第十章 项目进度管理.docx

第十章项目进度管理项目进度管理是为了保证项目按时完成，对项目所需的各个过程进行管理,包括规划进度、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制订项目进度计划和控制进度。小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型形成进度计划等过程的联系非常密切，可以视为一个过程，可以由一个人在较短时间内完成。10.1管理基础10. Ll项目进度计划的定义和总要求项目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务或成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。项目管理团队编制进度计划的一般步骤为：首先选择进度计划方法，例如关键路径法；然后将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，创建项目进度模型；最后根据进度模型形成项目进度计划。应在整个项目期间保持项目进度计划的灵活性，并根据知识、风险理解程度和增值活动等情况的改变对其进行调整。10.1. 2管理新实践有关项目进度计划方法的新趋势和新兴实践主要包括：具有未完成的迭代型进度计划：适应型生命周期在产品开发中的应用越来越普遍，很多项目都采用这种基于适应型生命周期的滚动式规划进度计划的方法。这种方法的好处在于，它允许在整个开发生命周期期间进行变更。这种方法将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间内开发产品功能。这一方法通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量的、内部关联的、较小的功能。按需进行的进度计划：按需进行的进度计划方法不依赖于预先定义好的进度计划，而是在资源可用时立即从未完成项和工作序列中提取工作任务，该方法适用于具有如下特征的项目：一是在运营或持续环境中以增量方式研发产品的项目；二是工作任务的规模或范围相对类似的项目；三是可以按照规模或范围对人物进行组合的项目。10. 2.1过程概述项目进度管理过程包括： 规划进度管理：为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度，制定政策、程序和文档。 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动。 排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系。 估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。 制订进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，落实项目执行和监控情况。 控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更。在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。表IOT概括了项目进度管理的各个过程：表10-1项目进度管理过程过程输入工具与技术输出规划进度管理项目章程项目管理计划事业环境因素组织过程资产专家判断数据分析会议进度管理计划定义活动项目管理计划事业环境因素组织过程资产专家判断分解滚动式规划会议 活动清单 活动属性 里程碑清单 变更请求 项目管理计划（更新）排列活动顺序项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产 紧前关系绘图法 箭线图法 确定和整合依赖关系 提前量和滞后量 项目管理信息系统项目进度网络图项目文件（更新）估算活动持续时间项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 自下而上估算 数据分析 决策 会议持续时间估算估算依据项目文件（更新）（续表）过程输入工具与技术输出制订进度计划项目管理计划项目文件协议事业环境因素组织过程资产 进度网络分析 关键路径法 资源优化 数据分析 提前量和滞后量 进度压缩 计划评审技术 项目管理信息系统 敏捷或适应型发布规划 进度基准 项目进度计划 进度数据项目日历 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）控制进度项目管理计划项目文件工作绩效数据组织过程资产 数据分析 关键路径法 项目管理信息系统 资源优化 提前量和滞后量 进度压缩 工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）10. 2.2裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的，因此项目经理可能根据需要裁剪项目进度管理过程。裁剪时应考虑的因素包括： 生命周期方法：哪种生命周期方法最适合制订详细的进度计划？ 资源可用性：影响资源可持续时间的因素是什么（如可用资源与其生产效率之间的相关性）？ 项目维度：项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪（如挣值、完成百分比）如何影响预期的控制水平？ 技术支持：是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及是否易于获取？10.2.3敏捷与适应方法在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模项目的组合，需要制定长期路线图，通过规模参数（如团队规模、物理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性）来管理这些项目组合和项目集。为管理大规模的、全组织系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。组织还可能需要结合几种核心方法，或采用已实践过的方法的一些原则和实践。要成功实践适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。10.3规划进度管理规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是为如何整理项目期间管理项目进度提供指进度管理计划项目管理计划南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划进度管理过程的数据流向如图10-1所示。I制定次目I1项目章程11三IrI制订项目开发方法管理计划制订拓i范围管理计划管理计划IIII图10-1规划进度管理过程的数据流向图10. 3.1输入1、项目章程项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。2、项目管理计划规划进度管理中使用的项目管理计划组件主要包括：开发方法：有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制订进度计划的信息。3、事业环境因素能够影响规划进度管理过程的事业环境因素主要包括：组织文化和结构；团队资源可用性、技能以及物质资源可用性；进度计划工具或软件；指南和标准,用于裁剪组织标准过程和程序以满足项目的特定要求；商业数据库，如标准化的估算数据等。4、组织过程资产能够影响规划进度管理过程的组织过程资产主要包括：历史信息和经验教训知识库；现有与制订进度计划及管理和控制进度相关的正式和非正式政策、程序和指南；模板和表格；监督和报告工具等。10.3.2工具与技术1、专家判断规划进度管理过程中，应征求如下领域相关专业知识或接受相关培训的个人或小组的意见涉及的领域包括：进度计划的编制、管理和控制；进度计划方法（如预测型或适应型生命周期）；进度计划软件；项目所在的特定行业等。2、数据分析适用于规划进度管理过程的数据分析技术是备选方案分析。备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；止匕外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间以及审查和更新频率。3、会议项目团队可能举行规划会议来制订进度管理计划。参会人员可包括项目经理、项目发起人、项目团队成员、选定的干系人、进度计划或执行负责人以及其他必要人员等。10. 3.3输出1、进度管理计划进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。进度管理计划的内容一般包括： 项目进度模型：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。 进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定发布、规划和迭代的固定时间段。