管理学经典案例.ppt

案例1：由大连项目开始,这是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司，它隶属于一家高科技产业集团，下设市场部、软件开发部、技术支持部及办公室，公司的人事委托集团代行管理。苏先生是这家软件公司的总经理，公司每天9：00上班，今天他不到9：00就到了公司。他计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案写完。对这次招标，苏先生非常重视。他不希望在技术方案上出差错，于是亲自动手完成这个方案。9：00员工陆续到位，开始了一天的工作。此时，苏先生也有了一个初步的轮廓。,这时，电话响了起来，苏先生拿起电话，对方是正在实施中的大连项目的用户代表。用户反映，公司的技术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在快两个星期了，还没给解决，不知是怎么回事。苏先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想对策。他答应用户代表，最迟明天给他一个解决方案。挂了电话，苏先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。“老李，大连那个项目是怎么回事，刚才他们打过来一个电话，说我们的人给人家安装没给调试就回来了。”“是这么回事。这次去大连，是派张力和李明去的，他们到那儿把系统安装完后，用户又提出了一些新的要求。当时张力他们觉得新增功能不应包含在合同内，所以没有给对方明确答复。大连那边所说的调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若不在现场调试好，能算安装完成吗。”,“那为什么回来之后，到现在还没给人家答复？”“这你要问市场部了。张力和李明回来之后，我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说，最近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。更有甚之，有些货的价格比他们的报价还高。让我们怎么买？他们倒好，来了一个大撒把，单子一签，什么都不管了。再有，软件部开发的软件也经常出毛病让我们老招用户的骂。要知道，我们的工资水平在全公司是最低的。”“好吧，下午1点，三个部门的经理都来，咱们碰一下，再决定大连的项目怎么处理。”苏先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。,软件部的经理欧阳先生来到苏先生的办公室。“欧阳，大连的项目需要改软件的事，你知道了吧？”“这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个项目都压在我们身上了，而且都很急。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一下。现在可好，用户提什么要求就答应什么，根本不考虑我们开发的时间和工作量，在这种情况下，让我们怎么保证质量。话又说回来，技术支持部反馈回来的信息，很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些问题他们完全可以处理，不必事事找软件部。顺便跟您汇报一下，我们部的小任要求调走”。“怎么回事？”,“说起来跟集团人事部的政策有关，小任是去年毕业来公司的。来的时候，人事部让他交了3000元押金。说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意，但还是交了。今年又来了一个新毕业的学生，为这3000元的事，找我好几趟。虽然我也觉得人事部定的政策有问题，但这是人事部的规定，我也没办法，可气的是，这家伙到处乱说，说什么到这打工还交钱，这公司太黑，你们怎么能在这种公司呆下去等等。本来活就忙，这不是扰乱军心吗。一生气就让他走了。可小任听了那家伙的活，沉不住气了，说自己上当了，要让人事部给个说法。要么把3000元退回来，要么他走人。”“他对现在的工资满意吗？”“挺满意。这小伙子挺能干，给他的奖金也比较高，就是有点较真。在这节骨眼上，出这事儿，真够烦的。”“这小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么办法。”,已经快12点了。大连的事还没解决，又冒出新的问题，苏先生心想，看来自己只能晚上加班赶写方案了。1如果你是苏总经理，你应该如何处理大连项目问题？A告诉大连方面，他们的要求已超出合同的规定之外，公司没有义务帮助解决。B告诉大连方面，公司目前项目很多，待到有空闲时间时再替他们解决。