纺织服装企业供应链的逻辑模型.ppt
纺织服装企业供应链的逻辑模型,1.研究的主题,主题：纺织服装企业供应链的逻辑模型,对一个公司来说组成基本的战略、经营、筹备由以下几个关键因素构成：商业模式、供应链特征、市场竞争力。目前通过在纺织品和服装领域不同的演化趋势和特定的功能的商业模式，确定短期和中期有竞争力的公司。在主要的生产和供应链 1 中的组织动力学越来越需要协调的供应链，这是在领域有竞争优势的基础。商业模式的选择是基于当前和未来的市场机会，资本的创造需要创业、战略伙伴关系、特别是有与众不同的能力的企业家、人力资源。应该强调的是今天的产业一词越来越多地取而代之的是系统，可以理解为对整个供应链的引用是一个垂直整合的部门。在大多数情况下，企业都设在一个由大型的网络组成的供应关系中，这是取决于多种产品、技术和具体的材料和连贯的方式管理关系的需要。总体而言，该系统可以看作是企业，像一个部门群集，这是经营者和组织者互相提高竞争优势与建立连接的一组聚合与加强。群集部门具有变量和共享的特性，但两者有密切联系。,2.研究背景,本研究的主要载体是罗马尼亚，罗马尼亚纺织及制衣业是最有活力的部门，有着较高的水平以及它在国民经济中占主要地位其主要利用的劳动力，大部分是妇女：有助于社会稳定，在全国所有县都有贡献；在国家经济出口有很大的份额；与积极的平衡，对该国的对外贸易的平衡作出贡献。.在罗马尼亚的宏观经济指标中2012年纺织及制衣业取得了以下成绩：2.74%的 GDP；4.4%的工业化生产；10.89%的产品出口，7.98%的进口；17.2%业雇员总人数纺织行业面临的一些挑战，在国家和国际一级确定生产的组织与结构的变化。在 2010年-2013年期间进行的国家一级研究中表明，供给结构在纺织及制衣业链中分为四个主要环节的垂直发展，在其中可以考虑的连接，以支持其他两个其他部分个供应链，即机械纺织部门和先进的第三产业(贸易展览会，技术与设计学校，宣传和通讯服务等）,供应链,3.研究的意义,随着市场、经济的全球化，服装行业的竞争异常激烈，而服装的需求变动性大，时效性强，整个服装供应链从制纱到成衣包括诸多环节，供应链比较长且存在诸多问题，因此对供应链的管理要求很高。市场竞争的激烈使得单一服装行业的管理已难以支撑企业的发展，这其中库存管理给企业造成很大压力。本文通过分析了罗马尼亚的服装整体市场了了解了纺织服装企业供应链的逻辑模型以便在经济全球化的情况下寻求企业自身的发展机会,4.研究的内容,供应链流程,市场根据不同的风格划分，质量及价格决定了它们的类型：大众市场，小众市场，杂货市场，高端市场。纺织服装行业中的公司数目的研究揭示了以下内容：中小型企业的比例很高（75%），在服装生产中的起主导作用（74.5%），其中模仿快时尚的逻辑的公司是主要的（94%）以及大众市场类型产品有最高的市场份额（71%）。在纺织-服装业要取得成功必须面临国内和国际上的挑战：世界贸易完全自由化，执行质量标准，可以只是通过改变供应提供通过欧盟海关代码和搬迁-链模型和业务战略，重点放在短系列产品具有高自定义和新的电子商务服务模式、功能化、电子商务等。,市场划分,公司类型划分,在服装行业中工业过程链与最低的附加值和竞争力低的链接（由于弱专业化和劳动密集型的内涵）所占的份额及时间显著的增加，但它的优势表示该部门的动力学的基本环节，因为它有制造商的角色适合于终端消费者，并在这个过程中看成是一个主要的演员。在企业的部门竞争优势不被赋予工业的过程中，受形象、品牌、分布等因素的影响。根据其在市场上的定位，公司在这一领域可能是：大工业公司，常常在纺织方面集中控股，对进入国际市场提供完整的来自不同行业和公司的超强的品牌形象、产品竞争优势；音乐会以一系列的产品呈现增加程度的多样化，超过服装产品和配件，包括香水或家庭的项目；缩小范围如代加工贴标生产或根据许可证面向特定部门，例如，男装或女装、运动休闲服、运动装、内衣或长袜；跨国公司的特点是通过设计和物流活动控制其在全球的公司采购活动。图表 3中提出了 2012 年的罗马尼亚公司的大小。在这项研究中，编写并提交的图表4中表明中小型企业和大公司相比占很大份额约有 75%（18.8%和全国相比有 2.0%的显著差异）,图表4,图表3,对于市场份额的处理，下列类型的纺织产品公司已了解(Fig.no.2)：大众市场：价格低廉、简单的材料：他们是基本的产品，弱分化；桥产品：是那些处在中间的市场份额，因此产品具有某些比较好的材料，但只提供给广大的能接受产品价格的人；对中间体高级市场的扩散，产品采用地址共享，在一个狭小的圈子中，富有的人提供财政资源，rt-波特秀的高级时装产品，代表编程的服装产业与高级时装集合；私人定制高级时装产品：因为他们的名望而单独为其制作，高级时装内容为特殊的独一无二的产品，象征着专属的市场份额。