人力资源管理第五人力资源测评.ppt

1,第二讲 人员素质测评,2,（1）1997年6月，北京华远房地产股份有限公司请世纪人才系统有限责任公司，为他们的230多名员工进行人才测评，华远公司上至总经理，下至普通员工，都接受了预先设计好的测评。（2）中国长江三峡工程开发总公司曾在北京、南京、武汉、重庆等地招聘25名大学生，报名者数以百计，如何考察报名者的基本素质？如何挑选出最符合三峡总公司岗位要求的人才？“光看档案不行，进行面试也不行。”三峡总公司决定：为应聘的学生实施人才测评。,3,（3）上海柴油机股份有限公司、北京万东医疗股份有限公司、天津亿立达集团、中国远洋运输（集团）总公司等，也先后请有关服务机构为企业的中高级管理人员以至普通员工做测评。（4）广东核电、深圳华为、上海宝丽来、北京赛特、四川长虹等著名企业，对人才测评也都表现出浓厚的兴趣，并相继开展了员工素质测评工作。,4,第一节 人员素质测评的误区,误区一：人才测评只是纸笔测验不少企业的人事经理在向我咨询有关人才测评的事情时,通常第一句话就问“你能给我几套题吗?”事实上,无论是认知测试还是人格测试,人才测评都不只是纸笔测验。企业招聘的岗位形形色色，需求各式各样，而求职者经历背景更是千差万别，仅以几道多项选择题或是问答题有时是很难满足企业对人才的需求。实际工作中，纸笔测验、行为模拟与观察类的测量等共同组成了一个评价中心。,5,误区二：人才测评的指标只是分数,一家专业机构对某公司人力资源部经理的访谈：你们常问一些什么样的问题？如何看待这些问题？答：对刚刚毕业的大学生，我们会问为什么下水道井盖是圆的？或者如何算出每一天有多少水流过长江、黄河等诸如此类的问题。其实我们并不是想得到所谓的答案，我们只是想看看应聘者是否能够创造性地思考问题。心理测试是有可取之处，但在这种测试中，你只能选出正确回答问题的人，一个多项选择题怎么能说明一个人是否具有创造性呢？对于企业来讲，获得被测者的测评分数不是最终的目的，关注整个过程更为重要，被测者如何面对突如其来的问题，如何组织自己的思路，如何表达自己的思想等等。,6,误区三：人才测评只有软件才更科学,不少人认为编成计算机软件的人才测评工具最科学、最先进。目前的计算机测评软件更多地是题目做答方式和分数统计的现代化，和测评工具本身的效度和信度指标并不存在直接的联系。一个成熟的测评工具没有三、五年甚至更长的时间是不可能开发成功的。有一些单纯追求短期利润的公司，东凑西拼一些测验题目，就卖给企业用来测评人的素质，其技术指标之低是不言而喻的。,7,误区四：人才测评工具到底可信否,人才测评准确不准确取决于两个方面：一个是你选择工具的水平，一个是应用工具的水平选择。根据测试者性质选择招聘在职人员与招聘应届毕业生!采用的测评工具和方法是不同的。对于社会应聘者来说，对自己的经验和尊严的高度重视，在这种情况下，使用纸笔测评的效度很低。在这种情况下，我们就必须回到我们的评价中心，选择其他的测试方式，既能让求职者充分体会到被尊重的感觉，又能对求职者做出相对准确的判断。,8,不同的岗位对人才需求的差别是非常大的!比如销售人员和财务人员就是截然不同的两类人。即便同样是销售人员!卖计算机设备的和卖矿泉水的也有很大区别。要想让测评起到真正的作用，就必须结合工作分析。在我们与一些客户的接触过程中，我们发现有不少公司不知道如何写工作说明，更别提工作分析了，试问标准都没确定下来，又如何进行测评呢？,9,误区五:人才测评等同于心理测验,心理测验只是人才测评工具中的一种很重要的类型,但不是惟一的方法。结构化面谈、非结构化面谈、无领导小组讨论、角色扮演、公文处理等人才素质测评手段都是在实际工作中经常采用的方法。目前人才选拔方法往往是几种测评方法的综合使用。,10,误区六:人才测评等同于绩效考评,人才素质测评与绩效考评二者有关系,但不能等同更不能相互替代。素质测评主要是对主体工作前提条件的分析与确定,而绩效考评主要是指考评主体对个人或组织活动结果及其价值的考评与评定。素质测评为绩效考评提供了起点与背景,而绩效考评为素质测评提供了一种实证与补充。素质测评主要是对人与条件的测评,以任职资格为标准;而绩效考评主要是对事与结果的考察,以职务任务要求为标准。,11,误区七:人才测评不如资历评价,很多企业在招聘、选拔人才时只重视被试的资历,即通过对被试的学历、职务、职称、相关工作经验、受奖励情况、科技成果等因素对考生进行分析评价。靠工作经验对人进行评价也存在着缺欠,对某项工作有经验未必就能胜任该工作,没有经验也不一定不会做或做不好某事。