青岛啤酒供应链案例分析.ppt
供应链管理 青岛啤酒,案例结构,（一）企业简介,（二）SCM之青啤,（三）存在问题,（四）解决方案,（五）效果评估,（一）企业简介,1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂日尔曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业青岛啤酒股份有限公司。1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中国出口世界最多国家的啤酒企业，青岛啤酒创造了多项世界之最、中国之最。,目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次席。青岛啤酒的经营理念是锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！”,青岛啤酒采用优质原料、特有菌种，应用经典酿造工艺和独到的 后熟技术精心酿制，素以泡沫洁白细腻、澄澈清亮、酒体醇厚柔和、香醇爽口、持久挂杯而驰誉海内外。金质青岛啤酒博采90余年青岛啤酒传统酿造艺术和当今世界先进 工艺之精华，酒体更趋淡爽，突出酒花香味，辅以雍容华贵的新颖包 装，彰显贵族气派，给人无与伦比的超值享受。青岛棕色啤酒既呈现黑啤酒焦香浓郁的特色，又不失黄啤酒清新 爽口的风格，色如琥珀，味美甘醇，顺应时尚潮流，是一种极具个性 化的啤酒。青岛黑色啤酒以酒体棕黑浓厚、注杯焦香四溢、口感清醇浓郁而 独树一帜，厚而不腻，回味悠长，自上市以来，以庄重、深沉的鲜明 个性倍受成熟男士喜爱。青岛淡啤酒，系通过当今世界先进设备智能 化勾兑而成，低热量、低酒精度为其独有风格，酒液纯净清澈。口感 淡而不寡，深受广大消费者尤其是年轻女士的青睐。龙凤罐装的青岛啤酒取中国传统文化风俗龙凤呈祥、万事如 意之喻示，是婚嫁喜庆、亲朋欢聚的最佳选择。,青岛啤酒特点,1、SCM（供应链管理）：,SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。（如图1）,（二）SCM之青岛啤酒,2.青岛啤酒供应链管理模式形成背景分析,（1）市场变化企业管理模式的转变不是偶然的，这里面有其必然的变化规律。在20世纪的4060年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时纵向一体化是有效的。然而随着科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的90年代的到来，这种模式逐渐的变得不合时宜。种种弊端开始暴露出来。一方面纵向一体化不但增加了企业的投资负担而且使企业承担丧失市场机会的风险。另一方纵向一体化面迫使企业从事不擅长的业务活动，在每个业务领域都直接面临众多竞争对手，这不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了产品成本。市场从相对稳定到多样性与不确定性的变化要求企业去不断完善和提高自身核心竞争力，转变传统的纵向一体化的企业模式。作为我国传统企业的青岛啤酒并没有在这场变革的初期走在市场变化的前边。,（2）青啤之痛早期的青岛啤酒用自建车队的方式解决啤酒配送问题，作为啤酒生产企业，搞物流青啤完全是一个门外汉。物流运输的混乱导致青岛啤酒必须要保持较高的库存量居高不下、产品积压。这对于啤酒这一对新鲜度要求很高的产品是致命的。在运输环节上缺乏有效控制由于管理混乱，企业并不知道送货需要多长时间，这样通常会导致司机超期回来，甚至使本该运往甲地的啤酒运送到了乙地。另外，一些不负责任的司机甚至会趁机接口“车坏了”去拉别的客户啤酒。.储存设备的管理不当，青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。人为管理，没有实现信息化，由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。这种落后企业模式使青啤亏损达上千万。,2.青岛啤酒供应链管理模式形成背景分析,青岛啤酒供应链现状分析,扩张期间,青啤不仅收购国内中小企业，还收购嘉士伯，与安海斯布希合作。欧洲东南亚传统市场保持稳定。近达台湾，远攻美国，中取南非。青岛主要市场分布山东大部、东北、北京、华北、华东、华东、中南、广西、福建、西南第二、西北第一主要盈利区域青岛、陕西和华南北京、广西、内蒙古主要亏损区域东北、北京、西南、福建、山东除青岛外的山东其他区域比较优势行业龙头，产量全国第一，行业集中行业龙头，行业集中度提高的受度提高的受益者；主品牌知名度高，益者；北京基地市场强大，外埠定位明确；有外资参与，有利于吸收整合效果明显，全国性布局趋于资金，引进先进的技术和经验；全国完善；收购区域性强势品牌，布局较为完善；发展持续性好线品牌体系实力强；亏损区域少，相对控制区域扩大，盈利快速增长比较劣势,青岛啤酒供应链现状分析,虽然母公司盈利快速增长，但亏损区全国性的品牌形象不够深化，区域大；收购企业良莠不齐，整合难度未打开一些消费能力强的区域大；基地市场容量小，成本增加如广东、上海；对北京市场过于依赖，而北京市场则可能面临激烈的竞争经营风险公司目前6000万元左右的补贴收入优福建的竞争形势尚不明朗，能否惠将陆续到期，能否继续享用有很大实施对福建另一主导品牌雪津的的不确定性；部分子公司的扭亏困难，收购仍有一定不确定性；15%的公司对其中部分厂家的处理将导致营所得税优惠政策的执行期限不确业外支出增加；公司在AB整个中国市定；外资大举进入，公司承受的跨企业战略协同管理，青啤选择了上海国通供应链管理有限公司SCM管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理。