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人力资源管理,第一章 人力资源管理导论,本章重点：使学生掌握人力资源管理的基本内涵，树立人力资源管理的理念与战略思想。,一、资源的概念,资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。,资源的分类:,(1)自然资源(2)资本资源(3)信息资源(4)人力资源,(1)自然资源:,一般用于生产活动的一切未经人加工的自然物。如未经开发的土地、山川、森林、矿藏等,它们有待于人们去开发利用。,(2)资本资源:,一般用于生产活动的一切经人加工的自然物。如资金、机器、厂房、设备。人们并不直接消费资本本身,而是利用它去生产和创造新的产品与新的价值。,(3)信息资源:,指对生产活动及其与其有关的一切活动的事、物描述的符号集合。信息是对客观事物的一种描述,与前两种资源不同的是,前两种资源具有明显的独占性,而信息资源则具有共享性。,(4)人力资源:,它是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源。由于该资源特殊的重要性，它被经济学家称为第一资源。,第一节 人力资源的基本概念,一、人力资源的涵义：人力资源最一般的含义是智力正常的人都是人力资源。这是从原始潜在、最广义的意义上使用人力资源。国内外管理界对人力资源的定义说法很多，并无一致的看法。人力资源可以从宏观和微观两个层面上来分析。,1、人力资源的宏观定义 人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。2、人力资源的微观意义 人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。,二、人力资源的特点 1、人力资源的生物性 2、人力资源的能动性 3、人力资源的动态性 4、人力资源的智力性 5、人力资源的再生性 6、人力资源的社会性,三、人力资源管理的概念及其作用1、人力资源管理的概念：指对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。2、人力资源管理的作用：对经济发展的作用、对保证企业获得最大化利益的作用,四、人力资源管理的基本理念1、X理论“经济人”假设：员工的主要工作动机是寻求经济利益 工作本身对员工而言是一件苦差事 其工作态度消极、被动、不自觉 管理方法：严密的制度，严格的监控，严厉的奖惩,X理论代表人：泰勒的科学管理，但遭到工会的反对，反映到国会。工会要求泰勒讲课，能否说服他们，泰勒讲了四个基本原则。第一，从培养运动员得到启发，每一个工作都有最佳人选；第二，任何一项工作，对人员都要进行系统培训；第三，任何一项工作都必须是规范化、程序化、标准化；第四，任何一项工作都必须是管理者与员工的合作，类似于教练与运动员关系，要提供指导、支持和帮助。,2、Y理论“自我实现人”假设 员工的主要工作动机是寻求自我实现 工作对员工是一件好事 员工的工作态度是积极、主动、自觉 管理方法：为职工创造自我实现的条件和机会 以内在激励为主，外在激励为辅,内在激励概念：来自工作本身的刺激与鼓励，指工作内在，不是指精神内在 外在激励概念：来自工作以外的刺激与鼓励，发奖金、奖状等都是外在激励,那么什么是内在激励呢？那就要引出赫兹伯格的双因论 引入赫兹伯格的双因论赫兹伯格双因论用关键事件调查法，对一个企业的调查满意和不满意的因素,由以上讨论得出结论：（1）只有右边8类因素能够使员工产生工作满意感，能够调动员工的工作积极性，因此称为激励因素。（2）左边5类因素，不能真正调动员工的积极性，不能真正使员工产生满意感，但这5类因素也很重要，如果处理不好，会使员工产生不满意感，会对右边因素产生不利影响，这几个因素也称为保健因素。（3）管理人员走入一个误区认为用保健因素调动员工积极性，效果不好，只要员工没有不满，就不要把精力和财力放在这个方面，而应该把激励因素下功夫做好。（4）左边称为外在激励，右边称为内在激励，企业要多使用内在激励，最好的管理是两者结合起来，不要走极端。,练习：做一个创造力测试练习 实际上是目标激励练习，陈老师只有一次失手，就是TCL销售人员测试目标激励结论：（1）目标定的有挑战性，有较大的激励性（2）具体的目标有激励性（3）具有及时反馈的信息有激励性（4）目标由上级制定是最好，目标的制定程序是自上而下，下级自己制定目标有偏低性。,可以用问卷调查，让群众对领导打分，如果人际导向得分4分，工作导向得分2分，那么领导是高人际低工作的人，反之是低人际、高工作的人。如果希望领导是双高领导，其实，这是错误的。权变管理理论认为四种都好，四种都不好，关键要看管理对象。,案例练习：白秦铭的跳槽案例分析：小白的需求发生了变化，初期仅仅是找一份工作，没有实践经验，对工资要求用固定收入，减少风险；随着经验的积累，销量的增加，自然要求采用佣金制，因此应了解员工的需求有多方面的，应采用权变管理。如果企业采用佣金制，当市场发生改变时，会造成公司人员流动更大，使企业的向心力减小，造成负面影响，缺少对企业的认同感。佣金制还会造成员工不团结，关系紧张等不利因素。,4、日本管理与Z理论原来指日本管理为J（Japan）管理，美国管理为A（Amercian）管理，最后取名为区别于X、Y理论的Z理论即日本企业管理。Z理论认为“大家庭人”假设：把员工当成家庭成员来对待，员工的积极性、凝聚力最高。管理特点：强调忠诚敬业，一生在企业工作，不跳槽。