组织诊断报告.ppt

2023/2/21,组织诊断报告,组织诊断报告,组织诊断报告,2,导读,组织层面问题分析,导言,流程问题分析,总结,组织调整建议,组织诊断报告,3,作为中国石油重要的战略接替区，从1989年开始，塔里木油田分公司采用海石油的运作模式，采取“两新两高”的体制，获得了飞速发展,4,15,55,89,160,195,253,311,420,385,419,435,473,495,0,100,200,300,400,500,1989,1992,1996,2002（预计）,两新,新体制 新工艺,原油产量（万吨）,两高,高水平 高效益,1994,1998,2000,1990,组织诊断报告,4,目的：找油,成立之初，企业的定位是相对独立的指挥部，目的是找油，组织架构是借鉴海石油的做法，采用了合同制为基础的甲乙方模式,中石油总公司,其它机构,塔指,项目部,项目部,项目部,项目部,塔指在成立时，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，实行项目管理,甲乙方模式最大的好处就是自身负担小，当工作需要时，才与各项目部发生经济关系,塔指探井的施工主要靠对外承包，塔指和各项目部之间的关系是甲乙方关系,机关处室,机关处室,直属单位,直属单位,组织诊断报告,5,现在，塔里木是股份公司的一个分公司，组织的目的是实现股份公司的生产计划,目的和责任,目的是找油，自身承担的风险比较大，但是对整个集团的影响比较小,目的是为股份公司的整体目标服务，实现股份公司的生产经营计划，为中石油提供充足的原油自身的经营风险对整个集团的影响比较大,中石油总公司,塔指,中石油股份,塔里木分公司,分公司,分公司,其它机构,组织诊断报告,6,为了达到组织目标，塔里木提出了“突出主业、重点发展”的战略思路，并调整了自身的组织结构,组织的架构由于中石油的战略，在不断的进行着调整，几经变化，形成了目前的这种组织结构形式,组织目的,组织架构,塔指,项目部,项目部,项目部,项目部,塔里木油田分公司,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,事业部,事业部,二级单位,二级单位,体现效率,体现效率与控制并重,高效率的找油,高效率的找油和稳定的采油,机关处室,机关处室,直属单位,直属单位,组织诊断报告,7,另外，塔里木以勘探和开发为核心业务,塔里木油田公司主要在以下行业价值链上创造价值,原油销售的高度计划性，使塔里木油田远离市场压力,勘探和开发成为其关键业务，其他业务围绕勘探和开发展开,组织诊断报告,8,形成了目前的组织结构形式,塔里木油田分公司,办公室(党办),勘探开发处,人事处,企管法规处(关联),技术发展处,计划财务处,生产运行处,党群办,外事办,质量安全环保处,炼化处,审计监察处,机要保密办,造价管理中心,结算中心,信息开发中心,审计中心,塔西南公司,勘探事业部,开发事业部,销售事业部,勘探开发研究院,油气生产技术部,工程项目管理部,油建管理项目部,天然气筹建处,职能部门,挂靠单位,直属单位,年鉴编辑部,人才交流中心,规划中心,物资采办中心,组织诊断报告,9,塔里木远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制,效率,低,高,控制,弱,强,图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强,组织目标,控制力加强,效率提高,组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合,“到2010年，塔里木油田原油产量达到800万吨、天然气产量达到200亿方，油气当量达到24002500万吨，进入全国前三强”,组织诊断报告,10,从而：“如何在加强有效控制的同时最大限度地提高组织运行效率”成为公司的关注点,必需加强有效控制控制投资集中技术力量降低经营风险,在加强控制的同时，要最大限度地提高组织运行效率。这对组织运行提出了相当高的要求,组织诊断报告,11,导读,组织层面问题分析,导言,流程问题分析,总结,组织调整建议,组织诊断报告,12,管理幅度的界定关系着组织结构的纵向复杂程度，塔里木存在管理幅度过小的现象，造成职位虚设,处长,副处长,科长,科员,科员,科员,科员,科长,副科长,机关某处室组织结构图,理论基础：管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！