IE基础知识培训(内部培训)ppt课件.ppt

IE基础知识培训,1,课程内容,时间安排：120分钟,2,IE的起源,TDK Dalian,经典的工作研究,时间研究,动作研究,1898年，泰勒铁锹实验与劳动定额,19世纪末,吉尔布雷斯砌墙实验与动作经济原则,1.1、IE起源,3,IE的发展历程,基础阶段19世纪末至40年代,科学管理,敏捷制造,CIMS,发展阶段40年代到70年代末,TQC,TPS,物流&人因工程,设施规划,创新阶段70年代末至今,JIT/MRPII,工作研究,工厂管理,1940,1895,1970,2000,科学管理原理,工厂管理,计件工资制,动作分析,时间研究,运筹学,人的因素的研究,模拟、决策理论的研究,统计学,计算机,信息技术,1.2、IE发展,4,什么是IE,There is always a better way!凡事一定有更好的方法！,1.3、IE定义,5,专业定义：IE是研究由人、物料、信息、设备和能源构成的集成系统的设计、改进和实施。它应用数学、物理学、社会科学的知识和技能，结合工程分析和设计的原理与方法，去说明、预测和评价由这样系统得到的结果。-美国工业工程协会,6,成本和效率意识：IE的核心就是降低成本，提高质量和效率,成本、质量、效率,节省辅料,减少死在库,优化工序,避免返工,缩短搬运距离,减少搬运次数,这些都是IE的职责,1.4、IE的意识,7,问题和改革意识：降低损耗，消除冗余，提高附加值,任何问题都会找到更好的解决方法,8,全局和整体意识：系统工程，集成，全局/整体，全过程，全寿命,仅对特定部分的集中改善，很多时候会变成一种浪费，为了避免此类错误的发生，必须对全局进行考虑！,9,工作简化和标准化意识（3S）,3S,10,以人为中心的意识：人起主导作用，人参与的积极性，成员的创造性。,任何事情，归根揭底都是通过人来最终实现的，人是根本，人是资本，人是成本。要想使事情完成的更成功，就要减少人的失误，而人的失误是由人的变异性造成的，这种变异性有两种，即随机变异和系统变异，从而失误也分为随机失误和系统失误两种。,11,1.5、IE的蓝图,生产辅助小工具研究 6S改善活动推行TPM改善活动推行单件流水/快速换线 改善提案审查与追踪 成立改善项目并执行现场搬运及布置,改善门槛设定 改善手法建立 改善流程建立全员改善制度奖励制度,IE/QC七大手法 时间研究/动作分析 PDCA/5W1H七大浪费,12,角色定位,1.6、IE推进图,13,14,工作研究的内容,作业测定：是分析效率的技术。包括制定标准时间及改善目标时间，测定作业效率等。,方法研究：通过程序分析、操作分析、动作分析等研究，进行作业系统的设计、改善及实施。,2.1、工作研究,15,工作研究的全过程：利用程序分析、操作分析、动作分析获得-标准化作业利用作业测定-制定标准工时,工作研究的步骤,16,2.2、程序分析,程序分析的定义：以整个生产过程为研究对象，研究分析一个完整的工艺过程,消除其中包含的多余作业、搬运、等待、不合理的程序等，从而提高工作效率。程序分析的特点：生产过程的宏观分析。,17,表示操作、作业。表示搬运、运输或人员的移动。3.表示检验。4.D 表示停顿或等待。5.表示存储。6.表示操作与检验同时进行。,程序分析的常用符号,18,程序分析的种类,19,程序分析的技巧,消除不必要的流程、工序、作业、动作等（E）尽可能结合项目明细（C）将项目明细以好的顺序重编排组合（R）将重编排组合明细简单化（S）,1、四大原则,20,2、五五法（5W2H、5Why）,21,5WHY,WHY-WHY（为什么-为什么分析），也被称作5个为什么分析，它是用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10个都没有抓到根源)。,22,案例：华盛顿广场的杰斐逊纪念馆年久日深，建筑物表面斑驳陆离，后来竟然出现裂纹，虽然政府采取过许多措施，但仍无法制止，于是便请IE专家调查原因，拿出办法。,23,1.Why：为什么建筑物表面损坏严重？,因为每天使用大量清洁剂冲洗建筑物,2.Why：为什么需要大量清洁剂冲洗建筑物？,3.Why：为什么建筑物会有大量的鸟粪？