集团公司投资管理办法.ppt

集团公司投资管理办法,提纲,第一部分办法总体概况第二部分办法 重点内容第三部分配套措施及下步工作,第一部分办法总体概况,一、编制背景2019年以来，集团公司不断深化内部改革，稳步推进持续重组，上市、未上市业务整合，新成立了工程技术、工程建设、装备制造专业分公司，初步形成了专业化管理体系架构和两级行政、三级业务的管理体制。为适应管理体制的变化，促进集团公司集约化、专业化、一体化整体协调发展，迫切需要形成涵盖上市与未上市业务、全面统一规范的投资管理办法，明确职责权限，理清管理界面，理顺管理程序，充分调动各部门、各层级的积极性，形成合力，不断提高管理水平和投资效益。,第一部分办法总体概况,二、办法的制定目的中国石油天然气集团公司投资管理办法（试行）2019年7月正式下发执行。办法统筹上市和未上市业务，以项目为抓手，以投资为主线，涵盖了投资管理的全过程，系统、规范和实用，是引领集团公司投资管理工作的指导性文件，使投资管理活动依据办法有章可循。,第一部分办法总体概况,三、办法概况办法共十二章七十条。第一至第三章明确投资管理体制机制、投资管理机构和职责、投资项目管理权限；第四至第六章明确投资项目中长期业务发展规划、预可行性和可行性研究、初步设计的管理规定；第七章至第九章包括年度投资计划、专项投资管理和投资项目实施；第十章至第十二章主要包括投资统计与后评价、投资监督与考核。,第一部分办法总体概况,投资管理,三、办法概况主要流程,规划阶段,项目论证（前期工作）阶段,年度投资计划安排阶段,项目实施建设阶段,竣工验收阶段,后评价、考核阶段,项目是投资的载体，按项目编制规划，按项目下达投资计划，按项目拨款、结（决）算、统计，按项目监督、检查、考核和后评价。,第一部分办法总体概况,三、办法概况主要流程,规划阶段,规划是安排投资项目和制定年度投资计划的依据。规划确定投资方向，明确重大项目、投资规模和投资效益预期。没有纳入规划的项目原则上不得列入年度投资计划。,前期工作阶段,前期工作包括投资（预）可行性研究、初步设计编制、审查、批准，是投资决策的依据。开展项目（预）可行性研究，可研获得批准的项目，才能开展下一环节的初步设计工作；完成初步设计经通过审查，是项目列入年度计划的必要条件。前期工作的上一环节没有完成，不得进入下一环节。,投资计划及实施阶段,后评价及考核阶段,投资计划是项目实施的依据和前提。只有列入年度计划的项目才能实施，实施内容、进度、标准要严格执行计划安排。,贯穿投资管理的各个环节。,提纲,第二部分办法 重点内容1、投资管理体制和原则2、投资管理职责和权限划分3、投资项目前期管理4、投资项目年度计划5、专项投资管理6、投资项目实施7、投资统计、后评价、监督与考核,一、投资管理体制和原则,（一）集团公司投资管理体制：集中决策、分级授权管理。,集团公司总部,专业公司,地区公司,地区公司,专业公司,上市业务,未上市业务,一、投资管理体制和原则,（二）集团公司投资管理原则：“一统一、三控制、两挂钩”1、一统一,各级、各类、各种资金来源的投资项目必须纳入集团公司统一的投资计划，按投资计划组织实施。,以项目为载体，按项目编制规划、下达投资计划与实施，按项目进行拨款、结（决）算、统计、监督考核和后评价。,“一本账”管理,统一计划,一、投资管理体制和原则,（二）集团公司投资管理原则：“一统一、三控制、两挂钩”2、三控制,用规划总量控制年度总量，用年度总量控制业务结构总量，用批复估算或概算控制项目投资。,列入年度投资计划的项目必须达到集团公司规定的效益标准，按效益排队优选，确保投资效益。,标准控制,总量控制,过程控制,严格执行项目前期审批程序，没有完成上一环节，原则上不得开展下一环节工作。严格执行招标、采购及工程建设、监理、竣工验收等有关规定。