集团企业供应链管理.ppt

集团企业供应链管理,目 录,一、供应链管理概述 1、供应链的概念 2、两种类型的供应链 3、供应链战略与竞争战略、产品战略、组织战略的匹配二、集团企业管理概述 1、集团企业形成动因 2、集团企业管理特点 3、集团企业管控框架 4、集团企业管控模式三、集团企业供应链管理 1、集团企业供应链管理的特点 2、集团企业战略对供应链的决定作用 3、集团企业供应链重组的类别 4、集团企业供应链管理 a)集团集中采购 b)集团集中营销 c)集团计划协同 d)集团集中物流四、集团企业供应链信息化,一、供应链管理概述,供应链管理的概念,四种角色：供应商 制造商 经销商 零售商 四种流程：商 流 物 流 资金流 信息流 四种职能：采 购 生 产 销 售 库 存,供应链的类别,两类供应链的特征,成本效率型供应链和响应型供应链,利润贡献率=（价格-可变成本）*100%/价格,供应链战略和竞争战略、产品战略、组织战略的匹配,供应链战略与产品战略不匹配时产生：1）高利润产品缺货;2）低利润产品积压供应链战略与组织战略不匹配时产生：1）市场响应速度慢;2）高运营成本,案例：时尚服装行业的快速响应供应链,二、集团企业管理概述,集团企业分类,集团企业形成的主要动因,集团企业管理特征,集团企业管控框架,集团企业管控模式的特点,总部定位,三、集团企业供应链管理1、概述,集团供应链管理框架,集团供应链管理涉及的范畴,集团企业SCM关注的不是一个企业SCM如何运作，而是集团内部多条SCM的重组和整合优化，体现1+12的集团系统优势,集团企业供应链管理的特点,集团企业战略对供应链战略的决定作用,集团供应链重组的方式,集团企业强化竞争力的方式,降低交易成本信息共享计划协同价格协议,集团供应链运作特点,集团供应链运作手段,集团供应链关注焦点,SCM协同,SCM共享,SCM复制,计划协同内部交易,供应渠道资金品牌,串行供应链的协同运作,管理模式的的快速复制,并行供应链的资源共享,协同,集团供应链竞争优势和关注焦点,工厂复制终端复制渠道复制,实现规模效益制造规模议价能力渠道产出,共享,复制,管理模式复制工厂复制终端复制渠道复制,零组件,代工制造,配销,速度、成本,附加价值,技术制造规模,品牌配销渠道,产品-按产品线区隔全球性竞争,市场-按国家区隔地区性竞争,Demand集成化配销,Product集成化采购,SCM供应链计划协同,SCM-Copy供应链快速复制,集团企业SCM强化竞争优势的方式,集团企业SCM与集团财务的差异和关系,集团供应链管理与集团财务管理的关系：1、优化目标和服务对象是集团2、集团财务和集团供应链的信息要即需相互集成又能相互独立分离3、业务运作信息的跨组织集成和财务系统的按组织核算需要同时满足,集团,责任对象：通常是经理人母子公司关联纽带：共同资源关注焦点：以赢利为焦点母公司：业务规划、共享资源业务组织：边界不明显/跨组织衡量指标：价值/时间/业务量以公司战略为起点供应链信息特点：1、精准个性化的业务信息，提供物料多维属性的可用性、可得性的静态和动态信息 2、多为内部管理业务运作服务 3、具有连续性的特征,集团供应链管理,集团财务管理,责任对象：通常是投资人母子公司关联纽带：产权或股权关注焦点：以资本控制为焦点母公司：风险监控和投资决策核算组织：法人组织边界清晰衡量指标：货币，价值以委托代理关系为起点财务信息特点：1、标准化的会计语言，提供以货币衡量的可加性、可比性相对标准的财务信息 2、外部公众和内部管理服务 3、具有周期性特点,集团财务管理,三、集团企业供应链管理2、集团集中采购,集团集中采购背景案例：桐君阁股份有限公司 桐君阁股份有限公司2003-2004年收购了近二十家成渝地区的医药公司，由起初的资本层面的整合，经过二年多的时间深化到业务层面的整合。