,因为大厦每天被大量的鸟粪弄脏,因为大厦周围聚集了许多的燕子,4.Why：为什么大厦周围有许多燕子？,5.Why：为什么建筑物蜘蛛多于别处？,因为大厦上有许多燕子爱吃的蜘蛛,因为大厦的墙上有许多蜘蛛爱吃的飞虫,6.Why：为什么这里飞虫多于别处？,因为这里的环境适合飞虫的繁殖,7.Why：为什么这里的环境适合飞虫的繁殖？,因为这里的尘埃与照进窗子的充足阳光形成飞虫繁殖的温床,8.How：怎么解决呢？,终极办法：把窗帘拉上,24,3、分析时的五个方面,25,4、分析时的六大步骤,26,工艺程序图：表明生产过程中所有的操作、检验和物料加工的先后顺序，使整个制造过程一目了然。,用于分析操作之间的关系，生产过程中的操作、检查、布局设计。,2.2 工艺程序分析,27,工艺程序图绘制原理,引入原料（或零件）,在零件上完成很多的作业,材料、采购的部件,局部装配或加工,引入物件,局部装配或加工,局部装配或加工,引入原料（或零件）,1,2,1,3,2,28,工艺程序图结构,29,工艺程序图示例:开关转子的装配(一),下图表示一个慢速离合开关的转子,它由轴,模压塑料件,停挡 组成.,1,2,3,30,工艺程序图示例:开关转子的装配(二),31,2.3 流程程序分析,流程程序图：进一步对整个制造过程作详细记录：由操作、检验、搬运、等待、贮存五种符号构成，根据研究对象的不同可分为：物型：记录生产过程中材料、零部件被加工处理的过程。人型：记录操作人员在生产过程中的各种活动。,用于分析间接或隐藏的成本，如等待、存储、搬运等。,32,人型及物料型流程程序图标准表格格式,33,仓库发料流程程序图,34,2.4 线路图分析,线路图的概念和作用 线路图是以作业现场为对象，对现场布置及物料（包括零件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，已达到改进现场布置和移动路线，缩短搬运距离的目的。线路图主要用于“搬运”或“移动”路线的分析，常与流程程序图配合使用，增强分析者的空间概念。,35,线路图的画法线路图分为平面图和立体图两种；线路图要按照一定比例绘制，将工作台、机器设备的位置表示清楚；将人员或物料的移动路线用带箭头的线条表示；用文字和数字表明使用工具、移动距离、重量等；当有多个分析对象时，可分别采用实线、虚线、点划线或不同颜色的线来表示；两线交叉处，最好用半圆形线表示避开。,36,流程路线经济原则,路线越短越好禁止“孤岛”减少停滞消除重复停滞消除交叉路线禁止逆行,37,实例分析,某飞机工厂仓库原来的平面布置。物品从送货车到零件架的运输路线以粗线表示，各种活动均用符号绘于线上。,线路图与流程图结合,38,改进,在接收台的对面开一个进库的新入口，使箱子可沿最短路线运进库房。箱子从送货车滑下滑板，直接放到手推车上，并送到开箱处。就在车上开箱，取出送货单。然后运到收货台，等待片刻，打开箱子，把零件放到工作台上，对照送货单点数并检查。检查与点数的工作台现已布置在收货台旁，因为可以用手传递零件来检查、测量并点数。最后，把零件放回纸盒，重新装箱。,39,立体线路图图,40,2.5 线图分析,概念：线图是线路图的一种特殊形式，是按比例绘制的平面布置图或模型。在图上，用线条表示并度量工人、物料或设备在一系列规定活动中所走的路线。因为是用线条来度量距离，所以要去精确地按比例绘制。构成 带网格的软木板、小钉子、细线。,41,频繁度的度量,42,动素分析,2.6 动作分析,43,动素同心圆,第一圈：核心动素第二圈：常用动素改善的对象第三圈：辅助性动素操作中越少越好第四圈：消耗性动素尽可能取消,44,动素分析实例,45,何谓动作经济原则,动作经济原则：通过对人体动作能力的研究而创立的一系列能最有效发挥人的能力、同时使作业者疲劳最小、动作迅速、容易、有效的动作设计和改善原则。,动作经济性的基本准则减少 动作数量追求 动作平衡缩短 动作移动距离使动作 保持轻松自然的节奏,46,原则1:两手同时开始及完成动作(例:独臂作业)原则2:除休息时间外,两手不应同时空闲.原则3:两臂的动作应反向同时对称.原则4:尽可能以最低等级动作工作(动作等级分类:3类共17种).原则5:物体的动量尽可能利用之(例:产品沿流道下滑/打击机).