目前，成功选拔出的150名高潜人员中，涉及提拔38人、任用26人、入党积极分子推荐2人、重用8人，人才使用共计74人，占人才梯队高潜池总人数比例49%o通过创新人才培养平台，不断完善相关制度机制，成功构建了一个资源共享、沟通顺畅的人才流动载体，人才内部挖掘培养工作取得明显成效，人员业务能力和综合素质实现明显提升，为企业发展提供了强有力的人才支持。是抓发展、人人都是人才发展环境的理念，自觉做到人才工作优先谋划、优先推进、优先保障，以更加务实举措，让人才资源充分涌流、创新活力竞相迸发，更好地支撑和保障企业高质量发展。r±t11篇第一售】kxxlImBmHJ一、工作开展情况（一）强化政治建设，筑牢企业根基。一是在深学细悟中强化理论武装。坚持把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务，严格落实“第一议题”和党委理论学习中心组学习制度，全年开展专题研讨9次，读原著学原文悟原理57次，及时跟进学习习近平总书记最新重要讲话和指示批示精神。深入贯彻党的二十大精神和习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，研究制定学习宣传贯彻实施方案，切实把党员干部思想行动统一到党的二十大精神上来。二是在党纪学习教育中践行初心使命。坚持把党史学习教育贯穿全年始终，精心谋划、周密部署，高标准高质量推进各项活动。3月份全面启动党史学习教育，4月份举办党史教育专题宣讲会，所属党组织和广大党员讲党史、谈体会、话落实，掀起了浓厚的学习热潮；举办“红心向党、蓝色情怀”庆祝建党103周年系列活动，以“声”动人心唱响红色歌曲，以“影”印记历程书写永远跟党走的铮铮誓言，进一步坚定了听党话、跟党走的决心和信心；6月份组织领导班子带头到包保社区报到并深入开展“我为群众办实事”实践活动，着力解决群众“急难愁盼”问题；9月份按照党中央统一部署，扎实开展主题教育；12月份认真总结党史学习教育成效，抓好巩固提升工作。通过一系列活动的开展使党员干部受到了一次全面深刻的政治教育、思想淬炼、精神洗礼，增强了历史自信、理论自觉、时代责任,提升了党员干部干事创业的精气神。三是在推动贯彻落实中强化“两个维护”。始终坚持党对国有企业的全面领导不动摇，严格执行“第一议题”制度和党委会议议事规则等党内政治生活制度，认真落实请示报告制度，在重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资和大额资金使用等事项上，主动按照规定向上级请示报告，严格按照权限和程序办事，确保始终沿着正确的方向前进。（二）强化创新驱动，激发企业活力。一是健全制度机制，着力完善创新体系。年初修订印发党委关于进一步深化科技创新工作的实施意见，明确了指导思想、基本原则、目标任务和重点工作。建立完善科技项目立项机制、考核机制、经费管理办法等一批科创管理制度，修订研发人员激励管理办法技术成果转让管理暂行办法科研技术人员岗位设置管理办法等10余项管理制度。二是坚持科技创新，促进成果转化。加强关键核心技术攻关，积极融入国家重点实验室体系建设，全年新增3家国家级实验室和4个国家级创新平台。所属单位申报省部级以上科技项目78项，其中国家级3项；获省部级科技进步奖3项；申请专利19项，其中发明专利6项；发布标准10项。“海上巨石阵”深水工程支撑船系综合试验平台正式投入使用，具有完全自主知识产权的超大型圆筒型钻井水下采油装备成功完成测试作业并投入使用。