C要求有关部门进行协调，尽快拿出解决问题的方案。D交由办公室主任去处理。,2公司组织结构为：A直线制。B。直线职能制。C矩阵制。D。事业部制。3小任要调走的原因可以用哪一种激励理论来解释？A需要层次论。B。期望理论。C强化理论。D。双因素理论。,4苏总经理决定召开三部门碰头会，来决定大连项目的处理办法。这属于管理中的：A计划职能。B。组织职能。C。领导职能。D。控制职能。5为了防止类似于大连项目事件的再次发生，软件公司应该采取的措施是：A。高薪引进人才，加强公司的的技术力量。B。制定严格的奖励制度，对推倭责任者予以重罚。C。让更有能力的人来担任各部门的主管。D。消除部门局部利益的本位主义，在工作中加强横向信息沟通。,案例2 新来的最高行政主管,美国TX电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当财务上出了毛病后，局面立刻大为改观，原来那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管J君。J君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与TX公司的风格相去甚远。公司里的行政人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样，矛盾就不可避免了。,第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上8点半召开，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的J君眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，请在今天下午5点之前向我递交辞呈。”结果十名行政人员中有两人辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大变化。J君颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，TX公司都面临着挑战。,J君还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减了15%，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令有些人很是惊讶：“我不能说我很喜欢J君，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，J君是第一个祝贺我们干得棒的人。”事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“J君要我把原料成本削减15%。他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标是不可能的，从现在起，我要另找出路。”,但J君对销售副总经理H君的态度却令人不解。H君被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。J君的办法是让他在门外等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会他的抱怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。没过多久，H君开始更多地跑基层而不是每天到J君的办公室去了。随着时间的流逝，TX公司在J君的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认，J君对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却依然勒紧缰绳。公司里再也听不到关于J君去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并且确实使公司走上了正轨。,1在公司建立的时候，公司的管理基本上是采取了以下方式：A.参与管理B.自我管理C.成就管理D.放任管理2J君首次与他的行政管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了：A体态语B.粗鲁的语言C.暗示D警告,3.J君同他的行政管理人员首次见面采取的态度是:A.调和的B.宽容的C.强制命令的D.友好协商的4.从案例中可以看出,J君采取的信息传递方式主要是:A.间接的B.平行的C.向上传递的D.向下传递的 5.对研究部主任的激励主要应当考虑以下哪一方面需要的满足?A.自我实现B.生存C.社交D.提升,6.激励生产部经理主要应当考虑以下哪一方面需要的满足?A.