第十六章 项目采购管理.docx

第十六章项目采购管理项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如合同、订购单、协议备忘录（MOA）和服务水平协议（SLA）o被授权采购项目所需货物、服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。16.1 管理基础16.1.1 协议/采购合同项目采购管理过程涉及用协议来描述买卖双方的关系。协议可以很简单，如以特定人工单价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单。合同签署的方法和合同本身应体现可交付成果或所需人力投入的简单性或复杂性，其书写形式也应符合当地、所在国或国际法中关于合同签署的规定。合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移，合同中未规定的任何事项则不具备法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记,无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。采购合同中包括条款和条件，也可以包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定。在确保采购遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确定所有采购都能满足项目的具体需要。大多数组织都有相关的书面政策和程序来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管理协议。在世界各地，组织虽然用不同的名称来称呼负责采购的单位或部门，如购买部、合同部、采购部或收购部，但其实际职责大同小异。虽然所有项目文件可能都要经过某种形式的审查与批准，但是鉴于其法律约束力，合同或协议需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及法务部。在任何情况下，审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定。通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同用语。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。买卖房关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。因应用领域不同，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商；买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。16.1.2管理新实践不同行业各方面（软件工具、风险、过程、物流和技术）的一些重大趋势,会影响项目的成功率。项目采购管理的发展趋势和新兴实践主要包括：工具的改进：用于管理项目采购和项目执行的工具已取得重大发展。现在买方能够使用在线工具集中发布采购广告；卖方也能够使用在线工具集中查找采购文件，并直接在线填写。在施工、工程和基础设施领域，建筑信息模型（BlM）软件的应用日益广泛,为工程节省了大量时间和资金。由于能够大幅减少施工索赔,降低成本、缩短工期，世界各地的公司和政府都开始要求在大型项目中使用BIMo更先进的风险管理：在风险管理领域日益流行的一个趋势，就是在编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方。没有任何承包商有能力管理项目的所有重大风险，买方因而必须接受承包商无法掌控的风险，例如，采购方公司政策的不断变化、法规要求的不断变化，以及项目以外的其他风险。在合同中可以明确规定风险管理是合同工作的一部分。变化中的合同签署实践：在过去几年时间内，超大型项目的数量显著增加，尤其是在基础设施建设和工程项目领域。数百亿元的项目现在已十分常见。大部分此类项目都要求与多个国家的多家承包商签署国际合同，因此这肯定比仅使用当地承包商的项目具有更大的风险。承包商越来越重视在采购过程中与客户开展密切合作，以便对批量采购或有其他特殊关系的客户给予折扣优惠。对于此类项目来说，为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的标准合同范本日益普遍。物流和供应链管理：因为很多大型工程、施工和基础设施建设项目都由多家跨国承包商来完成，材料物流管理对于项目成功完成至关重要。对采购周期较长的产品，制造环节和运输（到项目现场）环节都是项目进度的决定因素。在IT领域，有些产品可能需要提前23个月订购；在复杂的施工项目上，订购时间可能需要提前12年，甚至更长。在这些项目上，可能需要在签订其他采购合同之前就采购这些订购周期长的产品，以便项目如期完成。在最终产品的最终设计完成之前，就可能需要根据总体设计中已确定的要求开始订购采购周期较长的材料、用品或设备。供应链管理也是承包商的项目团队日益重视的领域。在项目早期，不仅要明确主要的采购渠道，通常还需要明确次要和备选渠道。全球很多国家会要求跨国承包商至少向当地供应商采购一定比例的材料和用品。技术和干系人关系：公共资助的项目正受越来越多的关注。基础设施和商业建设项目正日益采用包括网络摄像（WebCalnS）在内的技术，以改善与干系人的沟通和关系。在施工期间，施工现场会安装一台或多台网络摄像机，定期更新并发布到公开的网站上，方便所有干系人在互联网上查看项目进展。另外，视频资料可以储存，有助于在索赔发生时进行分析。有些项目显示，使用网络摄像机记录现场情况能够避免对事实的认定产生分歧，从而能够把与现场施工有关的争议降到最低。试用采购：并非每一个卖方都能很好地适应买方组织的环境，因此，在决定大批量采购之前，有些项目会试用多个候选卖方，向它们采购少量的可交付成果和工作产品。这样一来，买方可以在推进项目工作的同时，对潜在合作伙伴进行评估。16.2.1过程概述项目采购管理过程包括： 规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。 控制采购：管理采购部关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。在项目实际进展中，以上各个过程会相互交叠和相互作用，表16-1概括了项目采购管理的各个过程。表16-1项目采购管理过程过程输入工具与技术输出规划采购管理立项管理文件项目章程项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产 专家判断 数据收集 数据分析 供方选择分析 会议 采购管理计划 采购策略 采购工作说明书 招标文件 自制或外购决策 独立成本估算 供方选择标准变更请求 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）实施采购项目管理计划 项目文件 采购文档 卖方建议书 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 广告 投标人会议 数据分析 人际关系与团队技能 选定的卖方 协议 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）控制采购 项目管理计划 项目文件 采购文档 协议 工作绩效数据 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产专家判断索赔管理数据分析检查审计 采购关闭 采购文档（更新） 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）16.2.2裁剪考虑因素因为每个项目都是独特的，所以项目经理可以根据需要裁剪项目采购管理过程。裁剪时应考虑的因素主要包括： 采购的复杂性：只开展一次主要的采购，或者需要在不同时间向不同卖方进行多次采购（会提高采购的复杂性）？ 物理地点：买方和卖方在同一或邻近地点，或者位于不同时区、国家或大洲？ 治理和法规环境：组织的采购政策是否和当地相关的法律法规兼容？当地的法律法规会如何影响合同审计工作？ 承包商的可用性：是否有具备工作执行能力的承包商可供选择？16.2.3敏捷与适应方法在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共同承担风险和分享项目收TLo在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议（MSA）来管理整体协作关系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作，而不会对主体协议造成影响。