三是建立科技人才体系，激发人才活力。聚焦高质量发展所需，不断完善人才发展体制机制。坚持党管干部、党管人才原则与依法依规落实董事会选人用人权相统一，修订印发董事提名人资格管理办法，健全完善经理层成员任期制和契约化管理，签订年度经营业绩责任书和任期考核责任书。突出政治标准选人用人，新提拔26名中层干部；推行内部竞聘、社会化选聘和动态调整，新招聘31名具备丰富经验的高层次人才；出台员工跟岗锻炼管理办法，选拔18名员工至总部跟岗锻炼；建立青年人才快速成长通道，选拔49名优秀年轻人才走上关键岗位进行锻炼。（三）强化数字变革，打造数智国企。一是优化生产组织模式，加快智能化升级。积极推进生产组织模式变革优化和生产方式数字化转型。所属海洋石油工程股份有限公司创新开发一体化数字挛生油田项目，将大数据、物联网、人工智能、云计算等技术与油气勘探开发相结合，实现了地震数据实时传输、远程控制功能；研发应用幺二五智能套管生产系统，实现工厂化预装、无人化装配和自动化堆场存储，大幅提高工作效率。二是优化商业模式创新，加速转型步伐。持续探索创新业务发展模式和商业模式创新。注重发挥金融支持服务功能，不断增强金融服务实体经济能力；积极探索新能源发展领域业务拓展新路径，努力形成新的经济增长点;大力推进数智化转型赋能管理提升效率效益，以信息化手段解决实际业务痛点、难点问题；紧跟国家“双碳”战略发展方向，积极布局新产业新赛道。三是优化产业链供应链，推动产业生态发展。加强核心产业链掌控力，着力提升关键资源掌控力和发展优势产业主导力。围绕海洋油气装备产业链构建数字化产业链服务平台,汇聚上下游近500家企业入驻;加强产业链协同合作和技术共享，依托我国海洋油气管道完整性管理领域唯一的国家级重点实验室中国海油研究院有限公司，搭建海洋油气管道完整性管理云平台及数据模型库；积极推动氢能产业发展等方面取得积极进展。四是优化数字化管理体系，提升管理效能。稳步推进数字化转型工作落地见效。持续完善数据中心建设，加强数据治理能力建设；建成财务共享中心系统并开始试运行；大力推进数字化项目管理水平提升；创新数字化人力资源管理模式；加强业务财务与共享财务协同；以数字供应链为抓手持续提升公司供应链管控体系运行效能。（四）强化人才引领，助力高质量发展。一是实施干部人才队伍统筹规划。坚持分层分类培训理念，构建多层次、多样化的干部人才队伍培训培养体系。聚焦当期生产经营重点任务和长远发展需要，组织开展专项培训。全年组织各级干部参加集团公司组织的培训班19期577人次；组织所属单位干部参加总部组织的培训班5期96人次；组织专兼职驾驶员安全教育培训1期469人次；组织新员工入职培训班2期77人次；承办中海油集团面向海洋石油工程上市公司管理人员培训班1期48人；承办中海油旗下海洋石油工程股份有限公司中青年干部培训班1期36人。二是优化干部人才队伍结构布局。树立正确选人用人导向激励干部担当作为。深入贯彻新时代党的组织路线和好干部标准，坚持德才兼备、以德为先、择优选用，坚持五湖四海、任人唯贤、人事相宜，坚持事业为上、公道正派、人文关怀，着眼高质量发展需求和战略性需求配齐建强班子结构。截至目前共提拔三级干部62人、四级干部21人、五级干部5人；交流转任三级干部21人、四级干部9人；免职解聘二级干部5人、三级干部3人；接收安置退役士兵11人；招录应届毕业生47人；劳务派遣工转正20人、解除劳动合同89人；申领留职停薪76人；安排病休49人；因私出国（境）证照交回37人；退休70人。三是持续推进青年人才成长成才计划。树立鲜明用人导向激励青年人才脱颖而出。