忠诚：日本企业员工自动加班,第二节人力资源在经济发展中的作用,一、人力资源是决定经济增长的关键P2-3二、人力资源是第一资源三、人力资源质量是国家经济发展的关键四、人力资源开发是企业生产发展和经济增长的最重要因素P3-5,第三节 人力资源管理的内容和职能,一、人力资源管理的主要内容1、人力资源计划 2、招聘与选择 3、人力资源开发 4、绩效评价 5、激励 6、报酬 7、安全与健康 8、员工流动与下岗再就业 9、劳动关系二、人力资源管理的职能P91、获取 2、整合 3、保持与激励 4、控制与调整 5、开发三、从传统人事管理向现代人力资源开发与管理的演进历史传统人事管理与现代人力资源的区别,人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源四者的关系,人口资源是指一个国家或地区的人口总体，其主要表现是数量概念，但它是个最基本的底数。劳动力资源是指个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口总和，是人口资源中拥有劳动能力且进入法定劳动年龄的那一部分。人力资源则是指一个国家或地区一切具有为社会创造物质财富和精神、文化财富的，从事智力劳动和体力劳动的人口总称。人才资源则是指一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。它重点强调人的质量方面。,人口资源,劳动力资源,人力资源,人才资源,第四节 人力资源战略,一、人力资源战略的重要性1、外部环境的变化（1）经济环境（2）组织发展（3）人力资源竞争（4）社会发展变化2、人力资源管理的变化（1）管理中的变化（2）管理模式变化（3）管理方式变化,二、人力资源战略的制定程序与方法,1、人力资源战略制定的程序（1）内外环境分析（2）战略制定（3）战略实施（4）战略评估2、人力资源战略制定的方法（1）目标分解法（2）目标汇总法,三、企业战略与人力资源战略1、企业战略的概念企业经营战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。战略管理有四个主要任务：1）制定目标；2）规划达到目标的行动方案；3）推行战略，将方案付诸实行；4）收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。,2、企业经营战略类型 企业经营战略主要有：1）企业基本竞争战略；l 成本领先战略 l产品差别化战略 l市场焦点战略 2）企业发展战略l 成长战略l 维持战略l 收缩战略l 重组战略,3）企业文化战略 日本企业、民营企业 灵活性 家庭式企业文化 发展式企业文化 内向性 外向性 官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性 最典型的是国有企业 最典型的是IT行业,3、企业人力资源战略分析 人力资源战略属于职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业经营战略配合，才能发挥最大效用。,1）美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：l 诱引战略：主要是通主过丰厚的新酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。工资标准：最高是外企、其次国企，最低是民营 l 投资战略：主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。注重对员工的培训、发展，注重对人力的开发、培养、发展 l 参与战略：这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有自主权，充分发挥员工的自主性，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。员工作为股东参与管理。此战略多见于日本企业 l 情感战略：用感情培养员工的忠诚度。最成功的是刘备,2）史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：l 发展式战略：当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化，企业采取渐进变革式和发展式人力资源战略。其主要特点是：注重发展个人和团队、尽量从内部进行招聘、大规模的发展和培训计划、运用内在激励多于外在激励、优先考虑企业的总体发展、强调企业整体文化、重视绩效管理,任务式战略：这种企业面对的局部改革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责。采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度，其主要特点是：非常重视业绩和绩效管理、强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查、注重物质奖励、,家长式战略：主要用于避免变革，寻求稳定的企业。其主要特点是：集中控制人事的管理、强调程序、先例和一致性、进行组织和方法研究、硬性的内部任免制度、强调操作和督导、人力资源管理的基础是奖惩和协议,转型式战略：当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待，企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当部分员工的利益而不可能得到员工的普及支持，企业只能采取强制高压式和指令式的管理，包括企业战略、组织机构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。