其在成都和重庆各建立了一个批发公司作为其集中采购、集中物配送的基地。通过集中采购形成规模效益，增加了供应商返利和价格优势，使其在激烈的医药流通领域竞争中获得了较快速度的增长和规模扩张。当前国内医药流通企业的赢利主要来源于供应商返利，进销差价已经很小，而返利的主要依据是采购规模，因此通过集中采购共享和优化供应商资源，获得价格优势是医药流通企业集团强化竞争优势的一个重要原因。,集团供应链重组方式之一：共享采购服务，削减购进成本,集中采购的职能分析,集中采购职能分配一般原则：集团进行采购的战略决策（管理委员会）、战术层控制（采购中心）子公司实施采购作业,集团供应链重组方式之一：共享采购服务，削减购进成本,集中采购的必要性：1、采购的原材料相同或相似，属于大宗原材料采购，供应商比较集中2、原材料的物料种类有限，集中采购有可实现性。3、集团总部以采购决策和采购监控为主。4、集团总部集中采购业务的管控权责(不含人事、财务、预算、绩效权）,集中采购的几种主要方式,集中采购的主业务流程-第一种情形,集中采购的主业务流程-第二种情形,集中采购的主业务流程-第三种情形,集中采购的主业务流程-第四种情形,集采需求合并,采购合同,到货通知,应付管理,入库单,质量检验,采购发票,内部销售单,出库单,采购结算,备货单,销售发票,销售结算,存货核算,请购单,内部采购单,销售部,物 流 部,计划部,采购部,财务部,仓储部,质检部,集团物资公司,各工厂,虚拟入库单,生产领用单,集中采购的关键业务流程,集团供应链重组方式之一：共享采购服务，削减购进成本,一、组织职责控制 1、采购价格管理委员会 2、采购业务员与仓库管理员职责分离 3、采购业务员和付款人员职责分离 4、大宗物料的采购业务员定期轮岗二、流程控制 1、集团采购内部审计 2、供应商招标、评审、合格供方名录 3、采购价格控制、采购批量控制、质量控制 4、采购物料标识-对供应商和业务员的可追溯三、绩效控制 1、物料保障：缺货次数、缺货量 2、采购预算：实际与预算差异率、差异额 3、采购成本：年度成本降低率，与市场均价差异 4、采购质量：退货次数、验收合格率,集中采购的内部风险控制,集中采购的内部风险控制-不相容职责分离（示例）,集中采购的产品、供应商差异化策略矩阵,集团供应链重组不仅涉及组织、流程和绩效，而且会引入许多先进的供应链管理理论和技术模型。例如：需求驱动模型、供给模型、库存控制模型、预测分析模型、帕雷托模型等,集中采购的绩效评价,平均价格%,成本削减%,物料价格,采购成本,质量合格率,产销率,原材料库存量-%,车辆完好率,供方交货可靠性,运营效率,供应服务,供应商平均采购额,采购费用/采购金额,集采额/销售额,客户|市场,采购组织,集中采购绩效评价,物料质量,退货次数,采购效果,采购效率,月缺货次数,集采额/总采购额,案例1：云南锡业集团集中采购,第一级：集团级供应链：协同型供应链 主要职能：采购、物流、营销、计划、锡产品加工、冶炼 第二级：厂矿级供应链：复制型供应链，全球范围内整合矿产资源，进行快速复制,云锡集团,生产计划、资产管理,集团第一级组织,物资公司集采、仓储、运输,营销公司外贸、内销,研发中心财务部,采矿,锡深加工,锡化工,锡产品,锡冶炼,采矿,采矿,选矿,选矿,采矿,选矿,采矿,集团第二级组织,云锡集团是中国锡工业的龙头企业，中国最大的锡生产、加工、出口基地，是国家520户重点企业之一、是国有特大型有色金属跨国集团。公司控股的云南锡业股份有限公司是中国锡工业唯一的一家上市公司。云锡占地139.5平方公里，其中工业生产占地81.6平方公里，在册职工32578人，资产近百亿元。