青啤不希望自己成为技术上的行家里手,青岛啤酒供应链现状分析,青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。订单的完成率由以前的70提高到95以上；订单流转时间由以前1天提高到2小时；订单的准确率达到100；订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪；在库存管理方面，加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理；提高了库存周转率；可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度。,青岛啤酒供应链现状分析,青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从从自己的实际应用层面解决青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。在统一管理思想统一了，再通过有力的技术实现，最终达到了自己预期的目的。上海国通供应链管理有限公司以ASP方式的提供供应链管理解决方案，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，符合现在很多国内企业的实际使用需要。,3.青岛啤酒的产品分类与构建的供应链类型,青岛啤酒属于创新型产品。这种产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短，但 边际利润高。构建的供应链类型为“反应型”供应链。因为创新型产品需要有高度灵活的供应链，来对多变 的市场做出迅速的反应，改善供应链的市场反应能力。而“反应型”供应链主要体现供应的市场中介功能，即将产 品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速 反应等。,青岛啤酒的采购“采购并不是简单地拿钱买物，它是一项复杂的系统工程，需要对供应商进行比较，择优采购。”青岛啤酒采购部经理这样说。目前，青岛啤酒在国内18个省，市，自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，同时青啤所需的原材料是优质买呀，水，啤酒花。青啤目前的原材料来源于广州市强合玻璃制品厂，南子金业铝箔包装有限公司，等等,4、青岛啤酒的供应链环节,青岛啤酒的生产 青啤的核心产品是“青岛啤酒”品牌啤酒，定位于中高档市场，面向全国销售和出口。其他收购企业的地方啤酒品牌在标签上加注“青岛啤酒系列产品”字样，定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标，在产品品质达到“青岛啤酒”品牌的产品质量标准，同时当地消费者经济承受能力,4、青岛啤酒的供应链环节,青岛啤酒的分销发货（配送，物流，信息反馈）青啤在青岛总公司拥有中央大仓库，同时分别在北京建立北海供销公司，在大连建大连腾盛商贸有限公司，在深圳建华海鹏城就业有限公司，在物流上，2001年青岛啤酒引进了ERP系统，。青岛啤酒把物流运输全部包给第三方物流公司。每年通过运输、物流、仓储等等的改进可以节省4887万元。与全球第一大啤酒生产商美国安海斯-布希公司（简称AB公司）进行战略合作，因此青啤的技术能力是极强的。专业人士分析，在并购布局、利用外资的速度等企业整合实力方面，青岛啤酒在全国是最强的。青岛啤酒的品牌已有了很高的品牌价值，在国际、国内市场上都享有很高的知名度。青岛啤酒是畅销全国各省区的啤酒品牌。公司采用“门对门服务”的直供模式，由公司销售人员把刚生产出来的新鲜青岛啤酒一个宾馆一个店铺送进去，直接送到客户手中。建设大型市场网络。,4、青岛啤酒的供应链环节,中央仓库,北京,大连,深圳,其它,青岛总公司,北海供销公司 等,大连腾盛商贸有限公司,其它,零售业,最终客户,华海鹏城酒业有限公司,广州市强合玻璃制品厂,南京金亚铝箔包装有限公司,其它,一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。本案例即为青岛啤酒公司。,图1,（三）主要问题,问题1,问题2,问题3,混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛,高库存量带来资金的浪费,长鞭效应带来的问题,现阶段啤酒行业的状况及问题,由于啤酒具有销售半径的特点，我国啤酒产区分布较为广泛，大多数省份都有啤酒生产，目前山东省无论在总量还是发展速度上，都占据了行业老大的地位；传统的啤酒生产大省河南、广东、浙江紧随其后，湖北09年发力，进入第一梯队。从产量增速来看，西部地区啤酒业呈现高速发展状态，07-09年全国同比增速排名前十的省份中几乎半数来自西部地区。