社会交往B.权力C.成就D.生理7.对采购部经理的激励主要应当是:A.奖金B.肯定其工作表现C.给与挑战性的工作D.休假8.J君对销售部经理采取了:A.肯定强制B.否定强制C.非强制D.软硬兼施 9.J君在公司处理人际关系的基本方式是:A.任务定位B.关系定位C.独断专行D.领导为中心10.J君加强他的领导地位主要是大量运用了:A.专长权B.法定权C.奖励权D.强制权,案例2：“赛马不相马”海尔的人力资源管理,1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是刚进入集团工作不久的学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着很好的前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。,经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，不是非常注重文凭和学历。人人平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。另一方面，岗位轮换制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。,另外，海尔有严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；海尔报开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈被归入批评之列；能上能下的用人机制更让人感到无所不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。,刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。海尔的用人理念有独特性。不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点。强调“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏认为，企业领导的主要作用不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人才相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜能；并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。,丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得人才并留得住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚进入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。1海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制表明选聘主管人员主要采用的是A内部提升B外部招聘C内部提升和外部招聘兼顾D根据已有信息很难判断,2从案例中我们可以看出，汪华为认为凭着他的文凭就应该获得升迁，这说明他在就业和工作观念上也存在不正确的观念。如果你是丁主任，针对他的这种错误倾向，你应该怎么做？A应该在他刚进入企业时就了解他的想法，想办法克服他的不正确观念B职工的需求才是激励的基础，因此必须承认这种需求并给予满足C这种人员不是企业要找的人，所以应该把他开除D在招聘人的时候就不应该把具有这种观念的人招进来,3下面哪些做法是违反海尔的人力资源开发原则的？A通过外部招聘选拔一个高层经理B在企业内部开展劳动竞赛C为表现优良的员工提供进一步发展的机会D用严格的规章制度来制约员工的行为,4海尔严格的规章制度和让员工很有压力的批评和奖励制度在一定程度上体现了哪个理论的观点？A科学管理理论B强化理论CX理论D以上三个都正确5你认为下列哪些做法对于留住人才最有效？A高薪B发展机会C良好的工作环境D良好的同事关系,6为了能够发挥新进入企业大学生的能力，使他们乐于和企业同发展，你认为首先需要做的工作是什么？A因为他们很年轻，对于经济条件比较关注，应该给他们比较丰厚的工资B用优良的工作条件来激发他们的工作兴趣C年轻人喜欢受到表扬，应该多在公开场合对他们进行物质的和精神的表扬D应该首先和他们进行广泛的沟通，了解他们的需求和各方面的情况，然后在此基础上采取相应的措施,案例3：山川公司的成长选择,山川有限责任公司是一家以设计、制造、销售家具为主业的企业。