,一、投资管理体制和原则,（二）集团公司投资管理原则：“一统一、三控制、两挂钩”3、两挂钩,新增投资利润纳入到年度预算利润考核总额中硬兑现。,将投资管理纳入到各企业和企业主要领导、投资主管领导及业务主管领导人员的业绩考核中。,投资管理与业绩考核挂钩,投资与利润挂钩,二、投资管理职责和权限划分,（一）归口管理集团公司规划计划部是集团公司投资管理归口部门。专业分公司、地区公司规划计划部门负责归口本单位投资管理工作。（二）明确界面,总部规划计划部,重点抓制度建设、抓战略规划、投资总量控制、重点项目前期工作、后评价和考核。,专业分公司,总部相关职能部门,地区公司,负责归口业务专项建议规划和年度投资建议计划和项目审批；对投资项目决策和投资计划执行情况进行审计、监督检查和考核。,突出项目投资控制、业务统筹、技术把关和初步设计审查。,在公司下达投资规模内，负责投资总量控制，优化工艺设计和方案，负责组织项目实施。,二、投资管理职责和权限划分,（三）具体职责规划计划部,1、组织制订集团公司投资管理规章制度，制定投资项目经济评价参数、投资计划编制参数、工程造价计价依据等；2、组织编制集团公司中长期业务发展规划；3、负责上报需国家核准、备案的国内外投资项目、获取国家主管部门核准批复文件；上报集团公司年度投资计划及中长期业务发展规划；4、组织审批权限范围内的项目预可行性研究、可行性研究报告；5、组织编制和下达集团公司年度投资计划，组织投资统计、投资效益分析和项目后评价；负责投资计划执行情况的跟踪检查和考核；6、负责集团公司工程造价、投资估算和概算管理工作；7、负责核准项目用地管理工作；8、审核年度决算中的投资计划完成情况；9、指导和监督专业分公司、地区公司投资管理工作。,二、投资管理职责和权限划分,（三）具体职责总部相关职能部门,办公厅：组织编制集团公司应急平台建设专项建议规划和年度投资建议计划，负责集团公司机关办公设备审批和管理；财务资产部：组织核准项目用地以外的土地管理工作；组织国内资产收购项目的资产评估和审查，确定收购参考价格；人事部：负责培训设施建设专项规划和年度投资建议计划；资本运营部：组织编制资本运营专项建议规划和年度无工程建设项目股权投资建议计划，负责无工程建设的股权投资项目管理，组织海外资产收购项目审查；安全环保部：负责获取需上报国家核准、备案的国内投资项目的环境影响评价报告审批意见；组织编制安全环保专项建议规划，对年度安全环保隐患治理和污染物减排投资安排提出初审意见，组织落实项目安全环保、减排指标；质量管理与节能部：组织编制节能节水专项建议规划，对年度节能节水投资安排提出初审意见，组织落实项目节能节水指标；,二、投资管理职责和权限划分,（三）具体职责总部相关职能部门,科技管理部：组织编制科技专项规划和年度科技投资建议计划，按照项目管理权限组织科技项目、集团公司级新技术推广项目审批；信息管理部：组织编制信息化建设专项建议规划和年度投资建议计划，按照项目管理权限组织信息化建设项目审批；矿区服务工作部：组织编制矿区服务专项建议规划和年度投资建议计划，按照项目管理权限组织矿区建设项目审批；国际事业部（外事局）：负责提出海外防恐安全、社区安全、海外HSE投资项目建议并组织实施，负责向国家报备海外投资项目信息，协助规划计划部上报需国家核准的海外投资项目；负责提供海外业务有关信息资料；审计、监察和人事部门：分别负责对投资项目决策和投资计划执行情况进行审计、监督检查和考核；集团公司其他管理部门：按职责分工负责投资管理的相关工作。