第8章-人力资源管理 ppt课件.docx

第8章-人力资源管理PPt课件第8章人力资源管理第1节人力资源管理的含义就过程第2节人员的选择第3节人员的考评第4节人员的培训与发展第1节人力资源管理的含义及过程一、人力资源管理的含义二、人力资源管理的系统过程三、21世纪的人力资源管理所面对的挑战一、人力资源管理的含义人力资源管理（HRM）：就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。福特汽车公司为获得人才而购买一个公司IBM公司创始人沃森有这样一句名言：你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以重建IBM公司。人是企业的第一要素。现代企业中的人力资源不再仅仅是随处可见的劳动力，而是一种包含智力资本在内的不可再生资源，也就是人才。中国不缺少劳动力，但缺少的是人才。组织的目标和计划构成了实施组织职能进而建立组织结构的前提和基础。人力资源管理对于领导职能也具有非常重要的影响。人力资源管理同时也要受到组织的内外部环境因素的影响。二、人力资源管理的系统过程本次经济衰退对人力资源管理的影响日本的员工欧盟成员泰国美国劳动岗位数量会缓慢恢复，但已不是过去熟悉的，许多是临时或合同制；失去的800万人岗位不会重新出现，而是被朝阳行业取代。从根本上改变了员工对工作和雇主的看法，人们已经显著降低了对职业和退休的未来预期。法律人力资源管理中不可忽略的外部因素沃尔玛李斯特早在2003年,李斯科特领导的沃尔玛公司年销售总额就高达2560亿美元，超过了当时波兰整个国家的GDP总额。从2005年1月至2007年，美国联邦法院已经受理了250件沃尔玛员工对公司的起诉案件，绝大多数都和性别歧视和违反劳动用工规则有关。从2005年底至2007年，沃尔玛为此向员工付出的赔偿金已达2.5亿美元。斯科特为此说过：每天早上我先是阅读销量报告，然后就是见律师。三、21世纪的人力资源管理所面临的挑战（一）资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变Yahoo!是由美籍华人杨致远和美国青年戴维所创立的搜索引擎公司。当时，Internet网上的万维网（WWW）技术开始流行，杨、戴二人也迷上了Internet,常通宵达旦在网上漫游。作为业余爱好，他们分别收集自己喜爱的网点，然后互相交换。随着收集量增加,为了便于管理,他们运用自己掌握的软件技术开发了一个数据库系统,将这些搜集到的信息分类整理成杨致远和戴维的WWW网指南，放在万维网上让网友们共享，并起了一个有趣的名字YahoO!。三、21世纪的人力资源管理所面临的挑战1995年44月，美国SeqUOia风险投资基金给Yah!注入第一笔资金，雅虎公司正式成立。1995年8月，开始了新一轮融资活动。从1995年4月第一次投资到此时短短的44个月内，专家们对Yahoo!的估价已升至400万美元，Yahoo!身价翻了10倍。三、21世纪的人力资源管理所面临的挑战1996年4月正式上市，股票上市报价13美元，一开盘就飙升到24.5美元，最高冲向43美元高位，当日收盘价33美元，几乎是上市价的3倍。Yahoo!的市值达到8.5亿美元，是一年前Sequoia估价的200倍！杨致远也在短短两年之内由一介书生变成了亿万富翁。三、21世纪的人力资源管理所面临的挑战Yahoo!的例子，成功始于杨致远、戴维等人的创意，正是这种创意给自己带来极大的成功，也给社会带来巨大财富。风险投资的魅力则在于企业股票上市后的倍增效益。通过上市变现，使这个神话般的创造财富的创业过程画上了一个完整的句号。由此不难看出，现代风险投资的发展中风险资本与技术创新的结合，必须借助于发达的金融资本市场的依托作用，才能得以蓬勃发展。三、21世纪的人力资源管理所面临的挑战风险投资虽然是一种股权投资。但投资的目的并不是为了获得企业的所有权，不是为了控股，更不是为了经营企业，而是通过投资和提供增值服务把投资企业作大，然后通过公开上市、IP0、兼并收购或其它方式退出，在产权流动中实现投资回报。三、21世纪的人力资源管理所面临的挑战（一）资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变（1）知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素（2）资本追逐人才，而不是相反（3）知识雇佣资本（4）知识带来了权力三、21世纪的人力资源管理所面临的挑战（二）人力资源越来越被视为人力资本（三）知识型员工的特点要求领导方式的根本改变独立性、自主性强流动性大过程难以监控知识型员工之间的能力与贡献差异大具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。