1982年刚起步时，只有现任董事长兼总经理庞大勇带着5、6个骨干分子，外加一些临时聘用人员，在自家后院为人定做沙发或把做好的沙发拿到市场上去卖。这样经历了约3年时间，才逐步开始制作其它家具，发展到现在有了自己产品的专卖商场和产品品牌。除了生产销售各款成套的家具以外，山川公司现在还涉足居室装修建材的经营，最近又准备进军中长途货运事业和包装行业。庞总的事业在迅速膨胀，目前职工总数已达500多人。在管理人员方面，庞大勇任公司总经理，此外还有三个副总：林量，分管财务和采购；张东军，分管制造；毛华，分管销售。公司管理层设一个办公室、一个财务处、一个销售部。,为防止人浮于事的现象，庞总未设其它管理职能部门。总的来说，公司的管理还算正常，许多经营决策由庞总亲自做出，因此比较迅速。但近来庞总发现，有不少决策在贯彻落实上出现了不少问题，有些决策最终执行不到位，还有些决策做出以后基本上就搁置起来了。每当发现这种情况，庞总总要一追 到底，但他也明白自己发现的问题可能只是全部问题的一小部分。,公司的新业务取得了一些盈利，但没有达到预期目标。建材经营的问题更突出一些，庞总原来估计建材经营头三年的年平均净利润可达150-200万元，而现在两年已过，实际获净利总额仅为190万元。除了销售价格低于原来的估计以外，经营费用也大大超过了当初的估计。庞总决定再试一年看看，若利润仍达不到预期水平，他就准备放弃这块业务。好在这方面业务除了需要流动资金以外，基本上不需要专用设备等固定资产，撤出来问题不大。,庞总现在最关心的事情有两件。一是公司高层管理人员的素质和进取心问题。三个副均不能使庞总完全满意。尽管他们三人和庞总一起创业，共同奋斗多年，彼此之间的友谊非同寻常，但庞总已意识到自己对三个副总的不满在逐步增加，最近他甚至还当众严厉指责毛华工作消极。另一件事是关于公司的经营结构问题。庞总感到也许公司现在的业务范围太宽了，在考虑是否应把主要注意力放回到家具业务上去。到底怎么办，庞总心中充满疑虑。,根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1.在山川公司已开展和拟开展的新业务中，从公司产品的用户角度考虑，你认为以下哪一业务与其主业的关系最不密切？A.居室装修。B.装修材料。C.长途货运。D.办公用品。2.对于公司高层管理系统，下面哪一种表述最符合实际？A.部门设置仍然过多，有职能重叠现象。B.机构比较精干，有集权倾向。C.决策制订的效率和质量都很高。D.总体上说，决策的制定和贯彻都还不错。,3.若公司的新业务继续开展下去，在不考虑人力资源约束的情况下，以下哪一种组织结构形式最有利于公司的业务发展？A.直线制。B.直线职能制。C.矩阵制。D.事业部制。4.从建材经营业务的决策来看，你认为庞总本人最需作何种改进？A.增加建材方面专业知识。B.增强概念技能。C.加强领导能力。D.加强组织创新和变革管理能力。5.关于庞总个人，从上面案例最有可能得出哪一判断？A.庞总具有高LPC分。B.庞总具有低LPC分。C.庞总是一个9.1型领导。D.庞总是一个反应敏捷的人。,案例4：不拘一格，量才而用,北京醇酒厂如此迅速地崛起于名牌林立的国内白酒市场，不仅占领北京市场，而且在全国打响，其辉煌背后的风风雨雨向我们诉说了一个优秀群体形成的故事。北京醇酒厂的前身是始建于明末清初的“老烧锅”。现生产浓香型白酒、清香型白酒和黄酒三大类近50个品种。在70年代，“潮白河”牌二锅头曾风靡全国，后开发的华灯头曲、北京特曲填补了北京酒类产品的两项空白，其中北京特曲酒在1984年评为北京市地方名酒。,然而，市场是无情的，这些很有特色的产品随着日趋激烈的商品竞争渐渐失宠，企业陷入了危机。自1989年始，北京醇酒厂连续三年滑坡亏损，老“牛”拉“破车”的生产方式使企业像一潭死水激不起半点生机。广大职工企盼一个新的领导班子尽快建立，以激发出广大职工中蕴藏的聪明才智。正当全厂职工翘首以待时，上级主管部门任命刘洪山为酒厂厂长兼党委书记。刘洪山以前曾任酒厂的副厂长，前些年酒厂的兴旺，应该说有他的一份汗马功劳，所以他在群众中有很高的威信。面对处于困境中的酒厂，从哪抓起，振兴之路又该如何走？对此，刘洪山有自己的信念：一定要创建一个团结的集体，靠广大职工、干部、技术人员齐心协力，闯出一条振兴企业的新路子。,在得到酒厂广大职工的支持后，刘洪山心里有了底，于是他起草了酒厂的振兴计划，向全厂职工代表大会宣读，并立下了军令状：两 年之内让酒厂扭亏为盈并偿还全部负债。企业振兴，人才是关键，但酒厂却面临被别人挖墙脚的危险。刘洪山马不停蹄地走访各技术人员家，问寒问暖，苦苦挽留。总工程师姚工一家七口，挤在不足8平方米的平房中，房子低矮昏暗，而姚工曾为北京特曲的研制作出巨大贡献。刘洪山望着这位默默奉献的老知识分子感慨万千，回到家后立即和妻子、儿子商量，将儿子准备结婚用的新房让给姚工。