从利润贡献来看，我国利润总额排名前五的省份贡献了60%的行业利润，而这些省份往往是国内知名品牌企业的根据地，都是这些企业的利润中心，拥有坚实的品牌基础和消费者忠诚度。从企业生产规模和品牌影响力来看，目前啤酒厂商分为三大阵营。第一阵营包括华润雪花、青岛啤酒和燕京啤酒，在全国市场形成三足鼎立之势。第二阵营主要包括重庆啤酒、哈尔滨啤酒、珠江啤酒、金星啤酒等强势地方品牌，这些企业在当地市场及周边市场知名度和市场占有率很高。第三阵营为规模较小的地方企业。在快速消费品行业里，当产品的成本压得已经不能再低的时候，提高利润就需要从物流成本中去体现。啤酒具有易腐、保质期短、运输条件要求高以及不易搬运等特点，对对供应链具有很大的挑战性。,随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。,运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。,在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。,1,2,3,问题1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛,1,2,青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。,这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。,问题2：高库存量带来资金的浪费,1,因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程。,2,供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。,3,由于长鞭效应的影响，青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施，所以要变革。,问题3：长鞭效应带来的问题,方案1,方案2,方案3,方案4,打造协同供应链平台,采用外包方式实现跨企业供应链平台,优化仓库结构,信息化管理,4.解决方案,青啤想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。（如图2）,供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。,良好的供应链必须能快速、准确回答几个问题。（问题）,1,2,3,方案1：打造协同供应链平台,顾客,采购,运输,加工制造,分销,供应链循环,顺时针,图2,什么时候发货？哪些订单可能被延误？为什么造成这种延误？安全库存要补充至多少？进度安排下一步还存在什么问题？现在能够执行的最佳的进度计划是什么？,问题,方案2：采用外包方式实现跨企业供应链平台,1,2,供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式。,2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。,3,双方协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台支持。青岛啤酒招商局物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。,方案3：优化仓库结构,1,2,先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面。,这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓区域仓客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。,3,4,全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。,FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。,结构图,方案4：信息化管理,1.库存管理采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。2.从运输到仓储，青岛啤酒逐步理清头绪，改变过去的人为管理模式，通过使自己的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程全面改造，从而使“新鲜度管理”的战略得以有条不紊的实施。,如图3,库存管理,移仓,报警,盘点,存量,报表,图3,5.效果评估,可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。,在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元公里降到了0.29元公里，每个月下降了100万元。,在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。,Thank 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