,据公司8月份人事月报统计公司机关及附属属挂靠单位共有185人，其中公司领导22人，处级（包括副处级）37人，科级（包括副科级）49人，一般管理人员77人,资料来源：调查问卷,组织诊断报告,13,就塔里木目前组织结构而言，职责划分不清造成“出力”的工作相互推诿，“有利”的工作相互争夺,职责划分不清导致不同部门间职责出现交叉，从而会导致工作推委或权力争夺,职责划分不清可能出现的另外一种后果是现有的职责没有被完全分配到各部门，同样会导致工作推委和权力争夺,部门A,部门B,部门C,部门D,57.1%,26.3%,51.7%,19.2%,22.1%,18.3%,0.8%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,机构调整频,繁，影响正,塔西南的并,入,个别部门抓,权思想严,中石油严格,控制组织结,职能重叠，,效果不高,机构划分过,细，管理成,其他,调查问卷显示：分别有57.1%、51.7%的员工认为目前组织机构存在的主要问题是机构调整频繁，影响正常职能发挥，以及个别部门抓权思想严重，造成部门权利过大、职责不清,职责交叉,职责空白,资料来源：调查问卷,组织诊断报告,14,部分机关处室间职能交叉，影响了职能的正常发挥,10.4%,23.3%,32.9%,13.3%,8.8%,7.5%,5.8%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,企管处与结算中心,其他,问：您认为职能交叉比较突出的部门是？,问：您认为机关处室间职能交叉的情况？,调查问卷显示：下列部门间职能交叉严重:计划财务处、造价中心与审计中心 32.9%采办中心与外事处 23.3%生产运行处和勘探开发处 13.3%,调查问卷显示：有45%的员工认为机关处室间职能交叉非常严重或普遍，只有6.4%的员工认为不存在职能交叉,访谈发现：“个别部门职能交叉严重”是访谈中涉及组织结构问题时被较多提及的字眼,资料来源：调查问卷、访谈记录,采办中心与外事办,计划发展处与造价中心,生产运行处与勘探开发处,办公室与外事办,计划发展处与规划中心,组织诊断报告,15,组织设计中不相容的岗位必须分设，以利于不同岗位间相互制约,组织设计的基本原则认为，企业中的执行性机构同监督性机构应当分开设置，不能合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员领导，特别是不能由执行部门的负责人来领导监督部门或人员,维护自身利益的局限。执行机构出于自身的利益，对不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顾全大局、坚决执行。如果没有监督机构的督促，再好的计划与策略，也可能由于中间梗阻而落空自查自检的局限。执行机构自己检查自己的执行情况和执行结果，不容易做到客观、准确、严格。如果监督部门独立，则可以对执行情况及时做出反应，从而避免给企业带来损失揭示问题的局限。执行部门与监督部门合并，不利于暴露和解决矛盾，妨碍各方面管理水平的提高,执行与监督分设，即“立法”与“执法”分立，二者分开设置，相互制约，是进行有效控制和加强管理的重要条件,实行分设的注意点在监督的同时，加强对被监督部门的服务，双方人员要定期交流，直接沟通,组织诊断报告,16,机关与直属单位间由于历史原因造成机关与直属单位之间存在职能交叉现象,调查问卷显示：有将近35%的调查对象认为机关与直属单位之间职责划分不合理的情况普遍或非常严重，只有6%多一点的员工认为不存在这种不合理现象。表明这种现象已引起大家关注,总结：在公司历史上，机关与直属单位之间职责没有界限划分，机关与直属单位共同完成工作公司目前的状况是机关与直属单位之间职能逐渐分离，公司机关还行使部分执行职能公司在未来应该逐步划清机关与直属单位之间的职能，这样既能充分发挥机关的管理职能，又能调动直属单位的积极性,公司机关,直属单位,工作界面,资料来源：调查问卷、访谈记录,公司历史,公司现状,公司未来,组织诊断报告,17,公司部门间配合情况较好，客观上降低了职责划分不清带来的不良后果,问：在您的工作需要部门协助时，相关部门配合情况？,调查问卷显示：有89.3%的员工认为当工作需要部门协助时，相关部门能比较好或很好地配合。