着眼长远发展储备年轻干部力量。制定关于加强年轻干部培养锻炼的实施意见，为年轻干部成长进步提供更多机会平台。持续加大青年人才培养力度。成立青年员工思想引导委员会和青年企业家协会，组织开展青年员工思想座谈会、“青春有为”演讲比赛、“青春挑战杯”工作组竞赛等活动9项；创建青年突击队近60支；举办青年安全生产示范岗创建活动4期；开展导师带徒结对帮扶65对；创建“青年之家”驿站7个；举办青年读书会7期；开展团青岗位练兵75项次；举办单身青年交友联谊会5期；成立共青团委员会155个；创建团支部178个；累计发表学术论文29篇。四是强化人才激励释放人才活力。精准精细实施人才激励举措激发人才创新创造活力潜力。健全经营业绩考核评价机制充分调动干事创业积极性。坚持以奋斗者为本的价值取向鼓励劳动者追求卓越贡献力量。所属单位实行经营目标分解下达和动态调整机制；修订印发考核细则，根据不同类型单位特点确定个性化的绩效考核指标体系；优化部门间绩效联动机制建立完善职能部门间横向绩效考核机制；强化月度闭环考核结果运用充分发挥绩效考核指挥棒作用；有效激发了广大干部职工的工作积极性和主动性创造性。五是加强优秀选树宣传展示工作营造良好氛围。积极开展劳动模范、优秀共产党员、“两优一先”“最美海洋石油人”“十大杰出青年”等评选表彰活动弘扬先进典型凝聚奋进力量。全年共评选表彰劳动模范3个、“十大杰出青年”2名、“最美海洋石油人”10名、“两优一先”106名；组织开展“青年文明号”和“青年岗位能手”创建活动5项；组织开展“巾帼建功”活动7次评选表彰女职工先进个人26名、“三八红旗手”6名；组织开展“希望工程捐款”活动共计捐款38万元同时设立助学金用于帮助家庭困难大学生顺利完成学业；开展慰问离退休老同志、“送温暖”、重阳节走访慰问等活动共计发放慰问金83万元并邀请老领导老同志与新员工代表座谈畅谈过往经历展望美好未来传承发扬优良传统和作风为企业发展增添正能量注入新动力。二、存在的问题不足随着公司改革发展的不断深入和“十四五”发展规划的实施以及高质量发展的新要求现有人才工作还存在一些问题和不足主要表现在以下几个方面：（一）体制机制还不够顺畅。一些机构在培养和激励人才方面缺乏深思熟虑，未能制定出系统化和长期性的人才培养计划。他们未能充分考虑本机构的发展定位和阶段，因此未能实施有效的人员管理策略。这导致了无法充分满足岗位需求和人才成长的需要，也未能有效激发人才的创新精神和潜能，进而导致人才流失现象时有发生，影响了企业的持续发展。（二）数字化转型能力有待加强。随着数字化转型的深入发展，各单位对数字化技能的需求日益增长，然而，相关人才的短缺，特别是那些既精通信息技术又熟悉业务流程的管理型复合人才的稀缺，已成为制约企业数字化转型进程和管理水平提升的主要障碍。（三）战略科学家和领军人才匮乏。公司面临高端人才的相对短缺，特别是在领军人才方面，这种短缺尤为显著。关键性人才的缺失，对公司的技术创新具有决定性影响，可建与干部人才的管理，持续改善领导团队的专业、年龄、知识及能力结构。致力于打造一个忠诚、廉洁、有担当的高素质、专业化的领导团队，提升团队把握方向、规划全局、创新开拓的能力，以及成员胜任当前职务的能力水平。充分发挥团队整体功能，增强团队的协作力和战斗力，持续提高团队应对不确定性的韧性，提升适应性、调整性和再生性。有效激发团队的创新活力、创造力和凝聚力。结合海外业务的发展需求，不断优化国际业务领域的专家团队结构，深化并完善专业技术类人才队伍建设，巩固国际业务发展的基础。