16.3规划采购管理规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法,及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划采购管理过程的数据流向如图16-1所示。应该在规划采购管理过程的早期确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。一般的采购步骤为：准备采购工作说明书（SoW）或工作大纲（TOR）;准备高层级的成本估算，制定预算；发布招标广告；确定合格卖方的名单；准备并发布招标文件；由卖方准备并提交建议书；对建议书开展技术（包括质量）评估；对建议书开展成本评估；准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；结束谈判，买方和卖方签署合同。项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制订采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。采购管理计划变更请求项目管理A计划采购策略采购工作说明书J实施整体变更控制招标文件自制或外购决策A采购文档独立成本估算Y供方选择标准经验教训登记册（更新）里程碑清单（更新）需求文件X更新）需求跟踪矩阵更新）风险登记册（更新）干系人登记册（更新）图16-1规划采购管理过程的数据流向图16.3.1输入1 .立项管理文件立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于规划采购管理的依据。立项管理从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据。一般情况下，立项管理会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。立项管理一般由市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。2 .项目章程项目章程包括目标、项目描述、总体里程碑，以及预先批准的财务资源。3 .项目管理计划可用于规划采购管理的项目管理计划的组件主要包括：范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围。质量管理计划：包含项目需要遵循的行业标准与准则。这些标准与准则应写入招标文件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用。这些标准与准则也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。范围基准：包含范围说明书、WBS和WBS字典。在项目早期，项目范围可能仍要继续演进，应该针对项目范围中已知的工作编制工作说明书(SoW)和工作大纲(TOR)o4 .项目文件可作为规划采购管理过程输入的项目文件主要包括：风险登记册：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采购协议转移给第三方。干系人登记册：干系人登记册提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法务人员。需求文件：一是卖方需要满足的技术要求；二是具有合同和法律意义的需求,如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。资源需求：包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。项目团队派工单：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训，或者二者同时进行。5 .事业环境因素能够影响规划采购管理过程的事业环境因素主要包括：市场条件；可从市场获得的产品、服务和成果；卖方，包括其以往绩效或声誉；关于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件；特殊的当地要求,例如关于雇用当地员工或卖方的法规要求;关于采购的法律建议;合同管理系统,包括合同变更控制程序；已有的多层级供应商系统，其中列出了基于以往经验而预审合格的卖方；财务会计和合同支付系统等。6 .组织过程资产组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。能够影响规划采购管理过程的组织过程资产主要包括：预先批准的卖方清单，经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间；正式的采购政策、程序和指南,大多数组织都有正式的采购政策和采购机构,如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能来实施采购活动；合同类型，所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类，止匕外，还有第三种常用的混合类型工料合同。在实践中，单次采购也会一起使用两种或更多合同类型。(1)总价合同(FiXed-PriceContract)o此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。总价合同类型包括：固定总价(FirmFixedPriee,FFP):这是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。总价加激励费用(FiXedPriceIncentiveFee,FPIF):这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励(通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效)。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。总价加经济价格调整(FiXedPricewithEconomicPriceAdjustment,FPEPA):这种合同适用于卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款两种情况。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加(或降低)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更的情况。成本补偿合同又可分为：成本加固定费用(COStPlusFixedFee,CPFF):为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。成本加激励费用(CoStPlusIncentiveFee,CPIF):为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPlF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照80:20的比例分担(分享)超过(低于)目标成本的部分。成本加奖励费用(CostPriceAwardFee,CPAF):为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。(3)工料合同(TimeandMaterial,T&M)o工料合同(又称时间和手段合同)，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。1 .专家判断在规划采购管理时，应征求具备如下专业知识或接受相关培训的个人或小组意见：采购与购买；合同类型和合同文件；法规及合规性等。2 .数据收集适用于规划采购管理过程的数据收集技术是市场调研。市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。采购团队也可以调整具体的采购目标，以便在平衡与有能力提供所需材料或服务的卖方的范围有关的风险的同时，利用成熟技术。3.数据分析适用于规划采购管理过程的数据分析技术是自制或外购分析。自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括：组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率(Rol)、内部报酬率(IRR)、现金流贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。