如果都靠有相关经验来作为选人用人的标准,那人的第一次经验会从何而来?,12,误区八:企业招人有了面试就够了,面试是用人单位经常使用的一种测评方法,但这种方法主观随意性很强。参加面试的企业领导往往在未经任何培训的前提下出任面试考官,由于考官缺乏面试工作的知识和经验,致使对考生的评价往往过于笼统、依据不足或针对性不强。虽然我们对传统的面试进行了完善,统一了面试的试题标准和评分标准,但与其他测评技术相比仍有很多不足,如与心理测验相比,面试主观性强,过分依赖主考的水平,而且成本高,不能批量做。,13,误区九:再好的人才测评也不如试用,许多企业对新招聘的员工都采用试用的办法来代替人才素质测评,试用期一般在16个月不等。这种方法能够发现胜任工作岗位要求的人才,但这里也存在一个问题,试用期的使用,大大延长了人事配置的时间,也使企业在人力资源培训方面投入了极大的物力和财力。许多求职者是在经过培训后仍不能胜任应聘岗位,在试用期内遭到企业的解聘。另外试用期这种测评方法也无法证明所招聘的人在这个职位上干得好,也能在那个职位上干得也好;现在干得好,条件变化后也能干得好。,14,小 结,通过科学的素质测评，的确可以增进对人的了解，这也是为什么人才测评在西方曾经风靡一时，!为什么在现在的美国企业中还有二分之一的公司在招聘中通过人才测评进行人才筛选。以心理测评为主要依据的人才测评!它的信度和效度都是有一定限度的。更何况!目前较为权威的测评量表都来自国外。他们在国内的样本数量相当有限。因此，测评的结果只能作为重要的参考，同时还必须结合如面试等更多的手段，否则就会有失之偏颇之嫌。,15,第二节、素质测评概念,（一）素质 1素质与绩效 素质是内在于人体之中的一种基质，是个体那些完成特定工作或活动所必须具备的基本条件与基本特点，它体现在每个人的行为和绩效之中,16,在理解素质这一概念时必须注意素质与绩效的关系 第一，素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的前提，任何一个有成就、有发展的个体，都必须以良好的素质作为基础 第二，素质只是个体成功与事业发展的一种可能性、一种静止条件，事业成功、发展顺利还须动态条件的保证,17,素质的特征,（1）基础作用性，个体成功的必要条件。（2）稳定性，个体行为系统中稳定结构。（3）可塑性，在遗传、环境、能动性下可塑。（4）表出性，在行为方式、行为产品与工作绩效中。（）差异性，一棵树长不出完全相同的两片树叶。（）综合性，对行为辐射的共同性、普遍性与全时空性。（）可分解性，可以从不同角度和方面观察和把握。,18,3素质的构成,19,（二）人员素质测评,1人员素质测评的定义 人员素质测评，是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价。,20,人员素质测评的组成,一是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息。二是采用科学的方法，针对人力资源管理的某一目标做出量值与价值判断，或者直接从表征信息中引发与推断出某些素质特性。,21,2人员素质测评的特点,（1）人员素质测评主要是心理测量，而不是物理测量。（2）人员素质测评是抽样测评，而不是具体测量。（3）人员素质测评是相对测量，而不是绝对测量。（4）人员素质测评是间接测量，而不是直接测量。,22,二、人员素质测评的理论基础,（一）岗位差异原理（前提条件）（二）个体差异原理（客观基础）（三）人岗匹配原理（实现目标）（四）量化原理（定量方法）,23,第三节-人员素质测指标,人员素质测评指标是对受测者素质特征状态的一种表现形式，单项指标反映测评对象某一方面的特征状态，而由反映受测者各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合，就是人员素质测评体系。,24,一、测评指标的构成,人员素质测评指标=测评要素+测评标志+测评标度 测评要素=测考评对象的基本单位 测评标志=揭示测评要素的关键可辨特征 测评标度=测评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度,25,逻辑思维能力考评指标,26,（一）测评要素的构成,测评要素反映受测者各个方面的素质内容，它因岗而异。如公务员的测评要素为德、能、勤、绩。,27,（二）测评标志的形式,评语短句式它是一种对所测评的要素，作出优劣、好坏、是非、大小、高低等判断与评论的句子。