姚工表示：谁请我，我都不会离开咱酒厂，我和你一起振兴酒厂。临危受命，起步之艰难是可想而知的。刘洪山接任厂长时，厂里的存货达1700余万元，外欠款2800余万元，账户上只有可怜巴巴的5万元，而启动资金至少需要五六百万元。,众所周知，企业运转需要资金，发展再生产需要资金，而扭亏为盈更需要资金，可是由于连年亏损，北京醇酒厂已难以从银行获得贷款。由此可见，筹集企业启动资金是块难啃的硬骨头，要想解决资金难题，只有把外欠款收回来。刘洪山上任后，首先限产压库，接着迅速把科级以上干部集中起来，组成了声势浩大的催款大军。这此人兵分数路，分别由经验丰富的老业务员郝守仁、张潜等人带领奔赴各地催款。面对强大的催款攻势，一些长期欠款户，有钱的给钱，没钱的折物。功夫不负苦心人，催款工作取得了丰硕成果，仅北京郊县地区就催回欠款500多万元，其他各地钱物合计近百万元，同时发动全厂职工利用各种社会关系，一方面推销库存产品，一方面筹借资金。经过近1年的努力，取得了丰硕成果。,职工通过各种关系，社会集资150万元，推销库存产品收回200万元，总计近千万元，足以启动企业，而且库存减少近80，使企业当年扭亏成为可能。在发动群众催款、集资、促销的过程中，有几件特别值得一提的事情，足见刘洪山用人的高明之处。在集资的过程中，刘洪山通过本厂一位平时工作散漫的职工为酒厂筹集到了一笔特殊的集资。这位职工的姨父是一位在某国家级研究中心工作的化学专家，他有一项新式过滤工艺设备的专利，如果应用在白酒生产过程中，会大大提高酒的质量，但却苦于无人问津。刘洪山知道后，请这位职工引见，拜访了那位老专家，不仅以1万元的价格将其专利技术作价入股，同时还聘请他做本厂技术顾问，这位职工也被刘洪山从包装车间调到厂技术信息办公室。,另一个事例是让工作表现不好的职工铁亮去推销库存的白酒。铁亮虽然平时工作不认真，但关键时刻肯动脑筋。铁亮望着库房中堆成山的成品酒，心中盘算：这百年酒厂，素以质量取胜，深受各界欢迎，而今大量滞销，是因为产品已不适销，特别是主要市场北京及城郊各县消费水平正在不断提高，饮酒的口味发生了变化，但其他一些较落后地区的白酒市场却有待开发。于是，铁亮果断地带上10箱白酒，由一位朋友带领，北上通辽等地。铁亮每到一地，就请当地批发部门领导品酒，还自作主张，允诺可以赊销。要知道酒厂正发愁大量欠款收不回来啊！可铁亮自有他的高招，在打通主批发渠道后，又将带来的酒瓶商标送给各小饭馆、旅店、零售店做招贴画。接着他又跑到各商店里，在人家的烟酒柜台上摆放一些美观的玻璃容器，然后涂满甘冽的北京特曲，顿时酒香满堂，竟也有些“葡萄美酒夜光杯”的韵味。,许多消费者十分好奇，争相购买，于是各销售网点纷纷向批发部门进货，一时竟供不应求。这时，铁亮反过来，要求批发部门以现金付款，同时提价5。原来，他使的是欲擒故纵的计谋。刘洪山很快了解到了这些情况，立即任命铁亮为东北、内蒙地区销售经理，以工代干，晋升工资一级，令许多职工羡慕不已，也争着推销，到1993年底，库存基本上销售一空，多年压在职工心头上的大山被移开了。在刘洪山的带领下，经过全厂职工自强不息的拼搏，酒厂终于有了转机，1993年底便扭亏。接下来，刘洪山他们就要大干一番了。,刘洪山决定要让企业的各个角落都活起来。首先从干部管理制度入手，确立了领导干部的“工作原则”，建立了严格的请假、汇报考评制度，使企业迅速纳入了正轨。在人事改革上，他不论资排辈，严格按照个人的领导水平、自身素质和工作能力，通过任聘考核，坚持做到能者上、庸者让，劣者撤、懒者降。全厂近40名中层干部，根据本人的特点、能力等诸多因素，该调的调，该上的上，该下的下。还建立了按照季度、半年、年终对干部进行测评的制度，在全厂几个主要科室内，科员分级按岗定工资。刘洪山对职工队伍也实行强化培训制度，同时细心发现人才。刘洪山的这些措施不仅起到了合理使用人才、发挥人们主观能动性的作用，还锻炼出了一支过得硬的职工队伍，从中涌现出了许许多多优秀干部和职工。,郭子善，原为厂里抓生产的负责人。刘洪山发现他思维敏捷，精于计算，而且善于辞令，便打破常规，让郭子善改行搞销售，当酒厂的经营厂长。这一做法立刻收到了良好的效果。自销售方式改革后，市场一年比一年火爆，回款也比较及时，为酒厂的良性发展创造了有利条件。刘洪山在实践中悟出一个道理：要想选择到合格的人才，只有不拘一格。像酿造工张伟，工作兢兢业业，但脾气倔强，常与领班顶撞。刘洪山与酿造车间主任商量后，将领班调到质量检测组，由张伟任酿造车间领班。奇迹出现了，全车间出酒率比过去提高5，达标率提高8。,刘洪山一上任就提出通过加大科技投入力度，创名牌，依靠名牌打翻身仗。他带领销售人员和科技人员仔细地分析市场变化中的每一个蛛丝马迹。经过半年的苦心调研、论证，最后认定应开发出一种绵甜爽口的低度白酒，以适合消费者的口味，后来又加上向果香型方向发展，这时为了引导消费者。