太阳微系统公司董事会主席和CEO斯考特麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。你会去重用那些你并不喜欢却有真才实学的人，还是去重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人？也许那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人，也许会收到意想不到的效果。知识型员工的这些新特点要求领导方式的根本改变。企业与员工之间的关系不再体现为简单的劳动合同，而要求建立一种全新的模式,建立以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面，依据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系；另一方面,企业与员工一道建立共同愿景,就核心价值观达成共识,实现企业与员工的共同成长和发展,达到双羸的目标。第2节人员的选拔一、人力资源的供需分析（一）所需人员的数量和种类一个组织中未来人才的需要量，基本上取决于组织的计划、组织结构的规模与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和人员流动率。静态动态（二）人才的储备可以发现可提拔的对象识别出表现欠佳的人员有助于培训或调整储备不足可提早安排避免人才的怀才不遇年龄问题必须考虑2000年6月，成立福州市人才储备中心，规定凡属市高新技术产业、支柱产业、新兴产业、重点工程紧缺、急需的人才，主要是全国各普通高等院校应届与往届（三年内）尚未落实就业单位的相关专业本科以上（含本科）毕业生（硕士以上学历毕业生不受专业限制）及福州生源农村低保家庭、城镇特困职工家庭、零就业家庭的未就业本科学历应届高校毕业生均可进入人才储备中心。进入储备中心的毕业生，一年内未就业的可享受政府提供的生活补助费，还可以享受免费住宿、免费落户、免费保管档案、免费推荐就业等服务。（二）人才的储备知名人才储备库的特点：1.广纳贤士2.模拟测试3.制订关键职位接班人计划4.逐渐摆脱对猪头公司的依赖5.青睐全面人才6.着力发现和培养公司内部人才（三）供需分析选拔调配晋升内部：培训、培养和改善薪酬外部：招聘改变计划、外部分流、解聘、降级、提早退休面对未来需求的变化，进行培训、培养高低人员的供给情况高低人员的需求情况二、职位要求与人员的素质和能力（一）职位要求与职位说明书该职位要做些什么如何做要求哪些技能和知识背景是否可以通过其他方式完成职位要求二、职位要求与人员的素质和能力（一）职位要求与职位说明书职位说明书：关于职位要求的书面文件包括：该职位所承担的主要任务，享有的职权以及相应的责任，与其他职位之间的关系，应当达成的目标或预期成果。二、职位要求与人员的素质和能力（一）职位要求与职位说明书职位说明书：关于职位要求的书面文件包括：该职位所承担的主要任务，享有的职权以及相应的责任，与其他职位之间的关系，应当达成的目标或预期成果。（一）职位要求与职位说明书在确定职位要求时，应注意：1.职位的范围应当适当2.职位任务应饱满3.职位设计中应体现出对技能的要求（一）职位要求与职位说明书职位说明书编写要求：1）清晰2）具体3）内容可根据岗位分析目的进行调整，可简可繁。4）为建立企业岗位分析系统，须由企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的岗位分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任务。（二）人员的条件或资质技能要求：技术技能人际技能概念技能各项技能的相对重要性因职位在组织中的层次不同而有所差异个性特征：从事管理工作的欲望与人沟通的能力正直和忠诚的品质以及从事管理工作的资历（二）人员的条件或资质通过书面的报告、讲话、讨论等方式与人沟通的能力一个有效的管理者必备的另一特征。从事管理工作还要求有很强的道德信念。关注以往的工作业绩。（三）彼得原理管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别。帕金森定律三、选拔人员的途径和方法（一）选拔的途径内部选拔：有利于缺点三、选拔人员的途径和方法（一）选拔的途径外部招募：组织与候选人之间是一种双向选择的关系。为提高双方效能，充分的信息交流是非常必要的。（二）选拔的过程与方法选拔：就是要收集能够说明应募者未来能否胜任职位的信息，以此为依据甄别出那些最有成功希望的人选。（二）选拔的过程与方法步骤：（1）根据职位要求制定选拔标准（2）应募者填写申请表（3）通过初步筛选确定较有希望的人选（4）进行测试以获得候选人的进一步信息（5）由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面试（6）对候选人的各种信息进行查对和核实（7）体格检查（8）根据上述各步骤的结果决定是否录用方法或手段1.