,28,设问提示式,29,方向指示式,30,（三）考评标度的形式,量词式标度 这种标度是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻画与揭示有关考评标志状态、水平变化与分布的情形。等级式标度 这种标度是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示考评标志状态、水平变化的刻度形式。,31,数量式标度,点标式标度示例,32,连续区间式标度,33,二、确定测评要素的基本方法,1个案研究法对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，期望从典型个案中推导普遍规律的研究方法称为个案法（如孙子兵法 中大将五德；智信仁勇严）。2专题访谈法研究者通过面对面的谈话，用口头信息沟通的途径直接获取有关专题信息的研究方法。,34,3问卷调查法,问卷形式按答案的标准化程度可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种。（1）开放式问卷无标准化答案和回答程序，被调查者可以根据自己的真实想法，自由回答。（2）封闭式意味着有标准的答题方式。一般包括是非法、选择法、等级排列法等。,35,4经验总结法 众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法称为经验总结法。,36,第四节 人员素质测评方法,一、心理测验 心理测验就是通过观察个体的少数有代表性的行为，对于贯穿在个体行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行数量化分析的一种科学手段。心理测验一般分为两大类，即认知测验和人格测验。认知测验是测评人的认知行为，它又可以按其具体的测评对象，分为成就测验，智力测验与能力倾向测验。人格测验是测评人的社会行为，按其具体的对象，可以分成态度、兴趣与品德和性格测验。,37,几种主要的心理测验,（一）智力测验 1智力 智力是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础作用或保障作用的能力总和，包括观察能力、记忆能力、注意能力、思维能力等各个方面 2智商的计量（）心理年龄（）比率智商 心理年龄/实际年龄100（）离差智商：IQ=100+15（XM）/S,38,3韦克斯勒智商分布表,39,（二）能力倾向测试,能力倾向是指经过适当训练或被置于适当的环境下完成某项任务的可能性，而不是当时就已经具备的现实条件。换言之，能力倾向是指一个人能学会做什么，即一个人获得新的知识、技能和能力的潜力如何。,40,1、行政职业能力倾向 测量与行政职业上的成功有关的一系列心理潜能的考试。它既不同于一般的智力测验，也不同于行政职业通用基础知识或具体专业知识技能的测验，其功能是通过测量一系列心理潜能，进而预测考生在行政职业领域内的多种职位上取得成功的可能性。它始则于1988年。、行政职业能力倾向测验的内容结构,41,42,行政职业能力倾向测试典型题目,（1）15 18 14 20 13 22（？）24 A.12 B.11 C.10 D.9（2）做一面国旗要3种颜色的布，问做三面国旗要用几种颜色的布？A.9 B.7 C.5 D.3（3）哥白尼地动学说（）人类意识之深，自古以来任何一种学说可以与它比拟 A.震撼 B.冲击 C.震动 D.撼击（4）事件排序.受到嘉奖.技术革新.捐献灾区 受到好评.节约资金 A.2-1-5-3-4 B.2-5-1-3-4 C.2-4-5-3-1 D.3-4-2-5-1,43,（5）人的体温为什么总是维持在36度左右，最可能的原因是：A.36是一个吉利的数字 B.36度最适宜人体内酶的生存C.高于36度人维持体热会消耗更多多的热量D.36度有利于体温恒定。,44,（6）自然界是人的生命发展和延续的环境。同时，作为人与自然物质交换过程中介的生产劳动，是人类社会关系形成和发展的起点；人们在加工自然的劳动中，才结成了人与人的关系-生产关系，并由此形成民族的、阶级的、家庭的等复杂的社会关系。可见，A.人在自然面前只有被动适应，才能生存关发展。B.人与人、人与社会的关系，是建立在人与自然的关系基础之上。C.人的社会关系具有其内在的发展规律，可以独立地存在和发展。D.人是自然界的一部分，因为人是动物。,45,（三）人格测验,人格是个体所具有的与他人相区别的、稳定和独特的思维方式和行为风格，它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。