这表明公司的部门协作比较好，也在一定程度上降低了职责划分不清带来的不良后果,访谈中发现：访谈中得到了对这一问题的进一步解释，大多数人都认为部门间配合很好，原因是：会战时就开始在一起，并肩开发塔里木过程中形成的“战斗情谊”；许多人原来都在一个部门，比较熟悉；相对封闭的环境；五湖四海的企业精神但同时也向我们传达了这样一个消息，更多的时候是靠人的关系进行协调，难免有不确定性，未来应向制度规范化方面发展,资料来源：调查问卷、访谈记录,组织诊断报告,18,适度的职能专业化分工，既可以提高组织管理水平，也可以加强专业控制,第一级职能,第二级职能,第三级职能,勘探,开发,采购,销售,人事,国外物资,国内物资,废旧物资管理,采购物资质量控制,合同管理,收货和储存,电子商务,当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工的需求，塔里木油田分公司作为大中型企业对职能专业化分工的需求已经到达第三层级职能专业化的优点：专项职能能够得到充分发挥，提高组织的管理水平对部门领导和人员技能要求专一，利于专业控制,职能专业化逐级分解图,组织诊断报告,19,钻井的技术研究分散于不同部门，不利于组织对技术的管理，也不利于发挥专业化的优势,钻井技术分布于不同部门：研究院测井解释中心勘探事业部井筒技术部工程项目管理部设计室、工艺室、技术室、井控科开发事业部钻井工程部,访谈中得知：塔里木油田复杂的地质条件世界罕见山前井打得异常艰难，钻井成本直线上升,钻井研究至关重要，必需在此项技术上取得突破钻井技术研究力量分散的现状，不利于公司钻井技术的突破，不利于钻井成本的控制,资料来源：访谈记录,组织诊断报告,20,对内采购和对外采购放在不同部门，不符合专业化管理原则,物资采办中心,国内采购,外事办,对外合作,国外采购,设备管理,公司的采购业务被人为分割，并存在于不同部门，不利于专业化管理，违背了物资集中采购原则，降低了公司在采购中的谈判能力,公司采购业务被分割成国内和国外采购，而对于公司采购物资中既能在国内采购也能在国外采购的，容易形成混乱，增加物资采购成本,资料来源：访谈记录,组织诊断报告,21,外事办中职能不相关，并且存在“岗随人走”的现象,外事办公室,外事办中存在三种主要职能，但三种职能不是按照职能的分解原理归类的，三种职能之间没有较强的相关性，不利于部门领导的控制,访谈中发现：装备科职能放在外事办是因为外事办中有设备管理的专家，造成装备岗位的设置因为人的原因而放在了外事办，“岗随人走”影响公司的职能专业化分工,资料来源：访谈记录,对外合作科,引进科,装备科,负责公司对外合作业务，现在主要负责西气东输对外协调工作,主要负责公司国外设备引进工作,主要负责公司的设备管理工作,主要职责,组织诊断报告,22,权责配置一般符合四个基本原则,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员越级报告权,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,组织诊断报告,23,权责不明确，造成组织运行环节失控,资料来源：调查问卷,问：您认为在各部门的运作中，哪个流程存在“权力分光，责任跑光”的现象？,调查问卷显示：有45.8的员工认为在物资采购流程中存在“权力分光、责任跑光”的现象有36.3的员工认为在项目招标流程中存在“权力分光、责任跑光”的现象,总结：在组织运行中，物资采购和项目招标流程中，由于责权的划分不明确，造成找不到最终责任人，以至于容易出现“责任跑光”的现象,组织诊断报告,24,公司中“会签制”虽然影响决策效率，但是加强了监督与控制,问：作为公司员工，您如何看待公司的会签制？,调查问卷显示：有52.1的员工认为采取会签制能够充分听取各部门的意见有20.4的员工认为采取会签制是一种相互监督的好机会但是我们也看到有16.1的员工认为这是推卸责任的良方，同时有10.4的员工认为这为扯皮创造了机会,总结：公司中有超过70的员工对会签制是认可的，表明在公司内部职能职权和参谋职权比较好的得到了发挥会签制的缺点就是决策效率低，责任不易分清楚。所以要通过明晰责任以及制定科学的会签制度和流程来克服会签制的短处,资料来源：调查问卷,组织诊断报告,25,管理人员权责应进一步匹配,问：您是否在本部门人员调配、考核/晋升，年终奖金分配方面需要更大的权利？