[管理学]第十二章管理学领导.ppt

什么是领导？作名词时,指领导者。作动词时,指领导者的领导行为或领导活动。1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词属性）2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去引导下属的人。亦称领导者。（名词属性）,第十二章 领导,3.领导的内涵的理解 a.领导者必须有下属或追随者；b.领导者拥有引导、影响下属的职权或能力；c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。,“领导者”与“管理者”的区别,管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。所以，领导者既可以存在于组织中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。,领导的影响力 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。,1.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。a.职权影响力的构成 法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占 据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。b.制约职权影响力的主要因素 传统观念；职位因素；资历因素。,2.非职权影响力 非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。a.非职权影响力构成 专长权,指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。感召权,是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。b.制约非职权影响力的因素 品格；才干；知识；情感。,如表所示为五种权力的来源,思考：为什么人一走,茶就凉?为什么技术部门的领导难当?,领导的作用,指导作用指点迷津、指导工作方法协调作用协调关系、调解矛盾激励作用排忧解难、鼓舞斗志,领导理论的演进历程：领导特质理论：领导行为理论：权变领导理论：,领导特质理论,特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。,传统素质理论和现代素质理论传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。现代：现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。反对“天才论”与“伟人论”。,领导应该具有的特质,RALPH M STOGDILL 体质特征：精力、外表、身高。智力特征：智慧、联想、记忆。个性特征：适应力、进取心、热情，自信。任务特征：追求、干劲、坚持、创新。社会特征：合作精神，社交能力。其他：价值特征：诚实、正直、义气。远景特征：理想、远景。,鲍莫尔提出的领导者品质清单,(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；(2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩；(3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；(4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；,(6)责任心强，对自己要求严格；(7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；(8)勇于负责，敢担风险；(9)谦虚谨慎，尊重别人；(10)自持严格，受到别人尊重。,斯蒂芬罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质,中国用人准则,“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“德才兼备”是信赖产生的基础，是中国几千年不变的用人准则。,领导特质理论的评价,1.批评和质疑任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性。各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾。几乎每一种确证的素质都有很多的例外。领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。2.研究意义为组织提供了一些选拔领导者的依据,领导行为理论勒温的三种极端领导风格 专权型领导指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主型领导指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。,比较：勒温根据实验得出的结论是：放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。,威权与威信,威权：一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们照着你的决心行事威信：一种技能，运用影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事,利克特的领导方式 1947年利克特（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。,领导行为四分图,强 关心人 弱,强“关心人”弱“工作组织”,弱“关心人”弱“工作组织”,强“关心人”强“工作组织”,弱“关心人”强“工作组织”,弱 工作组织 强,经理与下属:没有为下属争取机会,财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费,发现有一千多块没有用完.按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿,于是他走到休息室叫员工小马,通知其他人晚上吃饭.快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面.小李对小马说,“你们部陈经理对你们很关心嘛,我看见他经常用招待费请你们吃饭.”“得了吧”，小马不屑的说到,他就这么点本事来笼络人心,遇到我们真正需要他关心,帮助的事情,他没一件办成的.你拿上次公司办培训班的事来说吧,谁都知道如果能上这个培训班,工作能力会得到很大提高,升职的机会也会大大增加.我们,部几个人都很想去,但陈经理却一点都没察觉到,也没积极为我们争取,结果让别的部门抢了先.我真的怀疑他有没有真正关心过我们.“别不高兴了”,小李说,“走,吃饭去吧”.陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室.讨论题:1.你认为陈经理是哪一类领导者,为什么?2.你认为这件事是谁之错误,为什么?3.正确的做法是什么?,管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型,但真正有代表性的是其中五种。,对人的关心,对生产的关心,低,低,高,高,1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b.9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。c.5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。d.1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。e.9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。,副总家失火以后,一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？2.从本案例中你可以获得哪些启迪？3.你赞成这位老总的做法吗？有何建议？,领导权变理论(1)权变理论 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。,可以用公式来表示这一观点：s=f（L，F，E）s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表 追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。,(2)菲德勒模型a.三种权变因素：职位权力；任务结构；上下级关系 b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）,菲德勒的LPC问卷快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备,根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成。