,二、投资管理职责和权限划分,（三）具体职责专业分公司,1、根据集团公司总体规划，负责组织编制本专业一体化建议规划和专项建议规划；2、组织集团公司总部审批项目的预可行性研究、可行性研究报告初审和初步设计审查；3、组织在集团公司年度投资额度内，专业分公司权限范围项目的预可行性研究、可行性研究报告和初步设计审批；4、编报专业分公司年度投资建议计划，依据集团公司投资计划，下达专业分公司投资计划；5、组织投资效益分析，按照项目管理权限组织项目后评价；6、协助规划计划部开展需上报国家项目的核准工作；组织、指导和督促地区公司开展项目核准所需的获取工作；7、负责投资计划执行情况的监督、检查及考核；8、指导和监督业务归口企业投资管理工作。,二、投资管理职责和权限划分,（三）具体职责地区公司,1、组织编报项目预可行性研究、可行性研究报告和初步设计；2、组织在集团公司年度投资额度内，地区公司权限范围项目的预可行性研究、可行性研究报告和初步设计审批；3、编报年度投资建议计划，依据集团公司、专业分公司投资计划，下达企业投资计划并组织实施；4、组织上报本企业年度投资决算；5、组织开展本企业投资统计和项目后评价；6、负责办理需国家和地方政府主管部门核准、备案项目所需的相关文件；获取省级以下政府主管部门的用地初（预）审文件，城市规划、地震等专项评价批复文件；7、负责上报需省级及以下政府主管部门核准、备案的投资项目，获取核准批复文件。,二、投资管理职责和权限划分,（四）投资项目管理权限划分,投资项目由原来的限上、限下及限下小型项目调整为一、二、三、四类项目，重点是突出发挥专业分公司和地区公司的积极性，规划计划部工作重点向两端延伸，突出抓好战略规划、投资总量控制、重大项目预可行性研究和可行性研究，切实加强跟踪检查、考核和后评价。管理权限主要进行以下调整：,权限上移：1、将重大项目（一类项目）交集团公司常务会审批；2、楼堂馆所项目全部由集团公司领导审批。其中：5000平方米及以上项目，报集团公司总经理审批；5000平方米以下项目，报集团公司计划主管领导审批。权限下放：1、一类、二类项目初步设计概算由原来规划计划部组织审查调整为专业分公司审查；2、工程技术、工程建设、装备制造项目，组织审查权限由3000万元及以上调整为5000万元及以上；增加专业分公司20005000万元项目审批权限；2000万元以下项目由地区公司审批。,二、投资管理职责和权限划分,1、一类项目,由集团公司常务会审批。其中，紧急、保密性强的特殊海外项目，由海外投资委员会审批。一类项目包括：新建炼油及扩建一次能力的项目，新建乙烯及扩建乙烯能力的项目，新建及扩建对二甲苯（PX）、对苯二甲酸（PTA）项目；外围生活矿区回迁、矿区整体搬迁、100户以上棚户区危旧房翻建、异地安置职工住房项目；,二、投资管理职责和权限划分,2、二类项目,由总部相关职能部门负责审查，集团公司领导审批。规划计划部负责审查：需要上报国家核准的国内投资项目；国内投资1亿元及以上炼油化工及配套项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目、集团公司信息化建设项目、集团公司级重点实验室、中试基地和科研项目；投资5000万元及以上工程技术服务项目、工程建设服务项目、生产服务项目、与油气业务相关的装备制造项目、单台（套）非安装设备购置项目、集团公司级新技术推广项目、现有生活基地水电暖等系统配套建设项目；办公、科研、培训用房等楼堂馆所项目，医院、图书馆、文体活动中心等矿区公共用房项目，小汽车购置；,二、投资管理职责和权限划分,2、二类项目,相关职能部门负责审查：财务资产部：国内资产收购项目；资本运营部：无工程建设的股权投资项目，海外资产收购项目；科技管理部：投资1亿元以下集团公司级重点实验室、中试基地和科研项目，投资5000万元以下集团公司级新技术推广项目；信息管理部：投资1亿元以下集团公司信息化建设项目；矿区服务工作部：100户以下棚户区危旧房改造项目，投资1000-5000万元矿区非安装设备购置项目，投资2000-5000万元现有生活基地水电暖等系统配套建设项目。