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。 准确度：定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备。 计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。 工作分解结构(WBS):为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。 项目进度模型维护：需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。 控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他规则。 报告格式：需要规定各种进度报告的格式和编制频率。10.4定义活动定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是,将工作包分解为进度活动,作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。定义活动过程的数据流向如图10-2所示。进度基准（更新）.成在荽涯更新？活动清单活动属性币Fl6什里程碑清单一一*项目文件变更请求实施整体变更控制计划图10-2定义活动过程的数据流向图10. 4.1输入1、项目管理计划定义活动过程中使用的项目管理计划组件主要包括： 进度管理计划：定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度。 范围基准：在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目WBS,可交付成果、制约因素和假设条件。2、事业环境因素影响定义活动过程的事业环境因素主要包括：组织文化和结构、商业数据库中发布的商业信息、项目管理信息系统等。3、组织过程资产能够影响定义活动过程的组织过程资产主要包括： 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息。 标准化的流程。 以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板。 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素等。10.4.2工具与技术1、专家判断定义活动过程中，应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。2、分解分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程,有助于得到更好、更准确的结果。WBSWBS字典和活动清单可依次或同时编制，其中WBS和WBS字典是制定最终活动清单的基础。活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出。3、滚动式规划滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层次上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式,适用于工作包、规划包。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段,信息尚不够明确,工作包只能分解到已知的详细水平;而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。4、会议会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以是团队成员或主题专家，目的是定义完成工作所需的活动。10. 4.3输出1、活动清单活动清单包含项目所需的进展活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目O活动清单会在项目进展过程中得到更新。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。2、活动属性活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随着项目进展情况演进并更新。在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识（ID）、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历以及相关的活动类型。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。3、里程碑清单里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件。4、变更请求一旦定义项目的基准后，在可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，此时需要提出变更请求，通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。5、项目管理计划（更新）项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。定义活动过程中，可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括： 进度基准：在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作需要增加，因此需要修改交付日期或其他重要的进度里程碑。 成本基准：在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。10.5排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。排列活动顺序过程的数据流向如图10-3所示。假设日志进度管理计划活动属性活动清单里.程碑清单I二:I训II>1I排列活动顺序项目进度网络图项目文件I11J组织过程资产范围基准事业环境因素活动属性（更新）活动清单（更新）里程碑清单（更新）假设日志（更新）图10-3排列活动顺序过程的数据流向图排列活动顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。通过设计逻辑关系可以支持创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行；可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术来排列活动顺序。10. 5.1输入1、项目管理计划排列活动顺序中使用的项目管理计划组件主要包括： 进度管理计划：规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。 范围基准：在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。2、项目文件可作为排列活动顺序过程输入的项目文件主要包括： 假设日志：该日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。 活动属性：可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量和活动之间的逻辑关系。 活动清单：列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。 里程碑清单：该清单可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。3、事业环境因素能够影响排列活动顺序过程的事业环境因素主要包括：政府或行业标准、项目管理信息系统、进度规划工具、组织的工作授权系统等。4、组织过程资产能够影响排列活动顺序过程的组织过程资产主要包括：项目组合与项目集规划，以及项目之间的依赖关系与关联；现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南；有助于加快项目活动网络图编制的各种模板，模板中也会包括有助于排列活动顺序与活动属性有关的信息；经验教训知识库，其中包含有助于优化排序过程的历史信息等。10.5.2工具与技术1、紧前关系绘图法紧前关系绘图法（PrecedenceDiagrammingMethod,PDM）,又称前导图法，是创建进度模型的一种技术，使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。这种网络图也被称作单代号网络图（只有节点需要编号）或活动节点图（ACtiVeOnNOde,AON）,如图10-4所示。12个活动23个依赖关系图10-4前导图法（单代号网络图）PDM包括四种依赖关系或逻辑关系，如图10-5所示。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。