人生竞争分技巧、智慧和人格三个层次的竞争。人格有两层意思：一是指外在的自我、公开的自我，即每个人在人生的舞台上所表现出来的种种行为，每个人所扮演的不同的社会角色；一是指真实的、内在的、内隐的自我，这往往是人们由于某种原因而不愿展示出来的、内隐的自我。,46,管理人员人格测验,该人格测验根据人格模型中五种人格维度即正性情绪倾向、负性情绪倾向、乐群性、责任心、广纳性，并结合经大量研究证明与管理绩效有关的7项人格维度（内控性、自控性、自信心、A型人格、成就动机、权力动机、面子倾向），从而构成一项个性测验体系。该测验针对12个人格维度进行考察，测验题目以三择一的选择题形式出现。,47,管理人员12人格维度定义,48,49,样题：（1）在开会时，如果我的意见与领导不同，我往往：A保留自己的意见，一般不与之争论，B依情况而定，C当场表明立场（2）如果让我组织一个社团活动，我认为：A需要有经验的人给予很多协助；B自己有能力办得有声有色；C依情况而定。（3）我更喜欢：A一边吃饭一边看文件；B介于A和C之间；C一次专心致志干一件事情。,50,二、面试,（一）面试的理论基础 1定义 面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。可以弥补笔试的不足，避免高分低能或冒名顶替者入选。,51,2、特点：（1）对象的单一性（2）内容灵活性（3）信息的复合性（4）交流的直接互动性（5）判断的直觉性（二）面试的主要内容,52,53,54,55,56,（三）面试的种类,1、非结构化面试是指在面试中事先没有固定框架结构（指没有预先确定测评要素等），也不对被试使用有确定答案的固定问题的一种面试。在非结构化面试当中，面试的组织非常随意。关于面试过程的把握、面试中所要提出的问题、面试的评分角度与面试结果的处理办法等，主试事先都有没有系统的设计，主试可以根据被试人的具体情况与面试的需要随机提出问题，并且可以根据被试人的回答的某一方面进行深入、彻底地多层次的了解。,57,2、结构化面试（模式化面试）结构化面试中，事先准备好一份问题的清单，这些问题系统全面地概括了所要了解的情况，面试严格按该清单上所列的问题按部就班地发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。3、半结构化面试半结构化面试是介于结构化面试与非结构面试两者之间，事先只是大致规定面试的内容、方式、程序等，允许主试人在具体操作过程中根据实际情况作些调整。,58,（四）面试的六种题型,1导入性问题，其目的主要在于缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，避免因怯场而影响实力的正常发挥。2行为性问题，STAR追问法 S（situation）指当时的情境T（task）任务A（action）行动措施R（result）行为结果,59,3智能性问题，主要考察应试者的综合分析、言语表达能力。4意愿性问题，主要考察应试者工作的动机是否与岗位相匹配。5情景性问题，设计未来的一种情况，问应试者将会怎么做。6应变性问题，考察应试者在紧急情况下的快速反应能、妥当解决问题的能力及情绪的稳定性。,60,三、评价中心,（一）评价中心的简介1、概念：评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人员素质测评技术。它是通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情境压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被测试人的管理能力和潜能等素质.,61,2、时间评价中心实际测评所需要的时间随测评内容的多少而变化。在评价基层管理人员经常只需要一天时间，对中高层管理者的评价则需要两到三天。3、方式评价中心一般要使用46种测评方式和练习来进行测评。,62,4、主试主试人员是由组织内部的直线管理人员和人事部门的职员或专业的测评专家组成。直线经理人为主试人的好处在于：一是他们对需要测评的内容和工作所需的能力及素质要求非常熟悉，因此由他们来判断被试人是否能胜任工作是比较合适的；二是直线管理人员参与评价中心的测评活动有助于被测人较好地接受测评结果；三是直线管理人员参与评价中心的测评活动有利于他们发现自身的不足，促使自身素质的提高。