,二、投资管理职责和权限划分,3、三类项目,由专业分公司审批，主要包括：国内投资3000万元-1亿元的炼油化工及配套项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目；投资2000-5000万元工程技术服务项目、工程建设服务项目、生产服务项目、与油气业务相关的装备制造项目、单台（套）非安装设备购置项目（不包括矿区设备）；除集团公司审批以外的有工程建设的股权投资项目；,二、投资管理职责和权限划分,4、四类项目,由地区公司审批，主要包括：投资3000万元以下的炼油化工及配套项目、安全环保隐患治理项目、节能减排项目；投资2000万元以下工程技术服务项目、工程建设服务项目、生产服务项目、与油气业务相关的装备制造项目；投资1000万元以下矿区非安装设备购置项目；集团公司及专业分公司授权管理的其他项目。,三、投资项目前期管理,投资项目遵循“规划（预）可研初步设计”管理流程，前期工作不得逾越程序，没有完成上一环节，原则上不得开展下一环节工作。1、中长期业务发展规划中长期业务发展规划是安排投资项目和制定年度投资计划的依据。未纳入中长期业务发展规划的项目，原则上不得开展预可行性研究、可行性研究，不得列入投资计划。集团公司相关部门、专业分公司和地区公司均可根据需要提出规划投资项目建议，经规划计划部综合平衡并报总经理办公会审批，列入中长期业务发展规划投资项目库。规划计划部每年以投资项目库为基础下达项目前期工作计划。未纳入集团公司前期工作计划或本年度投资规模的项目，不得组织立项审批。,三、投资项目前期管理,2、预可行性研究和可行性研究投资项目应当编制预可行性研究报告和可行性研究报告。其中，四类项目、安全环保隐患治理项目以及经批准直接开展可行性研究的项目可不编制预可行性研究报告；投资500万元以下的工程建设项目、单台（套）200万元以下的非安装设备购置项目，可行性研究报告的编制可适当简化。投资项目预可行性研究、可行性研究报告应当委托具备相应资质的专业机构编制。其中，一类、二类项目一般由规划计划部委托专业分公司组织编制，特殊情况(新领域、新业务、业主尚未明确等)也可由规划计划部直接委托编制；集团公司其他部门组织审查的二类项目，由相关部门委托编制；三类、四类项目分别由专业分公司、地区公司委托编制。,三、投资项目前期管理,2、预可行性研究和可行性研究一类项目：由地区公司组织预审，上报总部相关部门和专业分公司，由专业分公司初审，有关部门按权限组织审查通过后，报集团公司常务会审批。二类项目：由地区公司组织预审，上报总部相关部门和专业分公司，由专业分公司初审，规划计划部或相关部门组织审查，报集团公司领导批准。三类项目：由地区公司组织初审，专业分公司组织审批，审批文件报规划计划部备案。四类项目：由地区公司组织审批，审批文件报专业分公司备案。,未纳入集团公司前期工作计划或本年度投资规模的项目，不得组织立项审批；达不到集团公司规定效益标准的项目不得批复。,三、投资项目前期管理,3、初步设计编制：工程建设项目初步设计由地区公司根据批准的可行性研究报告，委托具备相应资质的设计单位编制。初步设计内容及深度应达到集团公司和行业相关规定要求。工程建设项目初步设计批准后列入年度投资计划。项目投资必须控制在批准的初步设计概算额度内。审批：一类、二类项目：地区公司应将初步设计和概算文件上报专业分公司，同时抄送规划计划部，由专业分公司组织审查，规划计划部会签，报集团公司领导审批。三类项目，由专业分公司组织审批，报规划计划部备案。四类项目：由地区公司组织审批，审批文件报专业分公司备案。,可行性研究报告未经批准，不得开展初步设计。,三、投资项目前期管理,4、项目重新报批或取消已批准的项目预可行性研究、可行性研究及初步设计，其投资主体、建设规模、场址选择、工艺技术、产品方案、投资估（概）算与经济评价等内容发生重大变化的，或批准超过两年未开展实质性工作的，应按照审批权限重新报批或取消。