这些关系的定义为：完成到开始（FS）:只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动）。完成到完成（FF）:只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。开始到开始（SS）:只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌（紧前活动），才能开始混凝土的找平（紧后活动）。开始到完成（SF）:只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如只有启动新应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）O图10-5紧前关系绘图法(PDM)中的活动关系类型在PDM图中，FS是最常用的逻辑关系类型；SF关系则很少使用。在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期(活动的持续时间)。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间(EarIieStStarttime,ES):某项活动能够开始的最早时间。最早完成时间(EarIieStFinishtime,EF):某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期最迟开始时间(LateStStarttime,LS):为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。最迟完成时间(LateStFinishtime,LF):为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。LS=LF-工期这几个时间通常作为每个节点的组成部分，如图10-6所示。最早开始时间工期最早完成时间活动钾最迟开始时间总浮动时间最迟完成时间图10-6PDM图中的节点表示虽然两个活动之间可能同时存在两种逻辑关系(例如SS和FF),但不建议相同的活动之间存在多种关系。因此必须做出影响最大的逻辑关系的决定。此外也不建议采用闭环的逻辑关系。2、箭线图法箭线图法(AITOWDiagrammingMethOd,ADM)是用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法，如图10-7所示。这种网络图也被称作双代号网络图(节点和箭线都要编号)或活动箭线图(ACtiVeOntheArrow,AOA)oA1B图10-7箭线图法（双代号网络图）在箭线图法中，有如下三个基本原则：网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号；任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫作虚活动（DUmmyACtiVity）,在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。借助虚活动，人们可以更好、更清楚地表达活动之间的关系，如图10-8所示。（八）（b）图10-8虚活动注:活动A和B可以同时进行；只有活动A和B都完成后，活动C才能开始。3、确定和整合依赖关系依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。四种依赖关系包括：强制性依赖关系：强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系，不应把强制性依赖关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆。选择性依赖关系：选择性依赖关系有时又称软逻辑关系。选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建。例如，根据普遍公认的最佳实践，在建造期间，应先完成卫生管道工程，才能开始电气工程。这个顺序并不是强制性要求，两个工程可以同时（并行）开展工作，但如按先后顺序进行可以降低整体项目风险。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系，并对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。外部依赖关系：外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备可能要在政府的环境听证会之后才能开始;在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。内部依赖关系：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。4、提前量和滞后量提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示。例如新办公大楼建设项目中，景观建筑划分可以在尾工清单编制完成前2周开始；对于一个大型技术文档，编写小组可在编写工作开始后15天，开始编辑文档草案，如图10-9所示。图10-9提前量和滞后量示例项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系。5、项目管理信息系统排列活动顺序过程中使用的项目管理信息系统是项目管理信息系统软件，这些软件有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。10.5.3输出1、项目进度网络图项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。图10-10是项目进度网络图的一个示例。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。图I（MO项目进度网络图示例带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在较大风险。2、项目文件（更新）可在排列活动顺序过程更新的项目文件主要包括：活动属性：可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量和活动之间的逻辑关系。活动清单:在排列活动顺序时,活动清单可能会受到项目活动关系变更的影响。假设日志：根据活动的排序、关系确定以及提前量和滞后量，可能需要更新假设日志中的假设条件和制约因素，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。里程碑清单：在排列活动顺序时，特定里程碑的计划实现日期可能会受到项目活动关系变更的影响。10.6估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时间段数的过程。本过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。估算活动持续时间过程的数据流向如图10-11所示。在估算活动持续时间过程中，应该首先估算完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段（即活动持续时间）。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该根据输入数据的数量和质量进行渐进明细。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细,越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。在许多情况下，预计可用的资源数量以及这些资源尤其是人力资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。有时候，都需要花预定的时间才能完成工作。估算活动持续时间需要考虑的其他因素包括：收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。资源数量：增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间不一定能缩短一半，因为投入资源可能会增加额外的风险，比如如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。技术进步：在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。员工激励：项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律。前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。