,调查问卷显示：有46.2的管理人员认为在本部门人员调配、考核、晋升，年终奖金分配方面需要更大的权力。其中有55.71%为直属部门管理人员、52.94%为挂靠单位管理人员,总结：随着公司推行全面业绩考核，各部门、尤其是直属单位的经营压力越来越大，部门领导的责任也越来越重，他们迫切需要更多的管理权力,资料来源：调查问卷,组织诊断报告,26,建立有效的信息通道是保证组织有效的前提条件,组织结构设计中必须考虑如何在组织中建立纵向和横向的沟通渠道，以便管理者能够得到充分的信息进行决策组织目标、环境、技术和规模都对组织信息处理提出不同的要求，组织结构的设计必须考虑这些因素,组织目标、环境、技术和规模对组织信息处理提出的要求,组织结构中对纵向和横向信息处理的要求,组织结构适应,组织有效性,组织目的,组织诊断报告,27,公司内部沟通中，上下级的沟通比较通畅，但组织横向沟通存在问题,请您评价一下公司的内部沟通现状,调查问卷发现：61.3的员工认为公司内部上下级间的沟通比较通畅。说明公司在纵向的信息沟通上做得不错，应继续保持并加以强化,请您评价一下公司的内部沟通现状？,调查问卷显示：59.6%的机关员工、57.1的直属单位中的管理人员、55.6%的挂靠单位中的员工认为部门之间信息交流不通畅表明公司在横向沟通上还要进一步加强，以期进一步加强部门间的配合，更好地完成工作,资料来源：调查问卷,组织诊断报告,28,组织中存在着相当非正式沟通现象，应该加强员工与公司正式沟通的力度,问：请您评价一下公司的内部沟通现状？,调查问卷显示：分别有40.9%、39.5%的机关员工与直属部门员工的沟通方式以非正式渠道为主表明公司中员工与公司的沟通中存在着相当的非正式沟通,非正式沟通渠道：指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道例如团体成员私下交换看法，朋友聚会，传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通,其缺点表现在：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力,资料来源：调查问卷,组织诊断报告,29,塔西南的并入后，两种管理基础、管理体系不同的组织融合问题也是塔里木面临的重大问题,57.1%,26.3%,51.7%,19.2%,22.1%,18.3%,0.8%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,机构调整频繁，影响h正常工作,塔西南的并,入,个别部门抓,权思想严重,中石油严格,控制组织结构,职能重叠，,效果不高,机构划分过,细，管理成本增加,其他,与塔西南的整合，您的观点是：,组织结构中存在的主要问题是：,调查问卷显示：有高达53.8%的员工认为塔西南的并入是中石油的硬性安排，管理基础、管理体系明显不同，很难融合,调查问卷显示：有26.3%的员工认为塔西南的并入以及与塔西南的融合问题是目前公司组织结构中存在的主要问题，排在所有问题的第三位,59.2%,17.9%,53.8%,29.2%,3.8%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,70.0%,增加公司本部的负担,担,增加公司的综合实力，增强抗风险能力,中石油硬性安排与本部很难融合，,过一段时间，可以很好融合,其他,资料来源：调查问卷,组织诊断报告,30,导读,组织层面问题分析,导言,流程问题分析,总结,组织调整建议,组织诊断报告,31,对组织流程进行深入分析，可以更清晰的发现组织中存在的问题,如果说组织结构是骨骼，那么组织流程就是血液，组织流程运行不畅，将影响组织的正常运行,组织中的各项职能的发挥都对应不同流程，组织中的各种症状都会在流程运行中有所体现,部门,部门,公司领导,执行,审核,审批,提出需求,通过对组织中流程进行分析，我们可以明确各部门之间的职责和权力，也可以清晰的看出各部门所做的各项工作,流息信,组织诊断报告,32,塔里木油田分公司的发展历史和发展目标决定了公司必须对以下几条关键流程进行分析,塔里木油田分公司是以勘探、开发为主的石油公司，围绕勘探、开发有关的主要工作就是我们分析的重点,流程名称,勘探流程,主要涉及部门,勘探事业部,开发流程,开发事业部,物资采购流程,公司各部门,合同管理流程,公司各部门,招投标管理流程,公司各部门,计划管