人力资源管理(修改).ppt

人力资源管理,人力资源管理课堂上学什么？,成功管理者的管理经验？聪明脑袋的管理思想？每人都知道的常识？教条化的说教？科学？,主 要 内 容,第一章 企业核心能力与人力资源管理第二章 人力资源管理的基础职位分析与职位评价第三章 人力资源战略规划第四章 员工素质模型的建立与应用第五章 人力资源的获取与再配置第六章 企业绩效管理体系第七章 薪酬设计与薪酬管理第八章 人力资源培训与开发系统,第一章,企业核心能力与人力资源管理,主要内容,第一节 企业的核心能力要素与人力资源 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担第四节 人力资源管理的历史、现状与未来,第一节企业的核心能力要素与人力资源,一、什么是企业的核心能力,企业的核心能力，是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何来协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力加里哈默尔（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德,企业的可持续发展、竞争优势与核心能力,（一）企业核心能力的四大特征,第一，价值性（Valuable）：第二，独特性(Unique)：第三，难模仿性(Inimitable)：第四，组织化（Organized）：,（二）企业核心能力的来源智力资本,智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 经济合作与发展组织（OECD）组织资本包括：人力资本包括：,二、什么是人力资源,人力资源作为一种特殊资源的提出：彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。,（一）人力资源的主要特征,高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。,（二）什么是人力资源管理起源,人力资源管理概念的提出：怀特巴克1958年发表了人力资源功能,（三）人力资源如何成为企业核心能力的源泉,人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征,1.人力资源的价值有效性,2.人力资源的价值有效性,推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本,核心能力,创造价值,3.人力资源的稀缺性与独特性,4.人力资源的难以模仿性,难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。,5.人力资源的组织化特征,只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。,20,三、人力资源及其管理的系统思想方法体系,第一维：资源价值维 第二维：功能目的维第三维：知识业务环节维第四维：战略优势维人力资源管理四维系统思想方法体系的树模型,21,（一）第一维：资源价值维,资源：具有多种使用功能,资源,22,（一）第一维：资源价值维,个人,组织,资本,资源,能力,价值,价格,企业层 社会层,资源,能力,资本,价值,价格,23,（二）第二维：功能目的维,识人（大前提）选人（小前提）育人（手段）用人（关键）留人（保障、协调）,（三）第三维：知识业务环节维,企业战略目标,岗位分析,绩效指标的形成,绩效管理,岗位评估,薪酬管理,人力资源规划,人员招聘与选拔,培训、开发与职业生涯管理,工作属性职责职权标准资格,责任大小责任范围复杂程度,目标设置过程监控结果评估,固定工资浮动工资福利,（四）第四维：战略优势维,（五）两维的融合,两维的融合1：功能维和知识维的融合,（五）两维的融合,两维的融合2：战略维和知识维的融合,绩效管理（偏差识别、诊断、纠正）,企业竞争力和吸引力,公司绩效部门绩效团队绩效员工绩效,产出系统,企业战略,投入系统,人力资源管理自循环系统,相关的人力、物力、财力投入,第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势,一、“战略核心能力核心人力资本”模型（美）Snell教授,模型的框架,（一）核心能力的来源人与系统的有机整合,核心能力来源企业中人与系统的有机整合,（二）核心能力与人才的分层分类的关系,核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才,二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型 劳伦斯.S.