与这种彻底变革相配合的是转型式人力资源战略。其主要特点是：进行影响到整个企业和事业结构的重大变革、调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支、从外部招聘管理骨干、对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”、打破传统习惯，摒弃旧的组织文化。,变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定 指令式管理为主 家长式 循序渐进 咨询式管理为主 发展式 局部改革 指令式管理为主 任务式 总体改革 指令式与高压式管理并用 转型式,4、人力资源战略与企业战略的配合1）人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略 文化战略 人力资源战略 低成本低价格经营战略 官僚式企业文化 诱引战略 独创性产品经营战略 发展式企业文化 投资战略 高品质产品经营战略 家族式企业文化 参与战略,2）人力资源战略与企业发展战略的配合l 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合l 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合l 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 案例：福临汽车配件股份有限公司,第二章 人力资源规划,本章重点：使学生掌握人力资源规划的程序和供需预测的方法本章难点：马尔可夫分析法预测人力资源的需求趋势,第一节 人力资源规划的基本内涵,一、人力资源规划的概念：见教材P33 企业要做的规划是多种多样的，既要做全公司的战略规划（包括明确宗旨、建立目标、评价优劣势、确立结构、制定战略和制定方案等等），也要做战术规划和经营规划，同时更要做人力资源规划。人力资源规划与公司的其他规划是并列平行的，但在某种意义上讲人力资源规划具有更加重要的意义，因为人是企业中活的资源、最宝贵也是最重要的资源。一、人力资源规划的作用：见教材P34二、人力资源规划的原则：见教材P36,第二节 人力资源规划的基本程序,一、调查分析准备阶段：通过调查，提供人力资源信息，包括：人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息可从员工的档案及有关记录中查出。二、预测阶段：在预测过程中，选择做预测的的人十分关键，因为预测的准确与否和预测者的管理判断力关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要内型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。,三、制定规划阶段：四、规划实施、评估与反馈阶段：对人力资源规划进行评估时，一定要客观、公正和准确；同时要进行成本效益分析以及审核规划的有效性，因为经济上没有效益的规划是失败的；最后要注意在评估时一定要征求部门经理和基层管理人员的意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。,第一节 人力资源供需分析和预测,一、人力资源需求预测人力资源需求调查：人力资源需求预测和产品或服务需求的预测同等重要，错误的预测能造成巨额的成本浪费。预测的内容包括要达到企业目标所需的员工数目和类别，预测的方法多样。在进行预测时，要考虑三个重要因素，即企业的目标和战略、生产力或效率的变化，及工作设计或结构的改变。很多时候，因为所要考虑的因素复杂多变，进行预测时就不得不用代替法或者放弃部分的预测工作，因而所得出的结果往往不是绝对正确的结果。正因为如此，人力资源需求预测是一门艺术多于科学的技术。企业必须根据其本身的情况选取较合适的方法。,2、人力资源需求预测的方法：（第1、2种方法属于经验化的主观判断法，第3、4、5种方法属于定量分析预测法）（1）经验推断法：先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。经验推断法较适用于短期预测，长期预测因较复杂，较宜采用定量分析预测法。,（2）团体预测法：此法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方法有德尔菲法和名义团体法。德尔菲法：此法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面收集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。名义团体法：此法是让专家在一起讨论，让他们先进行脑力激荡以便将所有意见列出，再逐一分析这些意见，并排列出意见的实际性和优先次序。,团体预测法的好处是能集思广益，又因为管理者参与分析和决策的程度较高，对决策的投入感和承担也会较强。只是两种方式的团体预测法都很费时和昂贵，企业应考虑其实际需要和能力而决定是否需要采取这种方法。