理流程,公司各部门,项目立项流程,公司各部门,勘探研究院,油建项目部,采办中心,企管,企管,计划财务处,规划中心,工程项目部,油气技术部,计划财务处,计划财务处,计划财务处,规划中心,企管,造价中心,造价中心,组织诊断报告,33,勘探开发处,勘探研究院,勘探事业部,开发事业部,项目规划,井位确定,施工技术鉴定,开发,工程项目部,项目立项,勘探阶段主工作流程,项目研究,数据分析,投资决策,施工设计,施工组织,质量控制,探明储量,组织诊断报告,34,勘探问题：勘探事业部和工程项目管理部之间界面不清,资料来源：调查问卷、访谈记录,访谈记录：（勘探事业部）我们花钱，工程项目管理部监督，出了事工程部来定。钻井成本中我们控制不了材料成本，这块占了近三分之一，造成我们对探井单位成本成本无法控制（工程项目管理部）同勘探事业部的关系不清，我们多花个几百万少花个几百万，勘探事业部根本看不出来,钻井是勘探开发的关键环节，也是成本构成中较大的一块，改制后钻井管理曾归入塔指，是外部甲乙方关系，但存在我付费，你来监督花钱的问题，现在钻井监督收归内部的工程项目管理部，是内部甲乙方关系，但我付费，你来监督花钱的问题仍然存在。,组织诊断报告,35,开发事业部,油建项目部,开发方案编制,规划立项,工程接收,油气技术部,组织招投标,开发阶段主工作流程,施工图设计,勘探开发处,规划中心,组织工程施工,采油生产,水电测井服务,销售事业部,原油销售,油气生产计划,工程项目立项,项目竣工验收,组织诊断报告,36,勘探开发共同问题：勘探探井、产能建设没有真正的监督机制,勘探和开发事业部作为甲方没有真正实行对工程项目质量、成本和工期的管理由于勘探工艺的复杂性，造成对工程的质量、工期和成本不易监督，使监理没有起到应有的作用,项目的管理主要从三个方面：质量、成本、工期。甲方、监理和施工单位共同对项目的三方面进行监督,组织诊断报告,37,物资采办主流程（国内）,用户,采办中心,物资公司,提出物资需求计划,库评,付款,开具付款通知单,企管,审计,编制物资采购计划,签订合同,运作程序价格审核,授理合同文本,办理物资入库,组织招标,计财处,提出物资需求计划,库评,付款,开具付款通知单,编制物资采购计划,签订合同,运作程序寻价单审核,授理合同文本,办理物资入库,发寻价单,单个品种，一批次20万,单个品种，一批次20万,注：国外物资采购在外事办,组织诊断报告,38,物资采购问题一：对内采购和对外采购分布于不同的部门，不符合职能专业化分工原则,公司物资的采购从国内、国外和正常消耗、非安装物资两个维度进行划分，使物资采购的划分违背了职能专业化分工的原则,职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 集中资源，提高组织效率,正常消耗物资,物资采办中心,外事办,物资采办中心,物资采办中心,非安装物资,计划功能,执行功能,国内物资采购,正常消耗物资,物资采办中心,外事办,外事办,外事办,非安装物资,计划功能,执行功能,国外物资采购,组织诊断报告,39,物资采购问题二：物资采购项目中招投标工作职责划分不清,物资采购中心职责：负责组织油田公司采购项目的招评标、合同谈判、合同签订,计划财务处职责：参与采购项目招评标、合同谈判工作,企管与法规处职责：参与物资采购项目的招评标工作,项目组织管理部门职责：参与有关的技术谈判、招标、物资验收等工作,各生产二级单位职责：参与有关的技术谈判、招标、物资验收等工作,多家单位均参与物资采购项目的招投标工作，而没有具体说明在参与过程中应有的权力和应负的责任，很容易造成没有部门对招投标结果负责,资料来源：塔里木油田公司规章制度汇编,组织诊断报告,40,物资采购问题三：用户和设计部门对物资采购影响较大,对公司采购物资单个品种或一个批次超过20万的应进行招投标，以降低采购物资成本，保证采购物资质量,在工程项目设计中，有些物资不只是规定了物资性能指标要求，还明确了厂家和品牌，使我们在采购物资中没有选择，只能选择某些厂家,在物资采购过程，如果用户和设计部门规定了物资的选购厂家和品牌，将会使公司物资采办中心降低对厂家的谈判能力，其结果是：公司物资成本上升，同时影响采购物资的质量,资料来源：访谈记录,公司对物资采购管理规定,访谈记录,组织诊断报告,41,合同管理流程,实施单位,企管,审计处,提出合同需求,起草合同文本,法律审核,合同审计,合同签定,计财处,合同条款审核,合同