5、项目投资控制一是建立可研经济评价复算制度。预可行性研究、可行性研究报告经济部分，执行集团公司石油建设项目可行性研究投资估算编制有关规定和建设项目经济评价方法与参数有关规定，在项目终审前，由咨询评估单位对投资估算和经济评价的内容组织复算，必要时委托有资质的第三方机构进行核实。,三、投资项目前期管理,5、项目投资控制二是建立概算复查制度。初步设计概算原则上应控制在批准的可研投资估算之内，超过批准可研估算10%及以上的，必须重新编制可行性研究报告并按程序报审；超过批准可研估算10%以内的，一类、二类项目由规划计划部复审，三类项目由专业分公司复审，四类项目由地区公司复审。三是规范概算调整程序。初步设计概算投资批准后，原则上不得调整。因物价等变化影响，需调增概算投资的，一类、二类项目由专业分公司初审，规划计划部审查后，超过原批准概算投资5%以内的，报集团公司主管领导审批；超过原批准概算投资5%-10%的，报集团公司总经理审批；超过10%以上的，报集团公司总经理办公会审定。三类项目、四类项目分别由专业分公司、地区公司审批。需调减概算投资的，一类、二类、三类项目由专业分公司审批；四类项目由地区公司审批。,四、年度投资计划,年度投资计划包括投资框架计划和投资分批计划。框架计划确定年度投资总体安排；分批计划是在框架计划内，根据项目进度确定的执行计划。1、年度框架计划6月30日前，规划计划部明确下一年度投资框架计划的编制要点；8月15日前由地区公司编制完成年度投资框架建议计划，报规划计划部以及有关专业分公司和相关部门。9月15日前，相关部门、专业分公司分别将专项投资框架建议计划、专业投资框架建议计划报规划计划部。10月20日前规划计划部汇总并综合平衡形成集团公司年度投资框架计划，报总经理办公会审定。,四、年度投资计划,2、年度分批计划列入条件：投资包含在年度投资框架计划确定的投资规模内；按管理权限已经履行审批程序，其中，工程建设项目已批复初步设计和概算；其他项目已批复可行性研究报告。编制：地区公司根据项目进展情况，分批上报建议计划。专业投资建议计划报有关专业分公司；专项投资建议计划报有关专业分公司或有关部门；综合投资建议计划（含专业、专项计划）报规划计划部；规划计划部汇总编制分批投资计划，报集团公司领导批准。下达：规划计划部12月31日前下达下年度第一批投资计划；其他批次计划根据项目进展适时下达。专业投资计划按项目下达给专业分公司，公用工程投资计划由规划计划部直接下达给地区公司。,四、年度投资计划,3、资金拨付和结（决）算集团公司财务资产部门依据集团公司年度投资计划，分项目、按进度组织拨款。项目建成后，由承包单位编制项目结算书，地区公司造价管理部门审查，经本单位投资管理部门审核后，财务资产部门办理项目结算。年度财务决算，投资计划完成情况由地区公司规划计划部门和财务资产部门共同填报，同时上报集团公司规划计划部和财务资产部门审查。集团公司年度财务决算中投资计划完成情况由规划计划部负责审核并签署意见。,投资与项目相对应，资金跟着计划走，实现从投资计划、用款计划到项目结决算的闭环式管理。,四、年度投资计划,4、投资计划的控制一是下达计划按总量控制。年度分批投资计划按照框架计划确定的规模实行总量控制，并按项目进度分批安排和下达；二是调整计划按总量控制。专业分公司、地区公司应当严格按集团公司下达的年度投资计划组织实施，不得擅自变更项目及调整投资。确需调整投资计划的，应当说明理由，并首先在已下达的投资规模内进行调整；若要在下达的规模外调增项目，须先经规划计划部在年度框架计划总规模内平衡额度，按投资项目管理权限完成审批后列入年度计划下达后，才能实施。三是节余和超支按总量控制。