人力资源规划设计.ppt

人力资源规划设计,21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。全球企业界已对人力资源加以高度的重视，正是基于这样一个事实：人是保持竞争优势中最大和最关键因素。,现代企业人力资源管理的特征,现代人力资源管理的重要特征之一就是高层管理者直接参与人力资源管理活动。直线经理的人力资源管理职能（双职经理）。技术与战略的直接结合。制度的理论基础与文化适应性。,将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。比尔盖茨,通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。杰克.韦尔奇,人力资源管理的实质,人力资源管理的实质是人的管理；人的能力的开发与利用；人的个性的开发与利用；人的情绪的开发与利用；人的价值的开发与利用；人性的开发与利用。,为什么要谈人力资源管理,中国社会的特点；企业发展的要求；管理的实质。,中国社会的特点急速转型机会较多制度不完善 价值混乱浮躁,中国人的特点无信仰无规矩缺乏信任缺乏自律 心理脆弱,中国没有企业管理,中国历史上的农业文明：重农轻商文化理念中的重义轻利；中国没有形成企业（公司）的文化；中国数千年的管理思想针对三种组织。,我们的错误,决策的浪漫化；决策的模糊性；决策的急躁化；没有一个长远的人才战略；人才机制没有市场化；单一的人才结构。,这是些什么性质的问题，为什么会犯这样的错误？,是因为他们不够聪明吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们没有关系吗？是因为竞争对手过于强大吗？,是自己打败了自己一个人最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误结论：是人力资源出了问题,荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年；绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了；1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了；在许多国家，40%的公司活不到10年；所有公司的平均寿命只有12.5年；多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。,结论不同的阶段有不同战略；不同的战略决定不同的结构；不同的结构决定不同的职能分工（工作）；不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）；不同的人才需要不同的制度；不同的制度需要不同的管理和领导方式；不同的领导和管理方式需要培养。,管理的实质,管理是通过别人来实现预定的目标；管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事；管理是“用人”；管理是渐进的过程管理首先是把简单的问题复杂化；通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化；最终达到自觉化。管理的实质是人力资源管理。,中国管理者的双重任务用人（制度）育人（文化）,不同层次管理者的职能：高层造势中层做实基层做事高层出思想中层出方法基层出技巧,判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。因此：管理者更像教练，而不是选手；更像导演，而不是演员；更像指挥，而不是乐手。,企业可持续发展与人力资源,企业可持续发展理念依据,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,人力资源是企业核心能力的源泉,企业的核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。,企业核心能力标准图,流程,知识,技术,关系,人力资源与企业核心能力关系模型,核心能力核心人才模型战略、核心能力、核心人才的逻辑假设,分层分类的人力资源管理实施,为员工提供多种职业发展通道,构建企业人力资源开发与管理体系的基础,Planning,Execution,组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？,人力资源的关键要素核心人才的素质模型,人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,执行,规划,人性假设模型：“合法利己”,处罚淘汰,合理竞争,宣传教育,损人利己,合法利己敬业精神职业道德,无私奉献,基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型,人力资源开发与管理体系,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威。机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、评价约束机制。流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率。,人力资源管理的四大机制,激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与晋升制度、分权与授权机制。,人力资源管理的四大机制,约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。以KPI指标体系为核心的绩效管理体系；以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系；员工基本行为规范与员工守则。,人力资源管理的四大机制,竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。竞聘上岗制度；末位淘汰制度：人才退出制度（轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度）。,人力资源开发与管理系统的核心人力资源价值链管理,企业人力资源价值链图,基于战略的组织人力资源运行系统模块,人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型),人力资源素质,了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法 了解客户和企业(组织)文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力,人力资源素质模型,理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为 理解,重视,并促进员工的多元性,人力资源管理新角色,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,人力资源管理角色模型,企业人力资源管理责任承担图,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人员招聘录用与配置,绩效与报酬管理,员工关系和沟通,培训开发,