,（3）总体预测法：这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下：(L agg+G)1x EN=Y,其中E N代表N年后预测劳动力的数值L代表目前企业活动的总值 G代表企业活动在N年后的成长总值 X代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）Y代表目前企业活动对人力资源的转换总值 agg代表总体的数字 这种方法假定企业的经营活动和雇佣人数有正比例关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。,例：一间工厂现年的销售额（L）为60 000 000元，预计5年后是80 000 000元，即增长（G）20 000 000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60 000 000元的销售额用60人，即每1000 000元用1人（Y=1000 000），依此推算，5年后需用人数为：（60 000 000+20 000 000）*1/1.05E5=-1 000 000=76.1977（人）,（4）工作负荷法。即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。例见书P47（5）趋势预测法。这是比较简单的方法，预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来上午数值。这种方法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。（6）多元回归预测法。见教材P65,一、人力资源供给预测当企业预测了人力资源需求后，就要决定这些需求有无供给，及在何时、何地 要获得供给。在进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内在劳动市场和外在劳动市场两项因素。一般来说，管理者会分析已有的劳力供给，倘若内在市场未能有足够的供给，就需分析外在劳动力市场。有时，管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招聘。,（一）内部人力资源供给分析预测1、技能清单2、人员替代法,如上图所示，人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺，某工作则由其下属替代。通过人员替代图我们可以清楚的看到组织内人力资源的供给与需求情况，这为人力资源规划提供了依据。3、马尔科夫分析法：本章重点 具体见教材P7172,（二）外部人力资源供给分析预测招聘和录用新员工对企业是比不可少的，无论是由于生产规模的扩大，劳动力的自然减员，还是管理者因为希望改变企业文化，或需要引进某些专业人才，都必须在外部劳动力市场招聘，因而企业必须进行外部人力资源的供给预测分析。,分析外部劳动力市场，主要在了解企业外部人力资源状况所提供的机会和造成的威胁。对于组织外部人力资源供给预测，以下因素需要予以考虑：1、人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源率越高，则人力资源供给就越充裕。2、本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。3、本地区的经济发展水平。它决定了对外地劳动力的吸引能力。当地经济水平越发达则对外地劳动力的吸引力就越大，则当地的劳动力供给也就越充分。,4、本地区的教育水平。特别是政府与组织对培训和再教育的投入，它直接影响人力资源的供给的质量。1、本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数等都会影响劳动力的供给。本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给。,1、本地区的地理位置对外地人口的吸引力。一般来说，沿海地带对非本地劳动力的吸引较大。2、本地区外来劳动力的数量与质量。它对本地区劳动力的供给同样有很大影响。3、本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求。另外还有许多本地区以外的因素对当地人力资源供给有影响。如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国家劳动法规等,练习：1、马尔科夫分析试用马尔科夫分析法对某公司业务部明年供给情况进行预测，请在下表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率，计算和填写出各种人员的变动数和需补充的人数,第二节 人力资源规划的编制与控制,第一节 人力资源规划的编制与控制一、人力资源规划的编制 人力资源规划是一个连续的规划过程，它主要包括两个部分：基础性的人力资源规划（总规划），业务性的人力资源行动计划。,1、基础性人力资源规划：包括以下几个方面：（1）与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；（2）有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；（3）内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测人力资源净需求。人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源（内部）供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进人员的损耗。