4 .供方选择分析在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。常用的选择方法包括：最低成本：适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。仅凭资质：适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、专业知识、专长领域和参考资料选择最佳的投标人。基于质量或技术方案得分：邀请一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。采用此方法，会先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量。如果经过谈判，证明它们的财务建议书是可接受的，那么就会选择技术建议书得分最高的卖方。基于质量和成本：在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素。一般而言，如果项目的风险和(或)不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素。唯一来源：买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才采用此方法，而且应将其视为特殊情况。固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。因为有成本限制，所以卖方会在建议书中调整工作的范围和质量，以适应该预算。买方应该确保固定预算与工作说明书相符，且卖方能够在该预算内完成相关任务。此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。5 .会议仅靠调研还不能获得制定采购策略所需的具体信息，会议可用于确定管理和监督采购的策略。采购方与潜在投标人合作，有利于卖方以互惠的方法提供产品或服务，从而使采购方从中受益。16. 3.3输出1 .采购管理计划采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标和当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。采购管理计划可包括以下内容：如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；开展重要采购活动的时间表；用于管理合同的采购测量指标；与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；可能影响采购工作的制约因素和假设条件；司法管辖权和付款货币；是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；拟使用的预审合格的卖方(如果有)等。根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的。2 .米购策略一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目应该采用不同的交付方法。专业服务项目的交付方法：主要涉及的项目类型包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。工业或商业施工项目的交付方法：主要涉及的项目类型包括：交钥匙式、设计-建造(DB)、设计-招标-建造(DBB)、设计-建造-运营(DB0)、建造-拥有-运营-转让(BOoT)及其他。合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。它们主要包括以下合同类型及其变种：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况。激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括：采购工作的顺序安排或阶段划分、每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标;用于监督的采购绩效指标和里程碑；从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；用于追踪采购进展的监督和评估计划；向后续阶段转移知识的过程。3 .采购工作说明书依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书(sow),仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。对于服务采购，可能会用“工作大纲(ToR)”这个术语。与采购工作说明书类似，工作大纲通常包括以下内容：承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作;承包商必须达到的适用标准；需要提交批准的数据；由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单；关于初始成果提交和审查(或审批)的进度计划。4.招标文件招标文件用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方(如购买商业或标准产品时)，通常就使用标书、投标或报价等术语；如果其他考虑因素(如技术能力或技术方法)至关重要，则通常使用建议书之类的术语。具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。取决于所需的货物或服务，招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。使用不同文件的条件如下：信息邀请书(RFI):如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。报价邀请书(RFQ):如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。建议邀请书(RFP):如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。采购文件既需要具备足够详细的信息，以确保卖方做出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议。5 .自制或外购决策通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。6 .独立成本估算对于大型的采购，采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算,并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。7 .供方选择标准在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书提供最佳质量的所需服务。供方选择标准主要包括：能力和潜能；产品成本和生命周期成本；交付日期；技术专长和方法；具体的相关经验；用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；关键员工的资质、可用性和胜任力；组织的财务稳定性；管理经验；知识转移计划，包括培训计划等。针对国际项目，评估标准还可包括“本地内容”要求，例如，在提议的关键员工中要有本国人；针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面描述,来说明卖方满足采购组织需求的程度。这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。8 .变更请求关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求；规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求。对项目管理计划及其子计划和其他组件的修改都可能导致会影响采购行为的变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。9 .项目文件（更新）可在规划采购管理过程更新的项目文件主要包括：经验教训登记册：更新以记录任何与法规和合规性、数据收集、数据分析和供方选择分析相关的经验教训。 