,63,（二）评价中心测评的主要形式,1公文筐测验该方法是将被试人置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由主试人提供一批该岗位经常需要处理的一批随机排列、杂乱的文件，所有这些文件，都要求在23个小时内完成。处理完后，还要求被试者填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理的理由。,64,测验的维度,（1）工作条理性（2）计划能力（3）预测能力（4）决策能力（5）沟通能力。,65,观察要点：,（1）是否每份材料都已经看过，并做出了答复；（2）在压力下，被评价者必须能够分清轻重缓急、有条不紊地处理这些公文；（3）是否将每一份文件按照其重要性进行分类，然后做出答复；（4）是否恰当地授权于下属；（5）是否过分拘泥于细节；（6）解决问题的方法是否巧妙而且有效率；（7）做出每一项决策的理由是否充分合理。,66,2、无领导小组讨论,无领导小组是安排一组互不相识的受测人（通常为68人）组成一个临时任务小组，但并不指定任务负责人，请大家就给定的任务（讨论题）进行一定时间的自由讨论，并拿出小组意见。其目的在于通过模拟团队环境，考察受测人的个人品质、社交能力、团队合作能力、领导能力和领导意识，尤其是看谁会脱颖而出，成为自发的领导者，从而诊断受测人是否适合胜任某一管理职位。,67,维度定义：,（1）组织行为（2）洞察力（3）倾听（4）说服力（5）感染力（6）团队意识（7）成熟度,68,观察要点：,（1）发言次数的多少，发言质量的高低，说理能否抓住问题的关键，提出合理的见解和方案；（2）是否敢于坚持自己的正确意见，是否敢于发表不同意见，是否支持或肯定别人的合理意见；（3）能否倾听别人的意见，尊重他人的不同看法，是否注意语言表达的技巧，特别是批驳的技巧；（4）是否能够并且善于控制全局，消除紧张气氛，是否善于调解争议问题，并说服他人，创造积极融洽的气氛，使每一个会议参加人都能积极思考，畅所欲言，是否能以良好的个人影响力赢得大多数人的欢迎与支持，把众人的意见引向一致；（5）是否具有良好的语言表达能力，分析判断能力，反应能力，自控能力等才能及宽容、真诚等良好的品质。,69,3、角色扮演,主要用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。在这种活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。主试人通过对被试者在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和指导，测评其素质潜能。,70,评价的内容：,（1）角色的把握性。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为；（2）角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件应变性等；（3）角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求；（4）其他内容。包括缓和气氛化解矛盾技巧、达到目的的程度、行为策略的正确性、行为优化程度、情绪控制能力、人际关系技能等。,71,案 例：,指导语：你将与其他两个人共同合作，而且你们三个角色的行为是相互影响的。请快速阅读关于你所扮演角色的描述，然后认真考虑怎样去扮演那个角色。进行角色前，请不要和其他两个被试讨论即席表演的事情。请运用想象使表演持续10分钟。,72,图书直销员（角色一）：,你是一个大三的学生，你想多赚点钱自己养活自己，一直不让家里寄钱。这个月内你要尽可能多地售出手头的图书，否则你将发生经济危机。你刚在党委办公室推销。办公室主任任凭你怎样介绍书的内容，他都不肯买。现在你恰好走进了人力资源部。,73,你是人力资源部经理，刚才你已注意到一位年轻人似乎正在隔壁党委办公室推销书，你现在正急于拟定一个绩效考评计划，需要参考有关资料。你想买一些参考资料。但又怕上当受骗，你知道党办主任走过来的目的。你一直忌讳别人觉得你没有主见。,人力资源部经理（角色二）：,74,党办主任（角色三）：,你认为推销书的大学生不安心读书，想利用推销书的办法多赚到一点钱，以使自己的生活过得好一点。推销书的人总是想说服别人买他的书，而根本不考虑买书人的意愿与实际用途。因此你对大学生的推销行为感到很恼火。你现在注意到这位大学生走进了人力资源部的办公室，你意识到这位大学生马上利用你的同事想买书的心理。你决定去人力资源部阻挠那个推销员，但你又意识到你的行为过于明显会使人力资源部的经理不高兴，认为你的好意是多余的，并产生他无能的感觉。