见MBA教材P48,1、业务性人力资源规划（1）招聘计划包括：需要的人员的类别、数目、时间 特殊人力的供应问题与处理方法 从何处、如何招聘 拟订录用条件。这是招聘计划的关键。条件有：工作地点、业务种类、工资、劳动时间、生活福利等。成立招聘小组 为招聘而作广告与财务准备。制定招聘进度表。进度表包括：开始日期，招聘地点，选定并训练招聘人员，确定招聘准则,（1）升迁计划。由于招聘对现有人员及士气均有一定程度的负影响，所以升迁计划是人力资源规划中很重要的一项。包括：现有员工能否升迁；现有员工经培训后是否适合升迁；过去组织内的升迁渠道与模式；过去组织内的升迁渠道与模式的评价，以及它对员工进取心、组织管理方针政策的影响。,（1）人员裁减计划（2）员工培训计划包括：所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；现有员工的再次培训计划 培训费用的估算（3）管理与组织发展计划（4）人力资源保留计划（5）生产率提高计划以上计划是相互影响、相互作用的。因此，各项计划必须考虑到综合平衡的问题。,一、人力资源规划的应用与控制1、人力资源信息系统人力资源供应控制,第三章 职务分析与职务描述,本章重点：使学生掌握工作分析的方法和基本程序 本章难点：职务描述书的编写,第一节 工作分析的基本概念与术语,一、职务分析的含义 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。,二、职务分析的意义：职务分析是企业人力资源管理五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础，只有做好了职务分析与工作设计，才能据此完成以下的工作：l使整个企业有明确的职责和工作范围。l招聘、选拔使用所需的人员。l制定职工培训、发展规划。l设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。l制定考核标准，正确开展绩效评估工作。l设计、制定企业的组织结构。l制定企业人力资源规划。,三、职务分析的基本术语1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。2、工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以有一个或多个工作要素组成。3、工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。如：打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。,4、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。职位通常也称工作岗位。5、职务：一组重要责任相似或相同的职位。职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。6、职业：在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。例如，教师、工人、工程师就是不同的职业。,第二节 工作分析的过程与方法,一、工作分析的过程1、准备阶段2、调查阶段3、分析阶段4、完成阶段,二、工作分析的方法1、观察法：运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。观察法有其局限性，一方面只适宜于一些变化少而动作强的工作，另一方面，就是动作性强，观察亦未能带来重要的资料（如显示工作的重要性）。因此观察法宜与其他方法一起使用。该方法的优点是，通过对工作的直接观察，能使研究者更多、更深刻地了解工作要求。缺点是对脑力工作不适用。见教材P8182,2、访谈法：主要是由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面地面的谈话，主要围绕以下内容进行：工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需的知识与技能等等。通过访谈可以得到有关该职务的以下信息：企业设置带职务的理由、对该职务进行报酬的根据、该职务的最终工作成果以及如何评价、该职务的主要工作职责以及任职条件等等。该方法的优点：一是同时可获得标准化工作和非标准化工作的信息；二是既可以获得体力工作的信息，也可获得脑力工作的信息；该方法的不足之处在于：一方面工作分析者需要有较高的谈话技巧，同时耗时较多，成本较高，另一方面，由于工作者不肯合作和工作分析者问一些含糊不清的问题，往往导致收集到的信息失真。,3、问卷调查法：当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。问卷调查法是由员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据此写出职务描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。该方法的优点：一是收集工作分析信息快，被试者可以在工作之余填写调查表，避免耽误生产时间；二是调查面较其他方法广，可以对所有工作者进行调查；三是用问卷法调查所得的结果可以数量化，并由计算机处理，因而可以进行多种方式、多种用途的分析。该方法的缺点是：设计调查表耗时多，费用也高；如果不能得到被调查者的积极配合，会影响调查结果的真实性。,4、PAQ法：问卷调查法对于员工来说是简单易用的方法，但要设计一份有效的问卷却很难，为避免遗漏一些重要的年资料，问卷的内容必须详尽和全面。