执行,是,造价中心,是,监督执行,是否有立项报告或计划,价格审核,合同谈判,合同编号,价格审核,价格审核,价格审核,价格审计,是否有市场准入证,组织诊断报告,42,合同管理问题一：合同价格审定职责划分不清,实施单位,企管,造价中心,计划财务处,审计监察处,价格审核,价格审核,价格审核,价格审核,价格审计,合同价格的审核由四个部门共同负责，审计监察处负责价格的审计，其结果往往造成都不对价格负责过多的部门对合同价格进行审核，还会造成工作效率的降低,组织诊断报告,43,合同管理问题二：企管与法规处的合同管理权责不明，定位不清,企管与法规处,法律审核,计划审核,市场准入证审核,价格审核,合同签订,合同条款审核,合同监督执行,企管与法规处负责合同的职能管理工作，同时负责合同的签订过程管理。企管与法规处作为企业管理和法律部门不应具备合同计划审核、价格审核的部门能力，却拥有这方面的权力,组织诊断报告,44,项目招投标管理流程（地上）,企管处,乙方,中标,项目实施部门,提出项目立项,项目立项,发布招标信息,造价,审核标底,应标,计财处,招标审批,编制标底,组织评标,审计,监督招标,参与评标,参与评标,审核标底,审核标底,结果审批,中标通知,组织诊断报告,45,招投标管理问题一：招标结果审批没有发挥应有的作用,企管与法规处既参与评标又对结果进行审批，使得结果审批失去意义，失去了对招投标结果的监督,企管与法规处,参与项目实施部门组织的评标对评标的结果进行审核,自查自检的局限。企管处作为结果审核机构自己检查自己的执行情况和执行结果，不容易做到客观、准确、严格。可能会出于各种原因掩盖事实真相揭示问题的局限。企管处既是结果审核部门又参与执行过程，不利于暴露和解决矛盾，妨碍各方面管理水平的提高,组织诊断报告,46,招投标管理问题二：标底制定过程中参与部门过多，影响了标底的保密工作,标底制定过程中，公司内部共有四个部门知道项目的标底，容易造成标底的泄密，同时，标底泄密后，不易分清各个部门之间的责任,设计部门,审计监察处,造价中心,企管与法规处,项目实施单位,标底,提高标底的保密性可以采取不同部门分段审核的办法。造价中心、项目实施单位、企管分别负责审核项目不同组成部分的标底，客观上降低了标底的透明度，可以提高标底的保密性,标底的保密可以从标底的时间角度进行考虑。标底在审核完成到开标之前的保密价值非常大，但在开标后的保密价值为零，所以缩短审核完成到开标之间的时间可以降低泄密的可能性,公司外部单位,公司内部部门,组织诊断报告,47,计划管理流程,计划财务处,计划执行,公司各部门,制定部门年度建议计划,汇总、综合平衡,制定公司年度勘探、炼化、公用投资及生产经营业务发展计划,公司领导,审核,报股份公司审批,根据批复计划分解下达,组织诊断报告,48,计划制定问题一：计划制定缺少相关信息支持,公司目前在制定计划时，主要的依据是五年滚动规划，缺少的是对公司内部资源、外部环境的分析,组织诊断报告,49,计划制定问题二：计划的编制拖后，造成计划不能很好的实施,制定计划,编制计划预算,申请款项,计划实施,正确流程,访谈记录：在很多情况下，是先把钱要回来，再安排计划,制定计划,编制计划预算,申请款项,计划实施,现实流程,由于总部对于财权的控制，造成公司在计划实施过程中往往是被动的根据申请来的款项安排计划，影响项目的实施,组织诊断报告,50,计划制定问题三：缺少计划执行过程中的监督与信息反馈,在计划监督上没有明确的职责规定，造成项目处于半失控状态，项目是否按照计划执行，计划统计科并不是十分清楚公司各部门在计划的执行过程中，只是上报工程进度，以便拿到工程款，而没有详细的项目资料上报,公司各部门,计划执行,计划财务处,项目进度计划上报,审查、拨付工程款,计划监督,缺失职能,已有职能,计划制定,组织诊断报告,51,项目立项流程,规划中心,公司各部门,规划中心主任,提出项目建议书或立项报告,审批,公司领导,处理意见,编写项目建议书,可行性研究报告,组织评估论证,审批,委托初步设计,初步设计审查,委托施工图设计,股份公司,2000万,小于,大于,审批,组织诊断报告,52,项目立项问题一：规划中心作为监督管理部门，行使了执行职能,规划中心应该是监督管理部门，应该定位于对公司大型项目的论证以及项目管理制度的制定，项目的审批以及在油田公司和股份公司中的桥梁作用规划中心行使了部分执行职能，影响了执行职能的公正性，同时也影响了项目实施单位的责权对等