历经100余个日日夜夜和600余次试验，依靠400多万元的投入，深受各界青睐的北京醇终于隆重推出，它加冰加水不失光、不失色、不失味，包装精美，名字更突出了北京人清纯的形象。,1994年一投放市场，就被一抢而光；1995年已是供不应求。一华引来百花开，在主导产品北京醇的带领下，其他品牌如潮白特曲、横云二锅头等10多种酒也俏销各地，企业终于闯出了低谷。1994年创利税1500万元，1995年又创下8000万元的记录，1996年利税突破2亿元。经过一个人才群体的拼搏，北京醇集团终于再铸辉煌。,根据以上情况，回答以下问题：1酒厂的人员选聘渠道为：A内部提升 B外部选聘 C内外结合 D外部推荐2铁亮因工作业绩突出，被“晋升工资一级”。请问，工资属于：A保健因素 B激励因素C既是保健因素，也是激励因素 D有时是保健因素，有时是激励因素3刘洪山将新房让给姚工，满足其什么需要？A生理需要 B安全需要 C社交需要 D尊重需要,4刘洪山任命铁亮为销售经理，对职工是什么强化？A负强化 B正强化 C心理强化 D激励强化5对于张伟和领班的工作调动，以下说法不正确的是：A避免经常发生冲突 B根据个人特长而调动C对他们进行提升 D对酒厂的管理有利,案例5：A公司的问题,A公司最高层主管人员长期忧虑的一个问题是：生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。其结果就是产品质量不得不由检验科来保证。对于那些在最后检验中不合格的产品，公司找到的唯一的方法就是在一个特别车间内设置一个由技术高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。由于这种方法费用高，而且发现出现的质量问题大多是装配时不小心等可以事先预防的差错造成的。因此，公司中很多人对于使用这种事后处理的方法感到不满意。当然，也有的差错是由于设计不合理造成的。,在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门主管开会研究该问题的解决方法。生产经理刘兵断言，这些问题是工程设计方面的事情。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计部件和整机结构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有更仔细地挑选工人，并且没有让使用部门参与到人员的选拔工作中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，并且星期一的旷工率经常达到20%。他的见解是：使用这样的劳动力，没有一个生产部门能够有效地运转。总工程师王选认为，部件和整机结构都设计得很好。如果标准要求再严一点儿，生产就会非常困难和费时，内燃机的成本会大幅提高。,人事经理刘彦从多方面来说明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇佣和留用工人只有很少或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调并且非常辛苦的，所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是，刘彦说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。当被问及建议是什么时，她向公司推荐做两件事：一是要工人掌握几种操作技能，而不只是做一项简单的工作；二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个不同的位置，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。,这些建议被采纳并付诸实行。令每个人意外的是：工人对新计划表示极大不满。一个星期后，装配线工人开始罢工。工人们声称，新计划只是一种管理上的诡计：使他们要做比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人，而不增加任何工资。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1.从案例中我们可以看到，该企业的产品质量控制不够。管理控制主要有三大类，你认为该企业在产品生产过程中没有采用哪类控制？A.现场控制 B.反馈控制 C.前馈控制 D.A和C,2.针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致，典型的看法有以下四种。你认为哪个看法更可取？A.根本的原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首先从提高工人的责任心和归属感入手 B.