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求,如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证以及其他非技术要求。 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。干系人登记册：更新以记录任何关于干系人的补充信息，尤其是监管机构、合同签署人员，以及法务人员的信息。10 .组织过程资产（更新）作为规划采购管理过程的结果，需要更新的组织过程资产主要包括关于合格卖方的信息。对于采购次数少且相对简单的项目，作为本过程输出的有些文件可以合并。不过，对于采购规模较大、较复杂，而且大部分工作需由承包商完成的项目，就需要使用几种不同类型的文件。表16-2列出了采购中常用的文件类型及其部分内容。鉴于采购的法律性质，不应把表16-2的内容看成规定性描述，而只应该把它们看成关于所需文件的类型和内容的总体大纲，用于指导实施采购工作。组织、环境和法律规定会决定项目具体需要的文件类型和内容。表16-2采购文件内容比较采购管理计划采购策略工作说明书招标文件采购工作将与其他项目工作协调和整合，特别是资源、进度计划和预算工作采购交付方法采购项目描述信息邀请书（RFI）报价邀请书（RFQ）建议邀请书（RFP）关键采购活动的时间表协议类型规格、质量要求和绩效指标用于管理合同的采购指标采购阶段所需附加服务描述所有干系人的职责验收方法和验收标准采购假设和制约因素绩效数据和其他所需报告质量法律管辖和支付货币履约时间和地点独立估算信息货币；支付进度计划风险管理事项担保16.4实施采购实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。实施采购过程的数据流向如图16-2所示。制订项目管理计划范围管理计划需求管理计划沟通管理计划风险管理计划一采而管理讦划一配置管理计划成本基准需求文件制订迸度项目进度计划计划I识别风险R-双牌登记败组织过程资产实施采购组织过鬼资产（更新）需求管理计划（更新）质量管理计划（更新）沟通管理计划（更新）风险管理计划（更新）采购管理计划（更新）范困基也进度基准（更新）成本基准（更新）管理项目知识采购文档卖方建议书经验教训登记册事业环境因素图16-2实施采购过程的数据流向图16. 4.1输入L项目管理计划可用于实施采购的项目管理计划组件主要包括： 范围管理计划：描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围。 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。 沟通管理计划：描述买方和卖方之间如何开展沟通。 风险管理计划：项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动。采购管理计划：包含在实施采购过程中应该开展的活动。配置管理计划：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保持一致。成本基准：包括用于开展采购的预算，用于管理采购过程的成本，以及用于管理卖方的成本。2 .项目文件可作为实施采购过程输入的项目文件主要包括：需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求,如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。项目进度计划：确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动。它还会规定承包商最终的交付日期。风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格。任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。干系人登记册：包含与已识别干系人有关的所有详细信息。经验教训登记册：在项目早期获取的与实施采购有关的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高本过程的效率。3 .采购文档采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件。采购文档可包括：招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。供方选择标准：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。4 .卖方建议书卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。5 .事业环境因素能够影响实施采购过程的事业环境因素包括：关于采购的当地法律和法规；确保主要采购涉及当地卖方的当地法律和法规：制约采购过程的外部经济环境：市场条件；以往与卖方合作的相关经验，包括正反两方面；之前使用的协议；合同管理系统等。6 .组织过程资产能够影响实施采购过程的组织过程资产主要包括：预审合格的优先卖方清单;会影响卖方选择的组织政策；组织中关于协议起草及签订的具体模板或指南；关于付款巾请和支付过程的财务政策和程序等。16.4.2工具与技术1.专家判断在实施采购时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：建议书评估；技术或相关主题事宜：相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发、供应链管理等；行业监管环境；法律法规和合规性要求；谈判等。2广告广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。在大众出版物（如指定的报纸）或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信J息、O3 .投标人会议投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。4 .数据分析适用于实施采购过程的数据分析技术主要包括建议书评估。对建议书进行评估,确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。5 .人际关系与团队技能适用于实施采购过程的人际关系与团队技能是谈判。谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务,以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。16.4.3输出1 .选定的卖方选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。2 .协议合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果,强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。协议文本的主要内容会有所不同，主要包括：采购工作说明书或主要的可交付成果；进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；绩效报告；定价和支付条款；检查、质量和验收标准；担保和后续产品支持；激励和惩罚；保险和履约保函；下属分包商批准：一般条款和条件；变更请求处理；？终止条款和替代争议解决方法等。3 .变更请求通过实施整体变更控制过程，来审查和处理对项目管理计划及其子计划和其他组件的变更请求。4 .项目管理计划（更新）项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件主要包括：需求管理计划：项目需求可能因卖方的要求而变更。质量管理计划：卖方可能提出备选质量标准或备选解决方案，从而影响质量管理计划中规定的质量管理方法。沟通管理计划：选定卖方后，需要更新沟通管理计划，记录卖方沟通需求和方法。风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，从而需要更新风险管理计划。具体的风险应该记录到风险登记册中。采购管理计划：可能需要基于合同谈判和签署的结果更新采购管理计划。范围基准：在执行采购活动时，需明确考虑范围基准中的项目工作分解结构和可交付成果。本过程可能导致对任何一个或全部可交付成果的变更。进度基准：如果卖方交付成果方面的变更影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。5 .项目文件（更新）可在实施采购过程更新的项目文件主