高LPC型领导正好相反,他对人关心，属于关系取向型的。,菲德勒模型,（附）八种环境状况对应的领导方式,案例 陷入困境的医院,特拉医疗中心由四座大楼组成，拥有457个床位和1850名员工。它不仅的高质量的医院，还是医学研究所和实习人员工作的好地方。艾文特纳是医院主管，他负责医院的行政管理。特拉由五个职能部门组成。每个部门都有负责人向 艾文汇报工作。这些部门是：1、医疗服务；2、护理服务；3、会计服务；4、饮食服务；5、医药服务。作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他对两部门的人员组成做了如下分析：医疗服务：由医生和实验室技术人员组成。包括这样一些人：负责神经科的医生，负责儿科的医生，外科主任，临床实验室主任，麻醉科主任。医生主要是男性，技术人员则一半男性，一半女性。,护理服务：主要由女性组成。一部分负责为住院病人提供床前护理服务，另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。他们大约有975人。在大多数情况下，艾文只与这两部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风格更受医疗服务部门的欢迎，而不适合于护理服务部门。他想成为一有史以来最好的主管，但他发现，他对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。艾文认为他与护理服务部门的负责人关系不好。她们似乎对他和别的职能部门（特别是医疗服务）怀有敌意。另外，还有许多病人抱怨护士的态度粗鲁。他与护理服务部门的紧张关系在每月一次的护理服务负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务的42名负责人煤月与艾文碰一次面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量。但这些负责人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定工作的有效性。她们还抱怨艾文对她们监视得太严密了，而医疗部门却从来不与主管讨论工作质量问题。,上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导能力有什么严重缺陷，他同时还想到了读过的领导权变理论。问题：1、什么原因导致了艾文与护理服务负责人之间的问题？2、从领导权变理论的角度来看，在那些方面的改进会改善艾文与护理服务人员的关系？,领导生命周期理论 美国管理学家保罗何塞（Paul Hershey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。,成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）和心理成熟度（Psychological Maturity）。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。,领导生命周期,目标路径理论 由罗伯特豪斯（Robert J.House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“目标路径”的概念来自于这样的观念：有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。领导者行为的激励作用表现在：a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。,a.四种领导者行为 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策；成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。,坦南鲍姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）提出了领导行为连续统一体理论（Autocratic-democratic Continuum），认为领导方式不应固定不变，而应根据具体情况来确定；民主式与专制式领导方式仅是两种极端的情况，两者中间还存在着许多种领导方式，它们构成一个连续的统一体；领导方式随着领导者运用职权的程度和下级在制定决策时的自由度不同而异。,随着领导行为连续统一体向右移动，领导者职权的运用范围逐渐减小，而授予下级的权力相应增加，下级享有的自由度逐渐增大。应当根据领导者自身特点、下级的能力、问题的性质、组织的习惯等来选择某一种合适的领导方式，可以根据实际需要把专制和民主二者结合起来，这样才能达到领导行为的有效性。影响领导方式的重要因素有：领导者方面的因素；下级方面可能影响领导者行为的因素；情境因素。,领导艺术,时间管理“有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们的时间开始。他们也不是从做计划开始，而是从发觉他们的时间实际花在什么地方开始。然后，他们尝试管理他们的时间，减少用于非生产性需求方面的时间。一个人是不是有效的管理者，最大的区别在于他们是否珍惜时间，此外没有别的办法”。彼得德鲁克,造成时间浪费的原因,时间管理矩阵,合理运用时间的艺术(1)制定时间计划表，有计划地使用时间(2)集中分散时间，减少时间的浪费(3)充分利用现代工具，提高工作效率(4)善于利用科学的方法，合理运筹时间,充分合理授权,授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权)彼得德鲁克,权力的授予,人的精力是有限的，因此领导者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权 者对授权者负有汇报情况及完成任务之责任。,授权是管理者成功的分身术,真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后却成不了优秀的领导人。,授权的益处1.可使领导者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。2.可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。3.可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。4.可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能之不足。,故事案例分析,子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”问：这个故事对你有什么启发？,案例分析,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。,授权的基本原则,明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；正确选择被授权者。因事择人、视能授权。授权要留责。加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。,明确权责，适度授权,所谓明确权责就是领导者必须要向被授权人讲清所授予的权力大小和责任范围，讲清执行该项任务要达到的具体目标。所谓适度授权，就是要分层授权，只向自己的直接下属授权，而不越级授权。它包括三个方面：授权不是将自己的领导权力全部授给某人，而是将有关事项适当分授予若干适合被授权的人；授权不能超出范围授权，不属于自己权力范围内的事，不能授权；授权一般是一事一授，有关任务完成了就及时收回权力。,因事择人，视能授权,授权并没有特定的法规和规章可以遵循，完全是凭借领导者对被授权人的认识和判断而展开的一种领导艺术，要将权力授予何人，必须要有所选择和权衡。择人的标准必须是他的能力与完成的任务相匹配。授权不是职务的晋升，是一种权力委托行为。领导者只有在对被授权人之能力、性格、身体条件及其影响力的综合判断的基础上，使授权获得令人满意的效果。,授权的类型,刚性授权即对所授权力、责任、完成任务的要则、时间，均有明确规定与交代，被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越。对一些重大事宜采用这种授权类型。柔性授权即只指示一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。它宜用在事情复杂多变、领导对情况也不甚清楚、被授权人又精明强干的任务上。,授权的类型,惰性授权:即领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务，交下属处理，其中包括领导者本人也不知道如何处理的事务。模糊授权:它与柔性授权有些相似，只是给予被授的权力限度和权力容量比较模糊。,阻碍授权的主观因素,上 司,下 属,保留，由于他：,撤回，由于他：,所需的权力,自己能干得更好不能进行指导对下属缺乏信心缺乏适宜的控制警告信号不愿利用机会,宁愿向上司询问害怕受到严厉的批评缺乏自信心缺乏资源缺乏适宜的积极奖励,增强下属对自己的依赖满足感增强下属能力弱化工作繁忙,