10.6.1输入1、项目管理计划估算活动持续时间中使用的项目管理计划组件主要包括：进度管理计划：规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及所需的其他标准。范围基准：包含WBS和WBS字典，后者包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节。2、项目文件可作为估算活动持续时间过程输入的项目文件主要包括：假设日志：其所记录的假设条件和制约因素有可能生成一个会影响项目进度的风险。风险登记册：单个项目风险可能影响资源的选择和可用性。活动属性：可能描述了确定的紧前或紧后关系、定义的提前量与滞后量以及可能影响持续时间估算的活动之间的逻辑关系。活动清单：列出了项目所需的、待估算的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对持续时间估算产生影响。里程碑清单：可能已经列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算。经验教训登记册：与人力投入和持续时间估算有关的经验教训登记册可以运用到项目后续阶段，以提高人力投入和持续时间估算的准确性。资源需求：估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来说，所分配的资源能否达到要求，将对其持续时间有显著影响。资源分解结构：其按照资源类别和资源类型提供了已识别资源的层级结构。资源日历：其中的资源可用性、资源类型和资源性质都会影响进度活动的持续时间。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久。项目团队派工单：该派工单将合适的人员分派到团队，为项目配备人员。3、事业环境因素能够影响估算活动持续时间过程的事业环境因素主要包括：持续时间估算数据库和其他参考数据、生产率测量指标、发布的商业信息、团队成员的所在地等。4、组织过程资产能够影响估算活动持续时间过程的组织过程资产主要包括：关于持续时间的历史信息、项目日历、估算政策、进度规划方法论、经验教训知识库等。10.6.2工具与技术1、专家判断估算活动持续时间过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括：进度计划的编制、管理和控制；估算的专业知识；学科或应用知识。2、类比估算类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础，来估算当前和未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，经常使用类比估算来估算项目持续时间。相对于其他估算技术,类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，也可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算可靠性会比较高。3、参数估算参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺)，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。4、三点估算当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：乐观时间(OPtimiStiCTime)：在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。最可能时间(MOStlikelyTime,Tu):正常情况下，完成某项工作的时间。悲观时间(PeSSimiStiCTime,Tp):最不利的情况下，完成某项工作的时间。基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间To如果三个估算值服从三角分布，则：Tg=(T0+Tw+Tp)3如果三个估算值服从B分布，则：Ts=(T0+4Tw+Tp)65、自下而上估算自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算细化后的具体工作的持续时间，接着再汇总得到每个活动的持续时间。活动之间如果存在影响资源利用的依赖关系，则应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。6、数据分析可用作估算活动持续时间过程的数据分析技术主要包括：备选方案分析：备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁和购买决策。这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。储备分析:储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。应急储备：在进行持续时间估算时，须考虑应急储备应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，应急储备与“已知-未知”风险相关，用来应对已经接受的已识别风险，应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来后汇总。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备，并随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。管理储备：管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。7、决策适用于估算活动持续时间过程的决策技术是投票。举手表决是从投票方法衍生出来的一种形式，经常用于敏捷项目中。8、会议项目团队可能会召开会议来估算活动持续时间。10.6.3输出1、持续时间估算持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估,其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。例如：2周±2天，表明活动至少需要8天，最多不超过12天（假定每周工作5天）。2、估算依据持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域不同而不同。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。持续时间估算的支持信息可包括：关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）。关于全部假设条件的文件。关于各种已知制约因素的文件。对估算区间的说明（如“±10犷），以指出预期持续时间的所在区间。对最终估算的置信水平的说明。有关影响估算的单个项目风险的文件等。3、项目文件（更新）可在估算活动持续时间过程更新的项目文件主要包括：活动属性：本过程输出的活动持续时间估算将记录在活动属性中。假设日志：更新假设日志时，包括为估算持续时间而制定的假设条件，此外还包括进度计划方法论和进度计划编制工具所带来的制约因素。经验教训登记册：在更新经验教训登记册时，可以增加能够有效和高效地估算人力投入和持续时间的技术。10.7制订进度计划制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目期间开展。制订进度计划过程的数据流向如图10-12所示。制定项目章程制订进度管理计划识别风险创建WBS进度管理计划风险登记册定义活动排列活动顺序假设日志进度基准项目管理计划估算活动持续时间管理项目知识估算活动资源获取资源实施采购范围基准活动属性一活动清单组织过程资产进度管理计划（更新）成本基准（更新）JL里程碑清单：项目进度网络图估算依据持续时间估算经验教训登记册资源需求项目团队派工单；资源日历协议制订进度计划变更请求项目进度计划事业环境因素：活动属性（更新）；假设日志（更新）；持续时间估算（更新）一经验教训登记册X更新）一资源需求（更新）风险登记册（更新）项目文件实施整体变更控制图10-12制订进度计划过程的数据流向图首先,项目管理团队选择进度计划方法,例如关键路径法或敏捷方法。然后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。图10-13中展示了项目团队如何结合进度计划编制方法、编制工具及项目进度管理各过程的输出来创建进度模型。制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期o编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制订项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。制订进度计划的关键步骤：定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。项目人员确认开始和完成日期