节余和超支投资指地区公司已完成决算项目累计节余减去累计超支的资金，正值为节余，负值为超支。节余投资全额留所属企业使用，超支投资，按相应规模扣减所属企业当年及今后年度非生产性投资或以零购资金平衡。,五、专项投资管理,办法对科技、新技术推广、信息化建设、安全环保隐患治理、节能减排、楼堂馆所、矿区建设等11项业务进行了专项规定。总体上：要求按规划实施投资总量控制，所有投资都纳入集团公司投资计划一本帐管理。科技：科技项目应当编制项目立项建议书、开题报告和投资估算，有工程建设内容的中试基地和科研项目，按工程建设投资项目管理，应编制可行性研究报告和初步设计。投资1亿元及以上集团公司级重点实验室、中试基地和科研项目由规划计划部组织审查；投资1亿元以下集团公司级重点实验室、中试基地和科研项目由科技管理部组织审查；投资3000万元及以上生产支持科研项目由专业分公司审批；3000万元以下生产支持科研项目由地区公司审批。投资5000万元及以上的科技项目审批立项，应有咨询评估机构的评估报告。科技管理部门、专业分公司在申请年度投资计划时，应提交上年科技投资项目的进展报告或评估、验收报告。,五、专项投资管理,新技术推广：投资5000万元及以上项目由规划计划部组织审查，5000万元以下项目由科技管理部组织审查。科技管理部门、专业分公司在申请年度投资计划时，应提交上年新技术推广投资项目的进展报告或评估、验收报告。集团公司下达新技术推广项目投资计划后，由专业分公司组织实施。信息化建设:集团公司信息化建设实行统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理。在集团公司确定的年度信息化建设投资总额内，1亿元及以上信息化建设项目由规划计划部组织审查，1亿元以下的由信息管理部组织审查。信息化建设项目可行性研究报告审批后方可列入集团公司年度投资计划，列入年度投资计划下达后方可进行招投标。需先试点后推广的推广应用信息化项目应完成试点评估验收后，方可批复。集团公司信息化建设项目推广应用的配套工程，由信息管理部组织专业分公司提出配套建设方案，纳入各专业分公司年度投资规模内平衡。,五、专项投资管理,安全环保隐患治理：投资规模由规划计划部会同安全环保、财务和预算部门和专业分公司提出安全环保隐患治理投资建议，报总经理办公会审定。通过安全生产费用安排的资本支出项目，按照投资项目管理权限审批，投资不纳入集团公司年度投资规模，投资计划的上报和下达单独列示。对突发性紧急安全环保隐患治理项目，可先行实施治理，再补办相关手续，其投资在地区公司当年安全环保隐患治理投资中平衡。新建、改扩建项目的安全环保设施，应与主体工程同时设计、同时施工、同时投产，其建设投资纳入项目总投资，不在专项投资中安排。,五、专项投资管理,节能减排：在年度节能减排专项投资总额内，节能减排项目由规划计划部、专业分公司、地区公司按管理权限审批。项目审查应征求集团公司质量管理与节能部、安全环保部等相关部门意见。新建、改扩建项目的节能设施，应与主体工程同时设计、同时施工、同时投产，其建设投资纳入项目总投资，不在专项投资中安排。,五、专项投资管理,矿区建设：矿区建设项目均纳入集团公司职工生活基地调整改造专项计划管理。根据规划，实施投资总量控制。年度计划由矿区服务工作部提出年度矿区建设投资建议计划，由规划计划部综合平衡后纳入集团公司年度投资计划。矿区内医院、图书馆、文体活动中心等矿区公共用房比照楼堂馆所项目管理。楼堂馆所项目：办公、科研、培训用房等楼堂馆所项目和医院、图书馆、文体活动中心等矿区公共用房项目，由集团公司审批。其中，5000平方米及以上项目，报集团公司总经理审批；5000平方米以下项目，报集团公司计划主管领导审批。,坚持货币化分配，社会化管理、市场化运营，除现有石油石化矿区外，不再新建矿区。