在13-10年活动（图号 5）中结果表明，具有最高的产品共享是：大市场的产品(71.0%)，像rt-波特秀的高级时装产品这样的，在国民生产中很常见。司的商业模式是纺织服装产品的特征之一：季节性的逻辑集合。这深深地影响了在这一部门的公司的业务活动。季节性特征所获取的各种讯息，由执行逻辑决定。根据生产日期，产品使用频率，有三种类型的公司：,公司类型,图表5,原创公司：包括制造产品，预计市场的趋势和主要由企业位于最优越的市场份额，代表那些创造流行趋势的群体，被称为市场庄家。快时尚公司：（图 3）采用相反的逻辑后一个拉类型的战略方向,以及减库存生产：因接近市场和响应的快速性，这些公司根据客户的要求推出高时尚纺织产品。因此，它们是模拟公司，制造小型系列后出现在时装市场(杂志、展览会等)中。快速时装/计划公司：结合原创公司的优点（文体的独创性和强品牌标识）与那些快时尚公司（快速反应市场的讯息，根据市场确定采购速度）。此解决方案涉及季节，其他模型或仓库，根据记录的流行趋势和销售反馈的评价得出结果后再生产制作。这项研究结果表明（图表 6）公司在罗马尼亚的份额主要是基于快速 时尚逻辑(94.0%)已经摹仿。,快速时装公司的流程,图表 6,纺织与服装供应链环节示意图,一、垂直整合性型供应链,垂直整合式指同一家公司控制产品的生产和销售的不同阶段，从而提高这家公司的市场地位。有学者认为垂直整合是供应链管理的一种选择，通过所有权来更有效地控制整个生产销售过程。实际上，垂直整合可以看作是内部化了的供应链管理。这些服装零售商至少拥有属于自己的服装生产厂，还可能拥有自己的织布厂、纺纱厂、甚至拥有自己的棉花种植基地。很显然，他们是整条供应链的协调者。他们必须安排供应链中所有的相关活动，例如物流、库存等，至少是从布料的买进一直到最终产品的售出。,二、传统采购供应链,传统采购型供应链纺织服装指服装零售商从他们的供应商，也就是服装生产商那里采购产品进行销售。与垂直供应链区别：各自独立的组织服装零售商拥有自己的品牌，他们将生产外包给服装生产商。大多数情况，服装零售商有他们自己的设计队伍，他们要求生产商按照他们的设计生产产品。,传统采购型纺织服装供应链（零售商协调）,传统采购型纺织服装供应链（生产商协调）,三、第三方协调型供应链,在第三方协调调型纺织服装供应链中，服装贸易公司充当了协调者的角色，他们协调整条供应链，向他们的客户服装零售商提供最终产品。这些贸易公司并没有自己的生产工厂，他们帮助零售商选择供应商，并且管理包括质量在内的主人能给个生产过程，优势甚至还包括服装设计。他们的核心能力就是他们的强大的供应网络和他们良好的协调能力。可以说，他们实际上是服务提供商，是供应链管理的经理人。,第三方协调性纺织服装供应链,服装供应链的流程分析,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。也就是说，在供应链，包含从供应商到最终用户的不同阶段出现的一系列过程和不同的运作流程，所有的运作过程集合起来共同为最终用户。根据服装企业供应链的特征，通常有环节法和推拉法两种分析方法。,服装供应链的阶段和环节示意图,1.顾客订购环节,顾客订购环节发生在顾客与零售商之间，它包括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程。顾客在零售商启动此环节，它主要包括满足顾客需求的过程。当顾客抵达时，零售商便开始与其接洽，即他们之间的联系开始于顾客订单的送达，结束于顾客订单的完成。具体环节见右图：,1）顾客抵达：顾客到达一个便于选择并做出购买决定的特定地点任何供应链的起始点都是顾客到达通常包括：顾客进入超市、商场或者专卖店等购物 顾客打电话给营销中心进行订购 顾客通过网络或电子联系向邮购公司发出订单目标：使顾客更方便地接触到合适的产品手段：商品促销可以包括顾客流组织和产品展示电话促销中心促销应确保顾客不会等候太久网上促销，关键要建立一个拥有个性化查询功能的网络系统（2）顾客订单递交:顾客告知零售商他们想要的产品的过程。