优化区域人才配置，为海外重点项目提供坚实的技术和人才支持，切实打造一支能够支撑海外事业发展大厦的高素质、专业化的团队。（四）深化落实激励机制凝聚人才力量。坚持将中央人才工作会议精神的深化落实与集团公司人力资源工作会议精神的贯彻执行紧密结合，充分发挥绩效考核的导向作用。建立和完善以价值分配为核心的激励机制，构建一个科学、规范、透明、开放的收入分配体系。将经济效益更有效地转化为员工个人收益，确保那些真正付出努力的员工得到应有的认可和回报，成为公司高质量发展的关键推动力之一。切实提升员工的获得感、幸福感和安全感，不断强化团队的凝聚力、向心力和战斗力，以促进公司高质量发展目标的实现，并进一步推动公司的发展迈上新的台阶，创造更优异的业绩。r±t11篇Sg=售】今年以来，公司党委始终将人才建设作为“一把手”工程，把牢国有资本投资运营的功能定位，紧扣集团内人才梯队建设的主要职责，积极响应，主动作为，勇当发展新质生产力的“主力军”，大力实施人才强企战略，以高质量党建锻造高质量人才，用好用足“省国企人才新政二十条”，持续把人才优势转化为强劲发展优势，为加快建设数字文明共富美好新我市贡献公司力量。一、主要工作情况（一）打好“人才招引”牌，汇聚发展新力量。优化人才队伍。公司持之以恒加强高素养劳动者队伍建设，以组织手册构建与公司发展需要相匹配的组织体系，明确各部门人员数量需求，岗位职责要求等。每年年初根据当年实际情况制定人员招聘计划，为公司高质量发展注入源源不断的人才活力。近三年成功引进经济、审计、信息工程等领域的硕士研究生共13名,占新招聘人员68.42%,公司高层次人才占比位我市国企前列。2024年新提拔年轻中层干部6名，其中“85”后中层干部3名，“90”后3名，截止目前，公司中层干部平均年龄34.9岁，硕士研究生学历占比30%,本科学历占比70%,打造了一支结构优越、素质优良的人才队伍。强化业务攻坚。今年以来，公司率先引入风控领域、投资领域职业经理人各1名，此举系市国企唯一，有力壮大了产业基金管理专业队伍，开创了市国企产业基金投资市场化新局面。公司坚持市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则，将职业经理人纳入国企员工一体化管理,签订经营管理目标责任书，以目标倒逼进度，用责任确保落实。职业经理人主动盘活人脉资源，带领团队实地考察走访,2024年新增对接基金管理人100余家，包括吉利资本，长城资本，国汽投资等在汽车产业链有建树的相关机构，由基金管理人引荐至我市以及向管理人推荐项目超400个。（二）打好“分类培养”牌，铸就发展新引擎。一是全员学习共进。班子成员系统谋划，创建公司“同学汇”学习品牌，以“丰富内容、配强师资、创新形式”为抓手，每月面向全体员工开展学习活动。构建以业务骨干为主体的讲课体系，设置涵盖投融资、财务管理、法律等多方面的课程,用“一部门一堂课”的方式，结合交流问答、现场实操等,落实“人人讲、人人听、人人评”。创新设置“党性十分钟”环节，利用会前十分钟，专题宣讲党的二十届三中全会精神、党纪知识等，引导员工坚定政治立场、强化党性意识。联合群团亮品牌，与工行省分行投资银行部、工行我市支行开展“党建引领聚合力银企携手促发展”党建共建活动，搭载共建平台开展业务交流，促进党建与业务双向融合，打响公司“同学汇”学习品牌。二是骨干对标提升。积极谋划“业务骨干专项对标提升”行动，以实地调研为切入口，全面部署对标提升工程。