,案例1：云南锡业集团物资公司业务主流程,集采需求合并,采购合同,到货通知,应付管理,入库单,质量检验,采购发票,内部销售单,出库单,采购结算,备货单,销售发票,销售结算,存货核算,请购单,内部采购单,销售部,物 流 部,计划部,采购部,财务部,仓储部,质检部,集团物资公司,矿山、冶炼厂,虚拟入库单,生产领用单,案例1：云南锡业集团集中采购-大宗原料采购,优质优价自动计算,计量接口,质检集成,1,2,3,4,案例2：集中采购中心：中国船舶工业集团公司,物料BOM,物料BOM,物料BOM,物料BOM,关键结构设计图,集团设计部,部件装配图部件零件图,船厂设计部,组件装配图组件零件图,材料,采购需求,采购需求,采购需求,采购需求,协同设计-CAD/CAPP,协同BOM,PDM,PDM,集中采购订单,集团采购部,需求合并,集中采购,集团应用,船厂应用,MRP,MPS/MRP,案例2：中国船舶工业集团公司 并行设计的项目型集中采购,集团采购中心的信息系统整体应用方案,集团供应链重组：共享采购服务，削减购进成本,分散采购及无系统集采存在的问题,IT支撑下的集中采购管理效益,IT支撑下的集中采购管理效益 可实现采购管理组织的扁平化 可实现采购业务专业化垂直管理 实现采购信息集中、集成、实时共享 采购决策风险集中在采购中心 采购的业务由分厂具体执行,分散采购的业务组织各厂采购部独自选择供应商和采购物料 分散采购存在的主要问题采购数量分散，价格优势不显著供应商集中管理可降低道德风险采购人员分散，监管成本高，专业局限物料质量控制难以从根源保障公司级需求可吸纳均衡厂级需求减少SS 无系统集采存在的问题集中采购的沟通成本高、差错率大集中采购受地域和物料种类限制集中采购业务信息滞后，不能共享集成,采购计划、资金计划在采购中心审批 供方评审、招标、价格控制集中监控 物料质量信息集成可全程追溯 采购资金支付计划可统筹安排 审批决策快捷、对需求响应更及时,集中采购管控的效果,IT系统支撑下集中采购的管理效益,三、集团企业供应链管理3、集团营销,集团集中营销背景案例：天士力医药集团营销集团,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,天士力集团是以大健康产业为主线，以制药业为中心，涵盖中药、化学药、生物药、保健品、健康型食品等，贯穿研发、生产、营销整条产业链的企业集团。天津天士力医药营销集团有限公司前身天津天士力医药有限公司成立于二OOO年,隶属于天津天士力集团，负责天士力医药各药厂产品的销售。,集团营销的职能分配原则,营销战术,营销战略,销售作业,销 售,营销职能,集团职能,子公司职能,集团营销职能分配一般原则：集团进行营销战略决策（管理委员会）、战术层控制（营销中心），制定销售政策子公司实施销售作业和客户服务,销售政策,集团营销的几种主要方式,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团销售机构的业务组织-营销中心（非法人）、销售公司（法人）集团营销中心的组织机构设置：（1）纵向多级垂直分销渠道（2）连锁总部+物流中心+连锁店集团营销中心的管控权责：,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团营销中心的业务模式与组织模式的关系,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团供应链重组方式之二：共享分销渠道，创造规模效益,集团营销的关键业务流程,集团营销的内部风险控制,一、组织职责控制 1、市场区域、产品类别、客户分类 2、销售价格管理委员会 3、销售业务员与仓库管理员职责分离 