在超市、订单递交意味着顾客将所有想购买的物品放入手提车中 在邮购公司的电话销售中心或网上购物点，订单递交是指顾客告知零售商他们所选择产品的种类和数量，零售商按照顾客的订单配送产品，并向顾客约定交货时间。目标：确保客户订单的快速与准确抵达。,3）顾客订单完成：在顾客订单完成的过程中，顾客的订购需求得到满足，货物被送达顾客。在邮购公司，这一过程一般包括从库存商品中找出所订产品、打包装、寄给顾客、更新库存订单几个环节。库存清单的更新会引发补充物流的开始。一般来讲，顾客订单完成环节始于零售商库存清单。相反，对于生产购买的情况来说，订单完成是直接始于制造商的生产线。目标：以承诺送货期限和量低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品4）顾客订货接收 在顾客订货接收过程中，顾客接收所订产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。商场中的订货接收发生在结账处；直销公司的订货接受发生在产品送达顾客的时候。,2.补充库存环节 对于出口加工型的成衣制造商来说，并不存在补充库存环节。但对于内销型的成衣制造商而言，补充库存环节发生在服装零售商与分销商之间的界面上，包括补充零售商品库存所涉及的所有过程。（1）零售订货的发起 当零售商满足顾客需求时，他们清空库存并满足新的货物以满足未来需求。在这一更新过程中，零售商要做的事情之一就是设计补充货物的策略，以便向上一级代理商（可能是分销商或制造商）订货。目的:通过权衡产品供给水平和成本，以实现利润最大化结果:补充库存订单产生2）零售订单的递交 零售订单递交与顾客在零售商处订货相似，唯一的区别在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货的客户。目标：准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。,3）零售订单的完成 零售订单的完成与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于这一过程发生在分销商或制造商那里。此外，还有一个很重要的区别，即两种订单的订货额相差悬殊。顾客的订单要比零售商的补充库存订单小得多。目的：在降低成本的同时使所订货物尽快到达零售商处。（4）零售订货的接收 一旦补充订货到达，零售商必须接受所订货物，同时更新库存记录，结清应付账目。目的：以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品上架。,3.成衣生产环节,典型的生产环节发生在服装分销商与制造商（或者零售商与制造商）之间，并包括与更新分销商（或零售商）库存有关的所有过程。生产环节可以由顾客订单、零售商或分销商补充库存订单引发，也可以由顾客需求预测与厂家产成品仓库中既有产品数量之间的差额启动。一般来说，制造商会生产多种产品以满足不同顾客群的需求。生产环节的一端是服装分销商（或零售商），它收集的订单十分相似，以便制造商大批量生产。生产环节是对顾客需求的反应。另一端是多种消费品制造商，这些制造商必须通过需求预测从而组织生产。,一般来说，制造商会生产多种产品以满足不同顾客群的需求。生产环节的一端是服装分销商（或零售商），它收集的订单十分相似，以便制造商大批量生产。生产环节是对顾客需求的反应。另一端是多种消费品制造商，这些制造商必须通过需求预测从而组织生产。,1）成衣销售订单到达 在订单到达过程中，分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交给成衣制造商。对于中小型或者外向型服装加工企业来讲，顾客或零售商可能直接向制造商订货；对于大型的服装企业来说，服装制造商可以生产出产品，并将其保存在承平仓库中。此时，订单启动是在权衡铲平供应水平与未来需求的基础上进行的，类似与补充库存环节中的零售订单的启动过程。2）成衣生产安排 在补充库存环节中的订单递交过程中，将库存清单分配给每一张订单。生产安排过程与此相似，将全部订单列在一份生产计划或者生产进度表中。在与其产量已定的情况下，成衣制造商必须对生产进度做出精确的安排。如果有多条成衣生产线，制造商还必须决定那些产品由哪条生产线生产。目的：在境地成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例量最大化。