聚焦“国有资本运营、抓好投资管理、增强融资能力、提升财务管理、建设创新载体、提升风险防控”六大模块，对标具备先进发展经验的平台公司或大型央国企,以业务骨干为主体，开展调研提升走访工作，正视差距、学习借鉴、融合创新、补齐短板。年内，公司领导班子成员带领各条线业务骨干，走访行业头部国企，学习借鉴党建工作、宣传工作、资本招商、产业基金运营、对外投资、风险控制、国有资产管理等多方面的先进经验，业务骨干及时总结交流经验，研究制定有针对性的工作措施和计划，推动公司高质量发展。三是青年精准培养。公司积极承担顶层市属国企职责，协助市财政国资，全面负责市国企人才培养工程，选拔年龄不超35周岁的“百名优才”纳入培养体系。划分10个课题组，聚焦我市重点产业、国资国企改革要求及国企发展实际确定十大调研课题，配备国企高管作为导师，邀请行业专家指导破题，督促课题组召开组内会议近20次，开展典型案例解剖式实地调研。集中授课、外出集训、课题研究三种培养模式“三管齐下”，外出考察、交流研讨等多种方式交叉共存。依托智慧化平台构建人才能力评估“雷达图”，从学员互评、工程贡献、导师评价、公司评价四个维度出发，以量化积分形式综合评估人才10种能力并动态更迭，帮助青年人才发现短板、补齐短板。（三）打好“绩效改革”牌，激活发展新动能。一是聚焦顶层设计“筑牢根基”。组建绩效考核改革小组，开展内部深度调研，分批次轮番进行部室座谈，基于座谈结果编制公司组织手册，科学明确部门职能、岗位编制、岗位职责、任职资格等关键内容，合理区分岗位价值，夯实“以岗定绩”基础。以“打破平均主义”为目标，结合公司实际，借鉴市场先进经验，紧扣”能上能下、能进能出、能增能减”三项制度改革主线，全面推动公司绩效考核体系重塑，构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系。分解绩效考核职责，压实绩效考核责任，构建出改革发展部、办公室、审计法务部、各部室相互制衡的绩效考核新局面，筑牢绩效考核改革根基。二是聚焦机制创新“增添动力”。创新部门绩效考核机制，紧靠中心大局，以市政府工作报告、党代会报告、上级部门考核指标等为依托，谋划公司年度重点工作任务并分解至各部门，强化部门绩效与公司绩效的挂钩程度，“一部一策”实现公司绩效部门共担。创新员工绩效考核机制，将部门绩效考核指标分解至部门内各员工，实现部门绩效员工共担。形成“公司一部门一员工”三级绩效考核指标体系,真正构建覆盖各层级、全过程的绩效网络，实现规划目标、年度工作要点与组织绩效、岗位绩效紧密挂钩，充分激发全体员工干事创业的积极性、主动性、创造性。三是聚焦结果应用“激发活力”。加强绩效考核结果应用，将绩效考核结果与员工薪酬、岗位调整挂钩。分队列对中层干部及普通员工实施绩效考核结果强制排名，根据排名结果决定绩效工资发放系数，实现“绩优者收入增，绩劣者收入降”，激发员工内生动力。将年度综合考评结果作为下年度薪级薪档调整的依据，建立末等调整、不胜任退出机制，员工触发末等调整和不胜任退出情形时，根据触发情形逐步采取调降薪档、调降职级或岗位调整、解除劳动合同等方式处理，实现表现优异者“晋档晋级”，表现一般者“原地踏步”，表现较差者“落后挨打”，切实推动“三能机制”有效落实。二、下一步工作计划（一）紧盯目标任务，确保企业人才工作各项重点工作有效落实。对企业人才队伍建设规划（2024-2028年）中明确的4个方面21项重点任务，细化措施、靠实责任、抓出成效。（二）多措并举引才育才，切实将企业打造成综合型人才培养基地。