克雷曼,三、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型 彭剑锋等,四、基于GREP改进的战略人力资源管理模型 文跃然等,基于GREP改进的战略人力资源管理示例,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一,1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见图）。,同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘与保留；4、充分的沟通；5、有重点的HR服务技术。（见下图）,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一（续）,第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担,一、现代企业人力资源管理者的角色,二、人力资源部门的职责,（一）人员招聘录用与配置,二、人力资源部门的职责,（二）人员招聘录用与配置,二、人力资源部门的职责,（三）绩效与报酬管理,二、人力资源部门的职责,（四）员工关系和沟通,二、人力资源部门的职责,（五）培训开发,三、人力资源管理者的素质模型,（一）密歇根商学院人力资源管理者的素质模型,三、人力资源管理者的素质模型,（二）IPMA人力资源管理者的四种角色,第四节人力资源管理的历史、现状与未来,一、人力资源管理的历史沿革,（一）六阶段论：第一阶段：科学管理运动 第二阶段：工业福利运动 第三阶段：早期的工业心理学 第四阶段：人际关系运动时代 第五阶段：劳工运动 第六阶段：行为科学与组织理论时代,一、人力资源管理的历史沿革,（二）五阶段论：第一阶段：工业革命时代第二阶段：科学管理时代第三阶段：工业心理时代第四阶段：人际关系时代第五阶段：工作生活质量时代,（三）四阶段论：第二阶段：政府职责阶段20世纪70年代前后 第三阶段：组织职责阶段20世界70年代末和80年代 第四阶段：战略伙伴阶段20世纪90年代,一、人力资源管理的历史沿革,二、人力资源管理中的人性假设,（一）管理人性观 他们的基本性质是怎样的；他们是什么样的人；他们的基本需要和追求是什么；他们对工作及所在组织持何认识与态度等。,（二）现代管理思潮演进四阶段模型,（三）X理论和Y理论 这是美国学者麦克格里戈(DMe Gregor)在1957年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设。,（四）管理思潮演进的双螺旋体模型,人的因素,物的因素,三、人力资源管理的发展趋势,（一）动态化人力资源管理平台得到长足发展（二）知识型员工逐渐增多（三）员工客户化的趋势（四）强化契约化伙伴关系（五）人力资源管理业务的外包与派遣,第二章,人力资源管理的基础 职位分析与职位评价,主要内容,第一节 职位分析及其运用 第二节 职位评价及其运用,第一节职位分析及其运用,一、职位分析的历史沿革,（1）职位分析的起源（2）职位分析的发展（3）职位分析的兴盛（4）职位分析的成熟（5）现代职位分析的发展的主流,二、职位分析的范畴界定（1）,E.J.麦克考密克的观点亚瑟.W.小舍曼的观点日本学者村中兼松的观点,二、职位分析的范畴界定（2）,罗伯特.L.马希斯的观点R.韦恩.蒙迪的观点加里.德斯勒的观点雷蒙德.A.诺伊的观点,二、与职位分析相关的概念（1）,工作要素（Job Elements)：任务(Task)：职责细分（Duty）：职责(Responsibility)：,二、与职位分析相关的概念（2）,权限(Authority)：任职资格(Qualification)：业绩标准(Performance Standard)：职位(Position)：,二、与职位分析相关的概念（3）,职务(Job)：职级（Class)：职位簇(Family)：,三、职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,四、职位分析在战略与组织管理中的作用,五、职位分析的原则,以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理,六、职位分析的系统模型,七、职位分析的信息来源,八、职位分析的方法,九、职位描述的内容核心内容与选择性内容,十、职位描述的内容,（1）工作标识（2）工作概要,十、职位描述的内容,（3）工作范围工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容：,十、职位描述的内容,（4）工作职责（5）工作权限（6）业绩标准,十一、职位分析的组织与实施过程,第二节职位评价及其运用,一、职位评价的范畴界定,系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延,二、职位评价的范畴界定,著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义：,职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。