原则6:曲线运动较方向突变直线运动佳(例:画圆与画正方形).原则7:弹道式运动较轻快.原则8:动作宜轻松有节奏.,有关人体的运用原则,47,原则9:工具物料应置于固定处所.例:物料摆放五定 定点、定位、定品、位型、定量 原则10:工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处.例:现场物料摆放依工序/物品摆放依使用类次(或先进先出)原则11:利用重力喂料,愈近愈佳.例:现场物料斗(箱)原则12:利用重力堕送.原则13:适当之照明.-充足亮度/光线颜色适当/无反光/投射方向-可见度:物体本身的明亮度/物体与背景的对比度/本身 尺寸与眼睛之距离等.原则14:工作台椅应适当舒适.例:试想若椅子太高或太低会怎么样.,有关工作场所之布置与环境,48,原则15:尽量以足踏/夹具替代手之工作.例:脚踏开关/产品座附夹具功能.原则16:尽可能将二种工具合并.例:铆SHELL&整形治具/预压&热熔治具.原则17:工具、物料预放在工作位置(例:目视工具定位板).原则18:以手指负荷能力分配工作.-右手:食/中/无/小/1246 左:食/中/无/小/3578.原则19:手柄接触面积尽可能加大(例:汽车方向盘包皮/圆形手柄).原则20:操作杆尽可能少变更姿势.例:船舵/机车方向盘由Y形=圆形,有关工具设备之原则,49,50,“时间研究”是运用一些技术来确定合格工人，在标准状态下，对一种特定的工作，以正常速度操作所需时间的一种方法。”,时间研究的定义,目的：剔除不必要的时间；定订合适的标准作业时间。(等材料，等零件，等加热，等检验，领料，更换工具，清洁用具，装卸时间，移动),51,测试步骤,第一步：收集资料A:研究内容,B:人员资料,C:设备数据,D:材料,E:产品规格及操作说明.F:工作环境,G:记录时间。第二步：分析动作单元A:每单元应有一定而明显易辨认的起点与终点；B:单元的时间愈短愈好,以能精确记录之时间为宜；C:人力单元与机器单元应分开；D:尽可能使每一人工单元内的基本动作均为同一目的；E：间歇单元(有周期性)与外来单元(偶发)应与其他单元分开。,52,第三步：实测单元1.测试方法归零法：第一单元开始时,开动码表,第一单元结束时即按停秒表 累积测试法：用两个秒表,由一连杆机连结.一表开动,另一表即停止,一表停止侧另一表开动,停止表上的时间读取后即归零周程测试法：每次去掉一个动作单元的办法来测试.连续测试法：当第一单元开始时,开动码表.在整个研究过程中不使码表指针回零,当每一单元完成后记录其时间,待全部记录完备,用相邻单元的表面时间相减以求得每一单元的作业时间。2:影响测试频率的因素 A：操作的稳定性.(人的熟练程度,方法与技术的成熟度,设备稳定度)B：时间测试的精确度(精度越高,次数越多)C：能观测有关操作的所有事项.(含外来动作单元与间歇动作单元)D：应取多名操作者进行较短时间的研究为佳 E：必须就精度与成本的关系进行经济的决定。,53,第四步：正常时间1.评比(实际的操作速度与理想速度的比较)；2.确定理想速度；3.建立评比的尺度；4.正常时间的计算。观察时间*=正常工时,你的评比,正常评比,54,55,第五步：宽放时间 A：私事宽放 为适应一个人每天必须做的事情如抽烟喝茶擦汗更衣(2%-5%)B：程序宽放 操作过程中无法避免的延迟所需要的宽放时间 C：特别宽放 正常操作周程以外任何操作时间的宽放 D：政策宽放 因为管理政策上的宽放,56,第六步：标准时间,标准时间,观测时间,正常时间,评比因素,疲劳宽放,程序宽放,特别宽放,私事宽放,政策宽放,标准时间=正常时间(1+宽放率),57,58,生产线平衡定义,是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使各工序达到能力平衡（作业时间尽可能相近）的技术手段与方法，最终消除各种等待浪费现象，提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力使之平衡的方法又称为 瓶颈改善。,59,1.节拍,节拍:英文名(Take time)-指生产线上连续出产两件 相同制品的时间间隔.