着力抓好科技创新人才、经营管理人才、优秀青年人才、高技能人才培养培育，进一步完善人才工作评价制度，综合企业人才工作成效，大力表彰和广泛宣传企业人才典型，引导广大干部职工牢固树立抓人才就是抓发展、人人都是人才发展环境的理念，自觉做到人才工作优先谋划、优先推进、优先保障，以更加务实举措，让人才资源充分涌流、创新活力竞相迸发，更好地支撑和保障企业高质量发展。（三）持续完善工作机制，有效激发企业人才活力动力。完善市场化选人用人机制、多元化激励机制和人才服务保障机制，在优化“软环境”上下足“硬功夫”，引导人才在广阔沃土上建功立业、实现抱负。【共四篇第四篇】党的二十大报告指出，“全面建设社会主义现代化国家,必须有一支政治过硬、适应新时代要求、具备领导现代化建设能力的干部队伍。”学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育开展以来，作为国有地方中小保险公司，我们结合金融业特点，针对干部人才队伍建设存在的短板,不断完善干部“选育管用”工作体系，优化人才“引育用留”机制，着力锻造推动高质量发展的中坚力量。坚持问题导向摸底数。在主题教育深入开展之时，我们以市委巡察反馈问题、上级主管部门和监管单位监督检查发现问题为基础台账，深入分支机构和同业开展调研，深刻查找干部人才队伍建设存在的薄弱环节和关键问题。第一，干部梯队建设待优化。一是在推行经理层任期制和市场化选聘改革中，实行组织委派干部和市场化聘任高管“双轨制”管理，两者之间在思路理念、管理体制、协作配合等方面还要进一步融合。二是中层管理干部配置不足，空缺率较大，存在总部部门只有1名负责人、副职主持工作或一人兼任多个部门负责人,省外分公司只配备了1至2名班子成员等情况,“头雁领航、群雁齐飞”格局尚未形成。三是干部队伍“老中青”梯次结构配备不到位，40岁左右中层正职和35岁以下中层副职的比例未达到组织要求，个别岗位负责人一旦退休、离职，将面临内部无人可用的局面，影响工作连续性稳定性，甚至造成断档。四是干部选任体制机制需完善，如何把国有企业选人用人的规范性和市场化选聘的灵活性相结合，不拘一格地选拔干部仍是需要攻关的重大课题。第二，人才结构性短缺明显。一是按照相关规定，省级分公司“一把手”须履行成长地任职回避，中小保险公司因自身品牌影响力不足，在当地招聘合格人员不容易，对外地保险从业人员的吸引力更为有限，导致本土优秀人才留不住，异地优秀人才进不来。二是行业内高素质职业经理人和高层次技术人才较为短缺，同时行业人才流动性强，优质资源总体向一线城市和头部企业集聚，引才聚才成为中小法人机构的瓶颈和软肋。三是国资经营评价认定的两核、精算、IT、资管四大专业关键人才占比低，导致产品和服务等方面的创新成效不明显，直接影响客户的感观和体验。四是人才培养激励机制需完善，对照各类岗位的胜任力模型和要求，通过培训教育、实践锻炼等培养复合型人才的方式还不够丰富，专项奖金、超额奖励和严肃追责问责的激励约束机制还不够健全。第三,监督管理有待加强。一是政治监督还需强化。三四级机构更多地承担销售、服务等职能，调研中发现个别机构班子有着“加盟店”等想法，在落实总部部署安排时存在做选择、搞变通、打折扣等情形；容易因一己私利而片面追求“保费为王”和“费用驱动”，遇到矛盾还可能出现“害怕担责不敢为、缺少激励不愿为、本领欠缺不会为"现象。二是日常监督还需强化。监督渠道比较单一，主要依靠考察、信访、审计等方式开展；综合运用谈心谈话、组织函询等效果还不理想，对苗头性、倾向性问题没有及时批评教育、限期整改；对“八小时以内”和“八小时以外”的监督尚未贯通，不能及时掌握干部思想状况和现实表现。