,三、职位评价在企业管理中的位置,四、职位评价的四种主要方法,最常见的职位评价技术包括以下四种：职位分级法、职位分类法、要素计点法和因素比较法,五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案,一是利用现有的职位评价方案；二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。,五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案,一般说来，建立要素计点法职位评价方案的应关注的核心内容主要是以下三点：报酬要素选择指标等级定义及赋分指标的券种,五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案,（1）报酬要素的选择报酬要素是指那些在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征。组织战略对报酬要素的影响：,五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案,（2）指标等级定义及赋分为了减少理解误差，在确定了职位报酬要素后我们应对报酬要素进行界定。报酬要素的定义应尽量采用通俗易懂的语句，详尽的阐述报酬要素的内涵与外延，避免歧义。,五、开发适合组织特点的个性化职位评价方案,（3）指标权重“指标权重”是衡量指标重要性的标志，反映组织对该项指标的重视程度，“权重”大的指标也往往在职位评价中扮演重要的角色。,Hay咨询公司的职位评价方案,维度一：Know-how 定义：Know-how是指工作中获得的、完成工作所必须的每种技能的总称。Know-how主要通过以下三个二级维度来测量：,第三章,人力资源战略规划,主要内容,第一节 人力资源战略规划概述第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法第三节 人力资源战略规划的执行,第一节人力资源战略规划概述,一、人力资源战略规划的定义,人力资源战略规划根据其内容可分为广义人力资源战略规划和狭义人力资源战略规划。广义人力资源战略规划狭义的人力资源战略规划,二、企业经营战略与人力资源战略规划,三、企业计划过程与人力资源战略规划过程,四、企业编制设计模型,五、人力资源素质规划的内容,人力资源素质规划有两种表现形式（下图）：任职资格标准和素质模型。,六、员工素质和任职资格的提高对人力资源配置的影响,当员工整体任职能力和素质不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工的职业化程度也在提高。,七、人力资源规划转化为四项具体的计划,接替晋升计划人员补充计划素质提升计划退休解聘计划,第二节人力资源战略规划的操作程序与方法,一、人力资源战略规划的基本程序,人力资源战略规划的具体步骤分为七步进行，其流程图见下图。,二、人力资源战略规划的需求预测技术,三、人力资源战略规划各种方法优劣综合比较,第三节人力资源战略规划的执行,一、人力资源战略规划的承担者,二、人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次,企业层次：跨部门层次：部门层次：,三、人力资源战略规划的执行原则,战略导向原则：螺旋式上升原则：制度化原则：人才梯队的原则：关键人才优先规划原则：,四、人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用,提高人力资源部门的工作效率；为人力资源战略规划提供数据和信息。