,六、投资项目实施,1、项目实施的条件：未列入集团公司年度投资计划的项目不得实施。在招标过程中，应按照不高于批准概算投资额度进行限额招标；特殊情况应根据投资管理权限的规定，报项目可行性研究报告批复单位（部门）审批。提前采购：对确需提前引进工艺技术才能开展初步设计的项目和长周期设备提前采购项目，在项目可行性研究报告批准后，由地区公司提出申请，经专业分公司初审、规划计划部审查，报集团公司领导审批。,2、开工报告：工程建设项目具备实施条件后，应当编制开工报告。一类、二类项目开工报告由专业分公司审批，三类、四类项目开工报告由地区公司审批。,六、投资项目实施,3、建设模式选择和程序 各单位在选择建设项目管理模式时应充分发挥业主的积极性和作用，根据建设项目的特点选择和本单位管理力量相适应的管理模式。对于工程项目投资大、一体化程度高、工艺技术复杂、实施环节多的建设项目，可采用“项目管理组（PMT）工程总承包（EPC）监理”或“联合项目管理组（IPMT）工程总承包（EPC）监理”的建设项目管理模式；成熟的单位可优先采用“业主代表项目管理总承包（PMC）工程总承包（EPC）”模式；对于实施IPMT、PMC、EPC等管理模式的建设项目，建设单位应履行管理责任，监督承包商严格执行合同，不得以包代管。可行性研究报告审批完成后，方可确定项目管理承包商；项目初步设计和概算审批完成后，方可确定工程总承包商；承担项目可行性研究报告编制和初步设计的单位，原则上不能成为同一项目的工程总承包商，特殊情况应根据投资管理权限报批。,六、投资项目实施,4、工程总承包及项目管理承包模式下的投资管理 采用工程总承包模式的建设项目，工程总承包合同应采用固定总价合同模式，必须按照批准的概算控制投资，不能因采用工程总承包模式而增加投资，总包管理费应包含在工程总承包报价中；特殊情况下，项目初步设计与工程总承包为同一承包商的，应在工程总承包合同中约定：由于工程总承包原因，造成确定工程总承包合同价时的主要工程量大于实际工程量10%及以上的，项目业主在工程结算时应扣减超量部分的工程款；经批准选用项目管理承包商的建设项目，项目管理承包商费用不单独计列，可根据管理方式和范围，增加不大于50%的建设单位管理费。,六、投资项目实施,5、竣工验收需由国家组织竣工验收的项目，由集团公司报请国家主管部门组织竣工验收；一类、二类项目由专业分公司组织竣工验收，其中科研、信息、矿区建设等项目由相关部门组织竣工验收；三类、四类项目由地区公司组织竣工验收。未通过竣工验收的项目，由建设单位组织整改，并重新申请竣工验收。,七、投资统计、后评价、监督与考核,1、投资统计地区公司按要求定期上报投资完成情况。凡列入集团公司投资计划的工程项目，地区公司应按单项工程统计工程实物量和投资完成额，依照集团公司有关规定上报，并进行跟踪分析。没有构成工程实体的建筑材料、工程预付款应单独列项。2、后评价所有投资项目建成投产运营后均应及时组织开展自评价、独立后评价工作，对不能按期建成（超过设计工期1年以上）或建成后长期（1年以上）不能投产项目应组织开展阶段后评价工作。项目后评价按照集团公司建设项目后评价有关规定执行。集团公司建立后评价与新上项目挂钩机制。所有新上项目应有后评价管理部门出具的意见，其中改扩建项目，应有对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要依据。,七、投资统计、后评价、监督与考核,3、监督：建立投资计划执行和投资效果分析、概算检查制度。季度和年度投资计划执行情况分析。专业分公司、集团公司有关部门应对重点项目进展情况和投资计划执行情况进行季度和年度报告，规划计划部汇总形成分析报告，并通报执行效果。项目概算执行检查。