为了让工人负起责任来，应该制定详细的工作规范，要求他们严格执行 C.在生产过程中的每个工序都设立检验员进行检验，及早发现、解决问题 D.由于一些质量问题是设计原因造成的，应该着眼于提高设计人员素质,3.从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和原因有不同的看法并发生争执，这些争执反映了什么问题？A.“经济人”的假设是正确的，人总倾向于推卸责任 B.企业各个部门之间的协调不好 C.企业中长期存在的难以调和的矛盾此时激化了 D.企业的各部门很难达成统一的意见 4.从案例中我们可以判断，该公司采用的划分部门的方式主要是：A.按职能 B.按产品 C.按地区 D.按业务性质,5.从案例中我们可以看出，人事经理刘彦试图通过改变工作方式和扩大工作范围来提高工人的兴趣，这种方式属于双因素理论中的什么因素？A.保健因素 B.激励因素 C.改变工作方式是保健因素，扩大工作范围是激励因素 D.信息不足以做出判断,1、管理的载体是：,A组织 B目标 C管理者 D资源,2、强调预防作用的控制方法是：,A现场控制 B反馈控制 C前馈控制 D间接控制,3、下列哪一项活动不属于计划活动范畴？,A、程序 B、目的 C、预算 D、实施,4、下面哪一项不属于有效控制应具备的特征？,A、客观性和可接受性 B、明确的成果导向C、及时性 D、依赖统计过程和数据,5、下列组织结构性形式中，哪一种更容易存在双重领导问题？,A、直线制 B、直线职能制 C、矩阵制 D、事业部制,6、在下列各项中，属于导致组织变革的外部因素的是：,A、组织的管理体制不尽合理B、新技术的出现和采用C、人员素质的变化 D、资本存量的变化,7、下列几项活动中，哪一项不属于管理活动？,A、医院的外科主任主持会诊 B、企业审计主管对财务部门进行检查C、运动员教练制定训练计划 D、军队中的班长与战士谈心,8、对于高层管理者来说，下列哪种技能最重要？,A技术技能 B人际技能 C概念技能 D演讲技能,9、下列组织结构性形式中，哪一种更容易存在双重领导问题？,A直线职能制 B矩阵制 C直线制 D事业部制,10、小王是一家企业的员工，在其日常工作中，有时会接到两个来自上边的甚至冲突的命令，企业存在这类问题的本质原因可能是下列哪一项？A、组织层次设计过多 B、组织运行违背统一指挥原则C、管理幅度设计过宽 D、组织设计为职能制,11、时间网络图中的“关键线路”是指：,A耗时最短的线路 B消耗资源最多的线路C耗时最长的线路 D消耗资源最少的线路,12、某企业多年来任务完成得都比较好，员工经济收入也很高，但领导和员工的关系却很差，该领导很可能是管理方格中所说的下列哪一项？A、乡村俱乐部型 B、贫乏型 C、中庸之道型 D、任务型,13、最早提出目标管理的是：A西蒙 B德鲁克 C梅奥 D费德勒,14、对于管理，下列说法中正确的是：A管理适用于盈利性组织 B管理只适用于工业企业C管理普遍适用于任何类型的组织D不同类型的组织，在基本管理职能和管理原理方面存在很大的差异,15.管理人员参加社区集会或宴请重要客户时，他扮演的是()A.企业家角色 B.挂名首脑角色 C.信息角色 D.决策角色,16.在以下几项管理业务中，哪一项该由企业总经理亲自处理和拍板？()A关于公司各部门办公电脑的分配方案B对一位各户投诉的例行处理C对一家主要竞争对手突然大幅削价做出反应D对一位公司内部违纪员工按规章进行处理,17.下列哪一项属于战术决策？()A.企业组织机构的调整 B.产品更新换代C.技术改造 D.新产品的定价,18.在经营单位组合分析法中，具有较低业务增长率和较低市场占有率的经营单位是()A.明星 B.幼童 C.金牛 D.瘦狗,19.管理方格中，9.9型对应的领导方式是()A.任务型 B.中庸之道型 C.团队型 D.乡村俱乐部型,20.当出现哪种情况时，管理幅度应小些？()A.管理者工作能力较强 B.下层工作能力较弱C.管理者处较低层次 D.组织环境比较稳定,21.员工在工作中的积极性是效价和期望值的乘积，这是属于：（）A、需要层次理论 B、公平理论 C、强化理论 D、期望理论,22.“杀鸡给猴看”是一种：（）A正强化 B负强化 C无为而治 D惩罚,23.质量处李处长在生产现场中发现一个工人没有按照作业规范操作，他立即上前去制止。这种控制方式属于：（）A现场控制 B事后控制 C预先控制 D间接控制,24.在控制工作中，要求控制标准有一定的灵活性，这是属于()A.适时控制 B.适度控制 C.客观控制 D.弹性控制,论述题,1某公司经营形式很好，员工待遇也比较高，但仍有人感到不满。试用公平理论来解释这种现象，并谈谈对管理实践的启示。,2论述组织结构生命周期理论参考答案：P2293试述权变理论的基本思想以及菲德勒权变理论中的环境因素。,