它决定了生产线的生产能力、生产速度和效率,计算公式：,节拍时间=,净运作时间(时段),顾客需求(时段),*时段必须要一致(班日周),常用术语,60,完成某工站内所有工作所需时间,2.工站.瓶颈时间,工站,周期时间,瓶颈时间,一个或多个作业员在同一个工作地共同完成相同产品加工工艺中某一特定作业的操作组合,产线作业工时最长的工站的标准工时称之为瓶颈工时.它决定产线的产出速度,(Cycle time),61,3.单件标准时间,一个作业员独自完成一个产品所有加工作业所需的时间。(单位:小时),62,4.生产线平衡,生产线平衡,又称工序同期化,是通过技朮组织措施调整生产线的作业时间,使工站的周期时间等于生产线节拍,或与节拍成整数倍关系,63,5.平衡率,含大型设备的产线平衡率目标值在85%左右;无大型(贵重)设备的产线平衡率目标值在95%左右;,生产线平衡率=,各工站工时之和,瓶颈工站工时,*总人数,*100%,64,6.UPPH(Unit person per hour),UPPH=每人每小时生产台数,假设生产同一产品,A线用60人,UPH为420台,B线用66人,UPH为450台,哪线效率高?,A线:UPPH=420/60=7B线:UPPH=450/66=6.82投入人数少的A线,比投入人数多的B线的效率要高,65,生产线平衡表,生产线平衡分析,不平衡损失时间,66,线平衡改善步骤,第一步:平衡前的数据收集整理与分析第二步:消除生产的浪费第三步:利用方法研究进行改善第四步:山积表平衡第五步:建立新的生产流程第六步:实施后的效果确认第七步:改善后的总结报告第八步:标准化推广,67,第一步:平衡前的数据收集整理与分析了解产品生产流程收集生产相关指标：节拍/标准工时/产能/瓶颈/质量状况等生产线分析:平衡率分析/不平衡率分析/损失分析,68,制作改善前山积表(山积表:将各工站动作时间进行分解,以迭加式直方图表现的一种研究作业时间结构的手法.),69,第二步：消除生产的浪费 八大浪费消除制作浪费改善前/后比较图,70,第三步：利用方法研究进行改善动作分析 动素分析/动作经济原则程序分析 四大原则/五大内容/六大步骤操作分析 人机操作/联合操作/双手操作,71,第四步:山积表平衡 算出需求产出周期时间TT=可供时间*效率/需求量,设计一个好的TT,Takt Time(seconds),30 120,改善余地小很难应付变动紧张,难以标准化操作岗位轮换不容易注意力分散,合适区域,TT,复杂度,(微笑曲线),第四步:山积表平衡若TTT:将TT设为上限,重排,第四步:山积表平衡若T略小于TT:将TT设为上限,消除瓶颈,第四步:山积表平衡若T严重小于TT:将TT设为上限,重排;错误的做法是:消除瓶颈,第四步:山积表平衡若有工站的作业动作作了改善,应更新后再平衡,第五步：建立新的生产流程新生产线的评估FLOW CHART/SOP标准化条件设定,第六步：实施后的效果确认改善后时间测量改善后山积表制作,77,第七步：改善后的总结报告平衡率目标UPH实际UPHUPPH损失分析质量分析成本改善第八步：标准化推广相似机种相似工站平行展开,78,79,放空归零思考:卸下包袱,过去的成就,未来的目标,现在的瓶颈,归零思考,现状思考所必须背负的包袱,归零思考所抛弃的包袱,80,积极不着急:避免与现实不同步的期望,必然的成功之路,期望的成功之路,不同步的期待导致方向的偏离,81,知道,了解,共同语言,同意,共识,承诺,分享模式,结果和共识,观念变革步骤,82,见树亦见林:避免只看到冰山一角,高效率生产精髓内涵治本,表象易见易学治标,标准工时、工艺流程分析、动作分析、生产线平衡,文化改变:经由IE改善原则，组织中的每一个人融入日常管理持续改善并降低浪费提升效益与效率,主动积极 长治久安,83,见树亦见林:主轴规划,84,高阶主管亲自参与:避免花钱了事心态,过程IE手法改善工具问题解决全员投入持续改善,85,体系性做法:几个人影响几万人,实验的设立,实验线 1,实验线 2,OR,实验线 1,传统线,传统线,互相比对以寻找最佳实务,承接小组,最佳实务,互相比对以寻找最佳实务,86,真效率与假效率,假 效 率,真 效 率,87,88,89,90,91,结束语,92,