管理者可选择使用一些预制好的问卷。如美国普渡大学的职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire）,简称为PAQ.见教材P8687,5、功能性职务分析法（FJA）：在美国的企业人事管理中，常用到功能性职务分析法（FJA）。这套方法由美国劳工部制定，可供我国有关部门参考。它以员工所需发挥的功能与应尽 的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。按照这套方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析。,6、资料分析法：从降低工作分析成本的角度出发，在收集信息的时候，我们首先应当尽量利用现有的资料，如内部资料的岗位责任制、员工手册、人事档案（工作总结）、操作规程、维修说明书、使用指南、ISO9000认证作业统计以及人事档案等等，外部资料可利用行业协会的界定。,7、关键事件记录法：指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录包括以下几个方面：1）导致事件发生的原因和背景；2）员工特别有效或多余的行为；3）关键行为的后果；4）员工自己能否支配或控制上述后果。该方法的优点是，能直接描述人们在工作中的具体活动，因此，可以揭示工作的动态性。缺点在于，收集、归纳事例并且进行分类要耗费大量的时间。,8、实验法：指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。例如装卸工装卸车上的货物，一般是4人合作，30分钟可以装满一辆10吨的货车。在实验中，先由两个人合作，再由3个人合作，最后由5个人合作，任务都是装满一辆十吨的货车，看结果各用了多少分钟，哪一个组合效率最高。其中，合作的人数是自变量，装货的时间是因变量。上述职务分析方法，并不是孤立存在的，可以结合起来使用，以取得丰富的信息，并提高所收集信息的信度与效度。,第三节 职务描述书的编写,一、职务描述书的内容 1、职务概要：概括本职务的特征及主要工作范围；2、责任范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等；3、机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等；4、工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如可能遇到的危险、工作场所布局等。5、任职条件：即职务规范，指出担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，如所受教育水平、工作经验、相关培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。,二、对职务描述书编写的要求职务描述书在企业管理中的地位极为重要，不但可以帮助任职人员了解其工作，明确其责任范围，还可为管理者的某些重要决策提供参考。一份好的职务描述书具备以下特点：1、清晰2、集体3、简短扼要例见教材P95,案例讨论：工作职责分歧 教材P100练习：请到宾馆或餐饮企业选择一位工作人员作为职务分析访谈对象，对其工作行为调查分析，并模拟编写一份职务描述书。,第四章 人员招聘、培训与开发,本章重点：使学生掌握人员招聘时的测评方法和员工培训方法本章难点：员工职业生涯设计,第一节 招聘的作用与程序一、招聘的意义：企业经营战略发展的各个阶段必须要有合格的人才作为支撑，市场的竞争归根到底是人才的竞争。而员工流动的问题是当代企业面临的共性问题。因此员工招聘工作是企业人力资源管理经常性的工作。西蒙曾指出，大量统计资料表明员工离职率最准确的预测指标是国家经济状况。工作充裕时员工流动比例就高，工作稀缺时员工流动率就低。一个企业要想永远留住自己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的，再加上企业内部正常的人员退休、人员辞退及人员调动，使得人员招聘工作成为企业人力资源管理经常性的工作。,招聘是一项复杂的工作，如果盲目招聘，员工队伍的素质则无法保证，造成经济损失的可能性很大。会造成重置成本（包括获取成本、开发成本、保健费用、离职成本）的增加。可见，招聘工作是企业获取人力资源的第一环节，其意义重大，具体体现在以下几个方面：见书P93,二、员工招聘的程序：1、根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充计划、调配计划、晋升计划。2、依据工作说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准。据此再确定招聘甄选的技术。3、拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。4、人力资源部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。5、审查求职申请表，进行初次筛选。6、面试或笔试。7、录用人员体检及背景调查。8、试用9、录用决定，签订劳动合同。,三、企业在员工招聘工作中必须符合以下要求：1）符合国家的有关法律、政策。2）确保录用人员的质量。3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率。4）公平原则。案例：1、加拿大招聘经理，种族歧视。2、北京一商场招聘本市城区员工，导致伪造假身份证。