规划计划部制定概算检查计划，组织造价中心或有资质的机构对项目概算审批和执行情况进行复查、抽查和跟踪检查，编制重点项目概算检查报告，并对检查结果进行通报。4、考核：集团公司每两年开展一次投资管理工作评优活动，对投资管理先进集体和先进个人，予以表彰和奖励；投资项目应当落实回报，投资效益结果应当与单位负责人、主管领导的业绩和单位绩效挂钩，并严格进行考核兑现。,第三部分配套措施及下步工作,（一）配套措施1、配套下发集团公司投资计划控制考核有关问题的通知一是对执行到位的单位给予奖励。对于无违规、违纪投资，且投资控制在投资计划95100%之间的，按对应分值100130分和实际完成比例计算考核得分。二是对违反程序规定的给予处罚。明确对有计划外项目、未经批准或授权对外投资的；概算超估算的；预算超概算或年度投资规模超计划等11种违规违纪行为，将相应扣减行政负责人、主管领导和单位投资计划业绩考核指标分值的10%100%。并且凡有计划外、超投资的单位，根据超支额度，除在本单位往后年度投资规模中消化平衡外，1-3年内不安排一般性技术改造和设备购置、后勤配套、小汽车、矿区建设、楼堂馆所等投资。三是加大考核权重。将主要领导业绩考核投资控制权重由5%提高到10%。而且与地区公司工资总额挂钩，对一而再、再而三出现超投资的单位，将向公司领导和人事部门提交考核建议，同时由主管投资领导、纪检领导对地区公司主要领导、专业主管领导进行诫勉谈话。,第三部分配套措施及下步工作,（一）配套措施2、组织编制、下发中国石油投资管理手册（总部卷总册）以投资管理办法为基础，系统地对公司的投资管理体制、机制，管理环节、流程，工作内容、方法，管理规章、制度，岗位设置、职责进行了全面系统描述。是对管理办法的细化、解读和延伸，进一步促进投资管理工作的规范化、标准化、程序化。同时，启动了投资项目前期工作管理、投资项目实施管理、综合统计管理、后评价管理等4个分册的编制工作。要求各专业分公司完成专业卷、地区公司企业卷的编制工作。,第三部分配套措施及下步工作,（一）配套措施3、建立项目批复审查制度为使投资决策科学、规范，开展项目批复审查制。在项目评审后、批复前，由主管领导主持，组织安全环保、质量节能、科技及相关部门、各处室领导，对项目是否列入公司发展规划、年度计划，是否完成环评、安评批复，方案是否合理，水电路讯消防是否配套，拆迁项目是否得到补偿，政府优惠政策是否到位，估算投资是否超标准，是否按照专家评估意见进行调整等内容进行审查。,第三部分配套措施及下步工作,（二）下步工作1、完善投资考核机制，配套出台相关政策一是研究制定投资与增效挂钩机制，对新增投资进行利润增加值考核，纳入到单位年度预算利润考核总额中；二是配合增加值（EVA）考核的实施，制定相关投资政策。投资增加EVA考核重占10%；从投资角度来讲，必须出台相关政策，最大限度减少低效和无效投入，实现资本的增值；同时将投资向优势产业集中，加强对现有资产和业务链条的重组优化，实现整体效益最大化。（EVA是指税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得）三是根据企业的相关投资管理制度和部门的责任分工，按投资控制权限，采取分段考核，实现有效控制的奖励；超概算的，按超概算的比例和影响程度进行考核。,第三部分配套措施及下步工作,（二）下步工作2、加强投资管理信息系统建设，提升投资管理手段完善计划系统功能，向前延伸到项目前期工作，向后延伸到财务结（决）算，并与其他ERP系统融合，实现全过程控制。,结束语,投资管理是一件大事情，事关公司的发展质量、发展速度和发展效益，事关建设综合性国际能源公司目标的实现。我们将按照党组提出的“突出战略发展、坚持效益优先、确保重点工程”的原则，加强管理，完善制度、细化措施，努力实现投资管理的规范化、程序化和科学化，进一步提高集团公司投资管理整体水平。,谢谢大家！,