,人力资源成本（投资）与价值增值,第四章,员工素质模型的建立与应用,主要内容,第一节素质及相关概念释义 第二节员工素质模型与企业的人力资源管理 第三节员工素质模型建立的流程、技术与方法 第四节员工素质模型的应用,第一节 素质及相关概念释义,一、学者对素质的定义,美国学者约翰弗莱纳根的观点素质研究之父美国著名心理学家大卫C麦克莱兰德（DAVID C.McClelland）的观点,二、素质的构成,素质的构成冰山模型,（一）冰山模型,（二）洋葱模型,（二）素质的洋葱模型解析,知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识,自我认知/社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位,个性/动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力,（三）全脑模型,三、素质与行为的驱动关系举例1,三、素质与行为的驱动关系举例2,素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,四、素质与战略目标的关系,第二节 员工素质模型与企业的人力资源管理,一、员工素质模型与企业核心竞争力的构建,二、员工素质模型与企业人力资源管理,三、人力资源管理与传统人力资源管理之比较,四、人力资源系统轮状模型,五、素质模型框架,第三节 员工素质模型建立的流程、技术和方法,一、建立员工素质模型的流程,二、建立员工素质模型的技术和方法,（一）BEI访谈与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较,（二）行为事件访谈法的STAR工具,STAR工具,主题分析示例,第四节 员工素质模型的应用,一、员工素质模型的应用,二、素质模型与潜能评价,二、素质模型与潜能评价,了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。,三、素质模型与招聘甄选,第五章,人力资源的获取与再配置,主要内容,第一节 人力资源的获取与再配置第二节 人员招募与甄选第三节 人力资源再配置,第一节人力资源的获取与再配置,一、三个概念范畴,人力资源获取人力资源再配置人才市场配置机制,二、人力资源获取与再配置的系统模型,二、人力资源获取与再配置的系统模型,（1）人力资源获取与配置的需求人力资源规划：绩效考核：职业生涯发展：,二、人力资源获取与再配置的系统模型,（2）人力资源获取的渠道外部劳动力市场：内部劳动力市场：（3）人力资源获取的客观依据：,第二节人员招募与甄选,一、招募与甄选的定义,人员招募指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。甄选指通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。,（二）人员招募与甄选流程,人员招募与甄选由三项主要的活动：（1）定义需求；（2）招募候选人；（3）甄选候选人,人员招募与甄选流程,第三节人力资源再配置,一、人力资源再配置,定义：人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。分类：在实际操作中，人力资源再配置表现为多种形式，按照再配置的原因可分为以下几类：,二、人力资源再配置的理论基础（1）,（一）勒温的场论 Bf（p，e）,二、人力资源再配置的理论基础（2）,（二）库克曲线,二、人力资源再配置的理论基础（3）,（三）目标一致理论,二、人力资源再配置的理论基础（4）,（四）人性假设理论,二、人力资源再配置的理论基础（5）,（五）全脑模型理论,三、职位升降的客观依据,（一）绩效考核和任职资格评价,（二）职位升降的基本实施过程,（三）竞聘上岗,（四）竞聘上岗的操作流程和关键点,组织进行竞聘上岗主要有以下操作流程和关键点：成立组织内部竞聘上岗专职领导机构 组织对目标职位分析进行分析 持续的内部宣传与引导发布职位空缺竞聘要求以及竞聘上岗须知 竞聘上岗辅导候选人资格初审 召开竞聘大会评审小组对候选人竞聘表现进行评价 与目标职位直接上司沟通意见 发布竞聘上岗结果,第六章,企业绩效管理体系,主要内容,第一节 企业绩效与绩效管理的概念第二节 以战略为导向的绩效管理体系 第三节 关键绩效指标体系第四节 绩效管理实施过程,第一节企业绩效与绩效管理的概念,一、企业绩效的概念,指的就是企业管理活动的效果和效率。,第二节以战略为导向的绩效管理体系,一、目前绩效管理中的常见问题,企业绩效管理与企业战略相脱节绩效管理成了人力资源部门的责任绩效指标设置繁琐和单一现象并存过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考评结果仅仅服务于奖金分配沟通不足造成绩效管理遭遇抵触,二、以战略为导向的绩效管理体系模型,三、各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,战略发展部分管,企业管理部及财务部分管,人力资源部分管,四、绩效管理体系与人力资源管理体系之间的关系,第三节关键绩效指标体系,一、企业绩效评价指标体系的演进过程,二、平衡计分卡的四个方面及其相互关系,三、在企业内应用平衡计分卡的一般步骤,准备 第一轮访问记录第一轮研讨会 第二轮访问记录 第二轮研讨会 第三轮研讨会 完成 定期检查和改进,四、KPI的开发过程,第四节绩效管理实施过程,一、绩效管理实施过程,二、目标体系框架,三、绩效计划的确定程序,准备阶段沟通阶段确认阶段,四、绩效监控体系的设计思路,五、绩效监控体系运行过程的三个环节,第一个环节要求各个担负有统计职能的部门和员工按照统计的要求；第二个环节由会计统计部门根据统计数据进行分析；第三个环节由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见。