,第二节 人才招聘,1、招聘的渠道：人员招聘的渠道一般分为两大类即组织内部招聘与 组织外部招聘。具体见书P95,内部招聘与外部招聘的优劣比较,2、招聘的方法：企业在招聘员工时所采用的方法主要有两大类，即面试法和测评法。1）面试法：通过供需双方正式交谈，以使组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，应聘者能够了解到组织的更全面信息。面试的类型从达到的效果来分为初步面试、诊断面试；从参与面试的人员分为个别面试、小组面试、集体面试；从组织形式分为压力面试（一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员）、BD面试、能力面试。,2）测评法：也叫测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。如职业倾向测评、价值与需要测评、工作态度测评、自信度测评、心态测评等等。见教材P122135,第三节 招聘评估,招聘评估是招聘过程中重要的环节之一，招聘评估包括：一是招聘结果的成效评估，如成本与效益评估，录用员工数量与质量的评估；另一类是招聘方法的成效评估，如信度与效度评估。,一、招聘结果的评估1、成本效益评估：主要对招聘成本、成本效用、招聘收益成本比等进行评价。评估方法如下：1）招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部分组成。一部分是直接成本，它包括：招聘费用、选拔费用、录用费用等；另一部分是间接费用，它包括：内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。很显然，招聘总成本与单位成本越低越好。,2）成本效用评估。它是对招聘成本所产生效果进行的分析。主要分析如下：总成本效用=录用人数/招聘总成本招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录音期间的费用 3）招聘收益成本比。它即是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。比值越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本,2、录用人员数量评估：从以下三方面进行；录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%如果录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当招聘完成比大于100%时，则说明在数量上全面完成招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。3、录用人员质量评估：实际上是在人员选拔过程中对录用人员能力、潜力、素质等各方面进行的测评与考核的延续，其方法与测评方法相似。,二、招聘方法的成效评估人员招聘方法的成效可以从效度和信度两个方面来评估。1、效度的评估：效度是指招聘真正测评到了的品质与想要测评的品质的符合程度。在甄选过程当中，有效的招聘测评，其结果应该能够正确地预计应聘者将来的工作成绩，即甄选结果与以后的工作绩效考评得分是密切相关的。这两者之间的相关系数称为效度系数，它的数值越大，说明招聘测评越有效。效度可分为：预测效度、同测效度、内容效度。,2、信度评估：信度是指系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低。可信的测评，其信度系数大多是0.85以上。由于测评的信度受到多种因素的影响，如测评本身内容的组织与安排、测试者个人的因素、被测者情绪、注意力、疲倦程度、健康水平的变化等，因此我们不可能要求测评的信度系数达到1.00，即几次测评结果完全相同。测评的信度分为：重测信度、对等信度、分半信度。在对应聘者进行招聘测评时，应努力做到既可信，又有效。但应注意的是，可信的测评未必有效，而有效的测评必定是可信的。,第四节 员工培训与开发,员工的素质是企业的基础，招聘到了合格的员工并不等于拥有了优秀的人才。为了使企业在竞争中始终立于不败之地，企业就必须进行员工培训与开发，挖掘员工的潜力，培养员工的能力，将员工造就成对企业有用的人才。,一、员工培训培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调及时成效。1、员工培训的意义：1）有利于实现组织的发展目标，提高工作绩效；2）有利于实现员工个人的发展目标，提高满足感；3）建立优秀的企业文化和形象。,2、员工培训的原则：学以致用原则；专业知识技能和企业文化并重原则；全员培训和重点提高结合原则；严格考核和择优奖励原则。3、员工培训的目的：育道德、建观点、传知识、培能力，这四项缺一不可，前两者是软性的、间接的，后两者是硬性的、直接的，都是企业培训的重点。,二、员工培训中的学习方式与方法 1、两种学习方式：一是代理性学习，最具代表性的就是传统的教学方法；另一种是亲验式学习，这种学习有利于能力培养，主要包括案例议论、现场操作、模拟练习、管理游戏、竞赛、角色扮演、心理测试等等。2、员工培训的方法：具体见书P111练习：案例P224（公文处理测试）,三、员工开发 员工开发是指有助于员工为未来工作做好准备而进行的正规教育、在职体验、人际互动和人格能力评价等各种活动。1、员工开发与员工培训之间的区别：见书P1162、员工开发方式：员工开发通常可采用4种方式：正规教育、在职体验、人际互动和人格能力测评。见书P117,