,4.面辅料获取环节 面辅料的获取环节发生在成衣制造与面辅料供应商之间，包括与确保面辅料获取相关的所有过程。在面辅料的获取环节中，成衣制造从供应商哪里订购面料或者辅料，以补充原有库存 面辅料订单取决于成衣制造商的生产安排，因此必须尽可能地将面辅料供应商与成衣制造商的生产计划联系起来。通常的情况下，成衣制造商的生产计划的确定不会提前太多的时间，所以对于面辅料供应商来说，其生产就有可能要依据预测来进行。而且在世纪的操作过程中，每一级供应商为上一级供应商提供生产原料。,二、服装供应链流程的推拉法分析,依据供应链相对于顾客需求的执行顺序，可将供应链划分为生产推动式（Push）和需求拉动式（Pull）两种不同的管理运作方式推动式生产：按照MRP的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可。推动式生产，是按照生产中心计划提前制造。拉式动生产：一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。在拉式生产方式中计划部门只制定最终产品计划，其他部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据“拉动”方式组织生产，可以保证生产在适当的时间进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是适当的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费。,推动式供应链与拉动式供应链的比较,服装供应链案例分析 采用推/拉法和环节法来考察分析某一服装生产商不同产品的供应链。假定某服装生产商所经营的产品分为两种类型：一种是依据（国外）订单而进行生产的产品，另一种是依靠市场预测而生产的产品。1.由订单驱动的产品供应链流程分析 对于依靠订单而进行生产的产品来说，该服装生产商直接面向国外客户，其供应链中没有中间商和分销商。当客户订单到达时，生产商的成品库存中并没有顾客所需要的产品，需要直接启动生产环节专门生产顾客所需的产品，也就是说，该生产商满足国外客户需求是通过生产环节而不是利用成品库存。因此，在服装生产商和国外客户之间的这个界面上，发生了顾客订购和生产两个密不可分的环节，共同构成顾客订购循环。此时，该产品的供应链中包括两个有效循环，即顾客订购和面辅料获取循环,由订单驱动的产品供应链流程,2、依据市场预测而生产的产品供应链分析对于服装制造商来说，市场预测的基础是销售商的订单，所以销售商订单到达之后的顾客订购环节中的所有流程都可归为拉动流程；而顾客订单的完成开始于依靠服装制造商通过预测顾客需求而建立起来的成品库存清单，所以补充库存环节中的所有流程都应该归入拉动流程。当然，服装制造商通常会在预测顾客需求的基础上提前6-9个月购进生产所需的面辅料和配件等，并不是依据顾客订单来进行，所以这类产品的生产环节和面辅料获取环节也应该归为拉动流程,依据市场预测而生产的产品供应链流程,5.研究的结论,今天的市场是买方市场，今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存，除了要努力提高产品的质量之外，还要对它在市场的活动采取更加先进，更加有效率的管理运作方式了。供应链管理就是在这样的现实情况出现的，很多学者也对供应链管理给出了定义，但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条：供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”，应用的方法是集成和协同;目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品（RightProduct）能够在正确的时间（Righttime），按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）即“6R”，并使总成本最小,对必须面对国家和国际的挑战的纺织服装行业来说，对世界贸易、质量标准的实施、欧盟海关法 所带来的重新定位，可以通过提供只改变供应链模型的完全自由化的业务战略以及重点放在短系列产品即具有高的定制性和官能团化新模式的电子商务服务、电子商务方面。,