申请表2.测试3.口头审查4.评审中心（二）选拔的过程与方法1.申请表（二）选拔的过程与方法2.测试（二）选拔的过程与方法甄选：涉及哪些候选人在被雇用之后会取得成功。正确的决策错误地拒绝错误地接受正确的决策接受拒绝人员的供给情况成功不成功以后的工作绩效（二）选拔的过程与方法2.测试信度效度（二）选拔的过程与方法3.口头审查结构化面试非结构化面试在招募管理者和专业人员时，口头审查的规范经程度可以稍微降低止匕JO（二）选拔的过程与方法4.评审中心主要应用于基层主管的选拔，也常用于中层主管的选拔。（二）选拔的过程与方法让候选人参加一系列的练习，以判断其在典型的管理情境中的表现。在此期间，由心理学家或有经验的经理对他们进行评价。（1）接受各种心理测验。（2）参加一个组织的管理决策小组的活动。（3）参加抽签得分练习，即要求他们处理一个主管人员在工作中可能面临的各种问题。（4）参与讨论解决某些实际问题。（5）就某一具体的问题向某一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推荐一种合适的行动方案。（6）参加其他实习，例如草拟一份书面报告等等。四、使新聘人员熟悉情况，进入角色新聘人员对环境的适应包括两方面：一方面：是对组织的历史、产品和服务、机构构成、福利待遇、保密规定、安全条例等内容的了解；另一方面：适应新角色、掌握工作技能和能力以适应组织的行为准则和价值观等。第3节人员的考评绩效考评不仅是人力资源管理工作的重要内容，而且应当是整个管理系统的必要组成部分。关系到一个管理者是否能有效实现组织目标的重大问题。一、考评的目的其一：作为决定人员提拔和调整工资或进行奖励的依据。上级管理者承担法官的角色。苴一./、作为激励和改进的手段。上级管理者承担教练或老师的角色。二、考评的基准（一）以管理者的个人品质特征为基准（二）以可考核的目标为基准（三）以管理的基本原理和原则为基准二、考评的基准（一）以管理者的个人品质特征为基准能力考评列出多项个人品质特征分析问题能力、与人相处能力、判断力、主动性以及勤奋与否等。缺点（二）以可考核的目标为基准在组织总体目标及相应计划清晰明确并协调一致的情况下，以人们能否明智地设定各自的具体目标、能否正确地规划实现目标的途径以及能否最终实现这些目标作为考核的依据，应当说是一种最合理的办法。1）综合或全面的考评如年度2）区间或进展的考评如月度或季度3）连续的监测每日或每周（二）以可考核的目标为基准优点：实用、客观，有利于上下级间的协商合作缺点：仅评价业务方面的成果或业绩，并有失偏颇。（二）以可考核的目标为基准注意：（1）应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来。（2）贡献考评即是对下属的考评，也是对上级的考评。（三）以管理的基本原理和原则为基准评价管理人员最恰当的标准就是管理的基本原理和原则。方法比较概括，有时还离不开主观判断，但还是为判断管理人员遵从和理解管理职能的情况提供了依据。（三）以管理的基本原理和原则为基准步骤：首先，要对管理职能进行分类，然后，针对每个职能提出一系列问题，问题要力求反映每个管理领域中的最重要的管理原理和原则。（三）以管理的基本原理和原则为基准优点：赋予了管理原理和原则以实际的意义。在管理人员的培训方面颇有益处发现不足，明确方向。是对目标考评法的补充。局限：存在一定的主观性。适用于对管理能力的考评。第4节人员的培训与发展一、培训的目的培训是保持人员与岗位相匹配的关键环节。机器可以搬走，厂房可以烧毁，但只要留下员工，就可以有再生的机会。一、培训的目的1.保持企业的竞争力2.形成共同的价值观3.适应科学技术的发展4.促进个人的发展二、培训计划与实施（一）培训需求分析（二）制定培训计划（三）培训的形式（四）培训的方法（五）培训效果的评估（一）培训需求分析是指在组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的活动或过程。首要环节1.组织层次的分析2.个人层次的分析3.战略层次的分析（二）制定培训计划培训计划应包括：确定培训目标，选择培训对象，确定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点，选择培训师资、培训负责人，确定考评方式、培训费用预算等。（三）培训的形式1.脱产培训2.在职培训3.业余学习（四）培训方法课堂讲授、工作轮换、讨论法、角色扮演法（五）培训效果的评估是指通过建立培训效果评估指标体系，对培训效果进行检查和评价，评估结果作为今后制定培训计划与培训需求分析的依据。