,六、绩效考评的主要方法,图尺度评价法 关键事件法 配对比较法强制比例法,（一）图尺度评价法,（二）关键事件法,下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。,（三）配对比较法,在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“”，不如C，就在对应的栏目中记“”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。,（四）强制比例法,（五）绩效考评中常见的问题,绩效评价标准模糊不清晕轮效应居中趋势偏松或者偏紧倾向考核者的个人偏见,第七章,薪酬设计与薪酬管理,主要内容,第一节 薪酬设计的基本概念和基本原理 第二节 基础工资体系的设计 第三节 绩效提薪的设计 第四节 福利体系的设计 第五节 薪酬设计与管理中的两个重要问题,第一节 薪酬设计的基本概念和基本原理,一、薪酬的构成,（一）经济性报酬的主要构成（1）,基础工资（Base Pay）：绩效工资（Merit Pay）：奖金（incentive pay）：,（二）经济性报酬的主要构成（2）,津贴（allowance）：福利（Benefit）：股权（Stock）：,三、薪酬设计的四性原理,四、关于薪酬的几种不同的视角,经济学的视角心理学的视角管理学的视角,（一）薪酬的经济学视角,劳动力市场如何决定工资：,（二）薪酬的心理学视角,A代表某员工，B代表参照对象,（三）薪酬的管理学视角,薪酬体系支撑企业战略的模型如下：,（三）薪酬的管理学视角,不同战略对应的薪酬策略,第二节基础工资体系的设计,第一部分 以职位为基础的工资体系,一、以职位为基础的工资体系设计的流程,（一）薪酬调查的主要渠道,1、企业根据自己的需要开展薪酬调查2、聘请专业的咨询公司为本企业进行专门的薪酬调查 3、直接购买专业的薪酬调查机构（比如咨询公司、网站等）的薪酬数据库或者调查报告。,（二）薪酬调查的主要方式,问卷调查访谈调查电话调查 网络调查,（三）职位评价点值和市场工资之间的回归线,（四）企业的三种薪酬政策,（五）根据职位评价的点值划分职位等级,（六）职位等级的“工资通道”,（七）宽带工资结构,第二部分 以任职者为基础的工资体系,二、技能工资的模型阶梯模型,（一）建立以素质为基础的工资体系,（二）以素质为基础的宽带工资结构,第三节绩效调薪的设计,一、绩效调薪的周期,由于不同企业、不同类别人员的考核周期往往不同，包括月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。其中，年度调薪是最为普遍的方式。,（一）绩效调薪幅度表示例1,（二）绩效调薪幅度表示例2,（三）薪点制工资体系中的绩效调薪表,第四节奖金体系的设计,一、奖金的类型,根据奖金支付基础的不同，奖金可以分为：组织奖励 团队奖励个人奖励,二、团队奖励的两种模式,利润分享计划收益分享计划,三、收益分享计划的三种方式,斯坎伦计划拉克计划分享生产率计划,四、综合奖励计划的框架,第五节福利体系的设计,一、福利的概念,所谓福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。在现代企业中，福利在整个薪酬包中的比重已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。,二、福利的功能,传递企业的文化和价值观 吸引和保留人才税收减免,三、福利的主要形式,额外金钱收入 超时酬金 住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育培训性福利 医疗保健福利 意外补偿金 带薪休假 文体旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利,第六节薪酬设计与管理中的两个重要问题,一、本节的两大问题,如何来在薪酬中进行合理的避税如何来对薪酬方案向员工进行沟通,会计利润与应纳税所得额企业所得税相关问题个人所得税相关问题长期激励中的相关税务问题,二、薪酬中的税务问题,会计利润与应纳税所得额,备注股份有限公司及外商投资企业都已经执行了2001年发布的企业会计制度由于会计制度与税收法规分别由财政部与税务总局负责制定，部门权力分割导致会计与税收制度的衔接较弱，企业的相关报表通常需要分别做两套。