,监督管理职能,规划中心职能,执行职能,审批报告,组织评估,上报股份公司,提出处理意见,审批初步设计,委托施工图设计,组织诊断报告,53,项目立项问题二：公司项目立项上报多头管理，造成项目的管理混乱,公司各部门在上报项目建议书或立项报告时，存在着项目立项分别向计划统计科和规划中心上报的情况上报不同的部门存在着隐患：项目的管理有漏洞，有可能造成有的项目没有按照规定程序办理，造成规划论证的缺失上报不同的部门会造成工作流程的增加，工作效率的降低,公司各部门,项目建议书或立项报告,规划中心,计划统计科,中心主任审核,审核,组织诊断报告,54,项目立项问题三：项目立项资料缺乏，项目后评估缺少反馈，评估结果没有利用,项目评估目的：总结经验，提高项目管理水平汲取失败教训，改进项目管理与公司考核挂钩，建立项目责任追究制度,目前项目评估的目的主要集中在前两项，还没有建立起项目追究责任制目前的情况是：项目评估后的责任找不到负责人,组织诊断报告,55,导读,组织层面问题分析,导言,流程问题分析,总结,组织调整建议,组织诊断报告,56,针对牺牲了运行效率或者没有有效控制的组织问题进行建议调整,木桶原理：决定木桶中水的多少是木桶中最短的一块木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加长最短木板的长度组织问题调整中也要遵循木桶原理，首先解决影响组织有效性最严重的问题，即影响组织效率并且降低控制力的问题,效率比较高但控制力弱或者效率低但控制力强的问题,效率比较低、控制力弱的问题,问题举例职责划分不清职能专业化问题,问题举例管理幅度较小横向沟通不畅,组织诊断报告,57,明确部门间工作职责，使责任落实到具体部门,合同价格,部门权力：合同价格的决策权责任：对合同价格负最终责任,部门权力：合同价格的审计权责任：对合同价格负审计责任,部门权力：合同价格的建议权责任：不承担具体责任,部门权力：合同价格的建议权责任：不承担具体责任,责任落实到具体部门的最大好处就是使部门站到所有者的角度考虑问题,组织诊断报告,58,相同的职能放在同一部门，提高职能专业化水平,职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,职能划分步骤,组织诊断报告,59,相互制约的职能分开设立,权力没有监督就会出现滥用职权的现象，所以在一个组织中要防止出现权力没有制衡的现象,我们不能等到问题浮出水面的时候，再进行处理，那时已经给公司带来了巨大的损失。所以在组织设计的时候，就要尽量防止权力黑洞，使权力透明化,相互制约职能分开设立的优点,保证职能发挥的客观公正性防止公司出现重大经济问题,组织诊断报告,60,在组织内部建立通畅、正式的信息通道,在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控 制和公司员工对组织了解的需要横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题,成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充,信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递的质量,组织诊断报告,61,针对塔西南，保留核心业务，逐渐剥离不良资产,塔西南,核心业务,非核心业务,剥离,整合,保留核心业务；将核心业务纳入塔里木整体发展计划，通盘考虑在管理体制、运行机制等方面进行融合,对于非核心业务，采取出卖、重组、解散等方法逐步剥离剥离工作应稳妥进行，不能操之过急,访谈中发现：对于塔西南的重组，涉及问题较多，且都很敏感，因此要分步进行,组织诊断报告,62,导读,组织层面问题分析,导言,流程问题分析,总结,组织调整建议,组织诊断报告,63,塔里木油田分公司组织管理问题正影响着组织的发展,公司职能部门之间：存在着职能交叉，直属单位间：存在着界面不清的现象，造成责权不对等 公司职能部门和直属单位间：职能不清现象普遍，存在着职权越界的现象,组织诊断报告,64,为了提高组织有效性，达到组织目标，塔里木应该对组织结构做适当调整,塔里木油田分公司组织目标清晰，解决组织结构中存在的问题，提高组织效率，更快的实现组织目标,2023/2/21,组织诊断报告,演讲完毕，谢谢听讲!,再见，see you again,3rew,