三是重点监督还需强化。主要表现在坚持做到“凡提四必”，防止干部“带病提拔”上还有差距，干部人事档案专项审核、干部因私离境监管和违规兼职清理等工作还需进一步加强。坚持结果导向出实招。按照“把问题整改贯穿主题教育始终”的要求，我们牢牢把握推动发展这个重点，通过深入实施国有企业改革深化提升行动，改进和加强干部人才队伍建设，切实做到奔着问题去、盯着问题改。第一，强化党建引领，擦亮干事创业底色。牢记“国企姓党”要求，自觉在服务中心大局中坚定扛起政治责任，健全完善加强党的领导的组织体系和组织制度。坚持不懈用党的创新理论凝心铸魂,推动广大党员干部坚定拥护“两个确立”、坚决做到“两个维护”。针对公司省外机构多、党员流动性大等特点，结合落实市委巡察反馈问题整改工作，着眼增强党组织政治功能和组织功能，把党支部真正建成坚强战斗堡垒，以党建促发展、以发展强党建。深化“三项制度”改革，优化组织架构和完善部门职能，着力形成“能者上、庸者下、劣者汰”的良性机制，提升“后线服务前线、总部服务机构、全员服务客户”能力。将组织人事部与党群办公室合署办公，以此加强基层党组织建设与干部队伍建设的联动配合，促进选人用人工作流程与党委会审议决策过程的有序衔接。以党建引领打造国企合作新样板，与成都、重庆的金融机构建立战略合作关系，拓展合作宽度和深度，推动经济效益和社会效益的提升。第二，规范选育机制，涵养干部人才活力。严格选拔任用。建立完善中层管理人员选任及管理、风险岗位人员交流管理等制度，提高选人用人科学化和规范化水平。坚持党管干部原则，将内部推选和和市场化选聘结合起来，着力让政治过硬、业绩突出、管理能力强的优秀干部到合适的岗位上工作。除传统招聘渠道外，积极通过专场招聘、校企合作等方式广泛吸纳年轻优秀人才。严明选人用人程序，做好全程纪实工作，确保选任过程可监督、可追溯、可倒查。严格能力培养。始终把坚定理想信念、夯实理论基础作为培养干部的重中之重，把政治素质过硬作为干部教育培养核心目标来抓，构建党建+业务融合课程体系。坚持把实践成才作为主渠道、基层一线作为主阵地，开展多层次、多渠道、多形式的培养和锻炼，有针对性地补短板、强弱项，帮助干部更新知识理念、掌握过硬本领、拓宽国际视野。坚持把必要台阶和岗位历练作为年轻干部成长的重要阶段，加大跨机构、跨部门交流力度，预防“拔苗助长”“催熟”等情况发生。实施“锦绣新锐”后备人才公开选拔，分类建立人才数据库。第三，严格监督管理，提升选任工作质效。推进收入分配改革，逐步建立与市场充分接轨的薪酬机制，特别是在固定工资上体现岗位价值、承担责任与风险、管理幅度与难度等，在浮动工资上突出价值贡献。完善考评机制，以业绩增量、人均产能为重点，科学设置考核目标、完善考核方式，探索超额利润分享、效益分成等激励措施。全面树立“能上能下”导向，建立目标管理责任制考核、领导班子考核、领导干部年度考核“三位一体”考评机制，结合日常掌握情况，充分了解其职业道德、社会公德、家庭美德和个人品德，实施干部退出机制。严明选用监督机制，以开展选人用人专项检查和选人用人“一报告两评议”为抓手，消除“大问题不敢、小问题不断”的廉洁风险。对权力集中、资金密集、涉及利益面广、廉洁风险高发岗位任职时间较长的干部及时轮岗交流，减少人为干扰和“人情干扰”。优化分支机构组织人事部门岗位设置，严格组工岗位任职资格标准，选优配齐组工干部人才队伍。锤炼组工干部“绝对可靠、绝对忠诚”的政治品格、求真务实的工作作风、清正廉洁的做人本色，同时加强选人用人基础工作应知应会培训，提升组工队伍专业能力。