应纳税所得额=应纳税收入总额-准予扣除项目金额,企业所得税相关问题,人力资本咨询项目中主要涉及的税前扣除项目：工资、薪金支出职工工会经费、职工福利费、职工教育经费各类保险基金和统筹基金住房公积金差旅费佣金,职工工会经费、福利费与教育经费,注：实际发放工资总额大于计税工资总额时，以计税工资总额为提取基数，小于时，以实际发放工资总额为基数。工会经费的税前列支以工会经费拨缴款专用收据为凭证。,启示：某些不可直接从税前扣除的项目，如：企业 补充养老保险可从福利费里支出，帮助企业节税。外商投资企业由于工资支出可全额税前扣除，因此计税工资总额较高，福利费提取的绝对额也较大。,个人所得税相关问题,人力资本咨询项目中涉及的主要个人所得应税项目:工资、薪金所得税前扣除项目股息、红利所得,工资、薪金所得,定义：个人因任职或受雇取得的工资、薪金、年终奖金、劳动分红、津贴及与任职和受雇有关的其它所得。适用税率：5%-45%累进税率费用扣除标准：每月收入额减除费用800元（外籍为4000）。各地方实施的扣除标准有所不同。北京市将提高税前费用扣除额。应纳税所得额的计算：应纳税额=（每月收入额-￥800/￥4000）*适用税率-速算扣除数申报人：雇主有代扣代缴义务,个人所得税税前扣除项目,住房公积金社会保险养老保险失业保险基本医疗保险医疗大额互助工伤、生育保险,各地缴纳基数不一样，缴纳比例也有所区别。下页比较了各主要城市关于住房公积金的规定,主要城市住房公积金缴存基数及比例比较,股息、红利所得,应纳税额计算公式：应纳税所得额*适用税率=每次收入额*20%,股票期权计划相关的纳税规定,三、薪酬沟通的系统方法,四、薪酬沟通方案的一般目标,五、评价沟通方案的效果,第八章,人力资源培训与开发系统,主要内容,第一节 人力资源培训与开发概述第二节 企业培训开发系统的建立与管理第三节 培训效果评估第四节 培训开发技术与方法第五节 管理人员的培训与开发,第一节人力资源培训与开发概述,一、什么是人力资源培训和开发,定义：培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。,二、我国企业人力资源培训与开发系统的问题,1、在培训环境方面：2、培训方式与方法方面：3、培训需求分析方面：,二、我国企业人力资源培训与开发系统的问题,4、在培训成果转化方面5、受训者方面6、培训教师方面,三、基于企业战略和员工职业生涯发展培训开发系统,两大核心基于战略的职业生涯规划：三个层面：即制度层、资源层和运营层：四大环节：即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估这四个必经步骤。,第二节企业培训开发系统的建立与管理,一、基于企业发展战略确定培训开发策略,二、职业生涯与其他管理体系的关系,1、职业生涯发展与企业发展目标及人力资源开发战略之间的关系：2、职业生涯发展规划与潜能评价及素质模型之间的关系：3、职业生涯发展规划与任职资格管理体系之间的关系：4、职业生涯发展规划与绩效考核之间的关系：5、职业生涯规划与培训开发之间的关系：,三、动态的职业发展机制,任职资格评价,绩效评价,绩效评价,任职资格评价,试用期考核,新员工培训,培训考试,培训考试,三级职员,工资上调,留岗,工资下调,调岗留岗,调岗留岗,二级职员,一级职员,留岗,上岗,工资上调,工资下调,工资定级,待岗中心,任职资格降级,任职资格评价,注：实线为“是”；虚线为“否”,四、分层分类的培训体系,五、培训开发系统构建的流程,培训需求分析,六、培训需求分析的技术与方法,七、培训成果的转化,培训成果的转化：是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括：转化的气氛管理者的支持同事的支持运用所学能力的机会信息技术支持系统受训者自我管理能力等。,八、影响培训成果转化的工作环境,第三节 培训效果评估,一、什么是培训效果评估,培训效果评估：培训效果评估的作用：,二、培训效果评估的实施流程,三、培训效果评估的效度问题,1、培训效度：2、迁移效度：3、组织内效度：4、组织间效度：,四、培训效果评估采集数据的方法,第四节培训开发技术与方法,一、传统的培训方法,课堂培训自我指导学习法专家传授法,（一）课堂培训,讲座和讨论：案例研究：角色扮演：,（二）自我指导学习法（三）专家传授法,（四）培训方法的选择,第五节管理人员的培训与开发,一、管理者的类别,一线经理：项目经理：职能经理：业务经理：企业领导：,二、影响管理工作成效的关键素质,1）领悟力：2）应对逆境：3）情商：,三、管理培训项目流程,四、管理技能的培训与开发技术,（1）指导计划：（2）敏感性训练：（3）多样化培训：（4）评价中心：（5）工作轮换：,本课程结束,谢谢！,