,75,角色扮演要点参考：角色一应尽量：（1）避免党办情形的再度出现，注意强求意识不能太浓；（2）对人力资源部主管尽量诚恳有礼貌；（3）防止党办主任的不良干扰（党办主任一旦过来，即解释说该书对党委办公室的人可能有点不适合，但对人力资源部的职员则不然）。,76,角色二应把握的要点是：（1）应尽量检查鉴别书的内容与适合性；（2）尽量在党办主任说话劝阻前作出决定；（3）党办主任一旦开口，你又想买则应表明你的观点，说该书不适合党办是正确的，但对你还是有用的。角色三应把握的要点：（1）装着不是故意来捣乱为难大学生的；（2）委婉表明你的意见；（3）注意不要恼怒大学生与人力资源部主管。,77,4、模拟面谈,模拟面谈是角色扮演的一种形式。一般是由主试人的助手扮演某一角色，与被试人谈话。主试人的助手可以扮演被试人拟任职位的下属、客户或其他可能与被试人在工作中发生关系的角色，甚至可以充当对被试被人进行采访的电视台记者。这个项目主要考察候选人的说服能力，表达能力和及其灵活性和敏捷性等等。,78,模拟面谈的典型案例：,要求被试人处理“顾客的抱怨”。假如你是安舒家居装修公司的总经理，有一天早晨，你正忙着准备一些会议的资料，并且一位对公司利益有重要影响的来访者将会在半个小时之后光临。这时，一个愤怒的年轻人冲进你的办公室，他大声嚷道“你就是王经理吗？前一段时间我刚刚分的新房子，请你公司帮我装修的。现在卫生间漏水，地板也开始变形，更可气的是昨天吊灯居然掉下来，险些砸到我儿子，如果我儿子有个三长两短，我不会饶过你们的，我要上告”然后他会有一大段抱怨，并提出巨额赔款等等。由主试者的助手扮演顾客，被试人扮演王经理处理顾客的抱怨。时间为20分钟，因为绝对不能让那位重要的来访者看到这种情景。,79,优点：费时较少，一般给被评者1015分钟的准备时间，然后利用1530分钟的时间进行正式的谈话。这种方法对于缺乏经验的管理人员进行培训也是一种很好的方法。不足：一是它需要一个人来扮演某一角色与被试人进行交谈，增加了人员的需要；二是扮演者与不同的被试人交谈时可能会有不同的表现。,80,5、管理游戏：,在这种活动中，小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地完成。在这种测评中，主试人使被试人置身于一个模拟的环境中，面临一些管理中常常遇到的各种现实问题，要求他们想方法去解决。优点：首先它能够突破实际工作情境时间与空间的限制。其次，它具有趣味性，再次它具有认知社会关系的功能。缺点：被试者专心于战胜对方从而忽略对所应掌握的一些管理原理的学习；压抑了被试的开创性，因为富有开创性精神的经理，会在游戏中遭受经济上的惩罚或亏本；操作不便于观察。花费时间。,81,日本大企业选拔管理人才一般遵循的14条标准（1）有众望、能合群、能起榜样模范带头作用；（2）品德高尚、见识广博、工作勤奋；（3）头脑灵活、有预见性、有洞察力；（4）有人性味，能吸引人，有领导才能；（5）既能把上面的意见向下面传达，又能充分了解、反映职工的要求，并提出解决建议；（6）严守信誉，恪守职业道德，不贪恋浮利；（7）具有把企业与全体职工融为一体的能力；（8）具有果断、勇于实践和坚韧不跋的毅力；（9）独创精神、进取精神；（10）敢于面对困难，并善于迎接挑战；（11）对上级不阿谀奉承；（12）不文过饰非；（13）先公后私；（14）排斥他人，用虚伪手段向上爬者是不合格的。,82,美国企业管理者的10选拔标准（1）合作精神，善于说服感化人，而不是压服人；（2）决策才能，站得高，看得远（3）组织能力，善于发掘下属的才能；（4）善于授权，合理权限（5）勇于负责，高度责任心；（6）善于应变；（7）求实创新能力；（8）敢担风险、善于开拓局面（9）尊重他人、重视他人、采纳他人的合理建议（10）品德超人，具有人所敬仰的品德,83,（三）评价中心测评的主要特点,（1）情景模拟性（2）综合性（3）全面性（4）整体的互动性（5）可靠性（6）预测性,案例分析与探讨巨龙公司的360度人员素质测评体系,一、目标二、测评指标体系1.内容：工作态度、人员素质测评与绩效考核2.技术：客观测评技术与主观评价相结合。（1）主观评价：上级、下级、同级与客户评价（2）客观测评：笔试、面试、工作模拟、评价中心等相结合。,85,巨龙公司360度测评总体结构,86,三、测评方法,评价中心行为事件访谈结构化面试人格问卷综合知识测验一般职业能力测验民主评议讨论推荐,87,四、测评工具,88,Thank You!,