4、销售业务员和收款人员职责分离 5、销售业务员与货物配送职责分离 6、销售业务员轮岗、渠道管理员轮岗二、流程控制 1、集团销售内部审计 2、销售政策控制：价格控制、信用控制、返利控制、促销控制和稽核 3、业务过程控制：订单控制、发货控制、开票控制、业务权限控制三、绩效控制 1、销售利润率、销售收入、费用预算差异率控制 2、应收账款周转天数、坏账损失 3、客户满意度、客户流失率,集团营销机构的费用管理,集团营销机构的绩效管理（示例）,集团营销机构的绩效管理（示例）,集团营销机构的绩效管理的系统实现,IT系统支撑下集团营销的管理效益,分散营销及无系统集团营销存在的问题,IT支撑下的集中营销管理效益,IT支撑下的集中营销管理效益 可实现营销组织的扁平化扩大管理幅度 可实现营销业务的专业化管理 实现营销信息集中、集成、实时共享 商流和物流信息实时可得，响应快捷,分散营销的业务组织各子公司营销部自行销售 分散营销存在的主要问题各子公司市场有交叉时会产生内部竞争多品牌营销市场成本较高营销的价格返利不能在集团范围统一规范产品流向无法监控，无系统集中营销存在的问题价格返利政策的执行成本高、监管难度大客户资源分散在业务员，易流失信息沟通成本高，对市场的响应速度较慢集中营销受地域限制，不易实现三流分离销售绩效的分析评估成本高,集中管理客户资源，集团统一控制信用 可以实现商、物、金三流的分离 可在多环节进行销售政策控制执行力强 审批决策快捷、对需求响应更及时,集中营销管控的效果,案例2：康大外贸集团,房地产、建筑板块,食品贸易、食品生产,集团供应链：统一销售、统一采购、协同计划内部交易：进出口公司、内销公司与各生产工厂间,青岛康大集团是一家以房地产开发为主，兼营种苗组培、蔬菜种植、畜禽繁育及养殖的大型民营股份制企业，是国家级农业产业化重点龙头企业、国家重点外向型食品出口基地。青岛康大食品进出口公司主要从事肉食鸡、肉食兔及其深加工食品、调理食品的产品出口50%以上的产品出口日本、欧盟、俄罗斯等30多个国家和地区。50%的产品在国内市场销售。,三、集团企业供应链管理4、集团物流,集团物流业务重组,集团物流业务重组必要性：（1）整合集团物流职能，进行专业化的垂直管理（仓储、运输、配送）（2）物流与购销业务分离、物流整合后，运输服务整体外包（3）进出口公司可否保税区建保税仓库，享受进仓退税政策融资。（4）全国性物流公司合作进行内向与外向物流运输服务，获得回程车价格。物流集中管理的基础：全局动态库存集中管理集团物料内部调拨的三种方式,三、集团企业供应链管理5、集团供应链计划协同,集团供应链计划模式优化,集团供应链计划模式优化的必要性：各厂独立安排运营计划，产能、运能不能综合利用。需要合并各厂的 生产需求形成规模化生产。从集团整体效益进行货源安排，各厂形成专业 特色。集团供应链计划的组织保障：计划组织必须与营销和运营组织分离，保持独立性，避免集团内部需 求放大，避免组织绩效导向产生的库存增加。集团供应链计划模式优化的实现前提：全局动态库存信息共享,供应链协同计划组织的独立性,集团供应链运营中心组织建议,终端需求,销售预测,生产计划,采购计划,集团供应链的内部需求逐级放大,内部需求逐级放大的背景1、需求预测放大修正2、批量生产或采购折扣3、库存成本的非显性特征4、信息不完备,需求量,集团供应链协同计划主要职能,生产,销售,物料,产能,供需均衡,资源均衡,供应商,工厂,客户市场,生产资源,效率均衡,能否做,谁来做,何时做做多少,集团范围供应链成本优化、效率优化,集团供应链计划协同两个层次应用的主体流程,集团供应链管理的绩效评价,四、供应链管理信息化,复制型集团供应链,共享型集团供应链-集中采购,共享型集团供应链-集团营销,协同型集团供应链,