供应链管理ppt课件.ppt

供应链管理,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,供应链管理,供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)就是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业的信息资源,以基于Internet 技术的软件产品为工具进行管理,从而实现整个渠道商业流程优化的一个平台。可以简化为:供应链管理是企业实现整个渠道商业流程优化的一个平台。,第一节 供应链管理策略设计,用有效的供应链管理获得企业竞争优势向供应链管理要生产率优势向供应链管理要顾客价值优势物流企业的机会为顾客创造价值的同时为自己赢得价值,供应链/物流概念,对象物料,部件和产品相关信息目的有效地完成订单利润最大化(当前的,未来的)顾客价值最大化活动管理获取,运输和储存的业务过程,供应商,顾客,物流服务市场,物流服务市场,为什么物流与企业竞争力有关?,企业整体利润的最大源泉价值成本占总成本的90%，生产成本只有10%物流时间为95%,而制造时间仅为5%资金周转率仅为1.2价值体现在储存、装卸、运输、包装、销售等,资料来源:国务院发展研究中心,物流成本来源,企业内部物流成本库存库存成本为物流总成本的80%物流企业成本运输成本运输费用等价库存(运输时间)储藏成本储藏费用等价库存(储藏时间),谁最重要?1)库存 2)运输成本,物流成本的分解,大部分企业只能管理物流运作成本！,物流对资金周转率的影响,资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大，资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当于45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次,一、供应链运作模式,零售商,制造商,分销商,零售商,用户,供应商,分销商,供应商,制造商,用户,推动式的供应链,拉动式的供应链,生产商,零售D.C.,零售店铺,消费者,推,基于过去绩效上的销售预测职能计划DC库存补充安全库存设定销售人员访问人工订货登记人工进货单填写,订货点库存管理与生产商协商促销计划提前进货人工订货单填写人工数据输入出货,店铺库存管理销售预测销售促进提前进货事前确定的安全库存人工补货数量登记,商品购买,生产商,零售D.C.,零售店铺,消费者,基于POS数据和过去销售记录之上的需求预测宏观营销敏捷制造EDI/ASNUPC/SCM,自动补货系统SCM交叉配送ASN进货EDI自动化仓库,POS数据协议价格宏观营销及时库存自动补货系统EDI,商品购买,拉,拉动式供应链,戴尔计算机直销顾客下单刷卡付款组织生产从仓库取零件付款给供应商安排快递发货“无库存”零件库存是供应商的正的现金流用顾客的钱组织生产,戴尔和它的供应商对物流的需求,戴尔可靠性第一库存:不能缺货,否则不能按时出产品运输:按时配送我付了款,没有收到商品.我很气愤呀!可查询让客户及时了解他的商品情况,供应商可靠:直接影响客户周期短延长周期也就是库存期加长直接影响顾客的服务水平和竞争力成本不是越少越好可代配送一揽子服务,供应链的结构为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构,二、基于产品的供应链设计,采用正确的设计策略是供应链设计所必需的。不同的产品类型之所以需要不同的供应链，主要是因为供应链有物质功能和市场调节功能两种作用方式。因而按照功能可以将供应链划分为效率型供应链和反应型供应链两种类型,两种不同类型产品在需求上的比较,两种类型供应链的比较,当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链,供应链设计与产品类型策略矩阵,策略矩阵的4个元素代表4种可能的产品和供应链的组合，从中可以看出产品和供应链的特性，管理者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致，这就是基于产品的供应链设计策略。,供应链设计步骤模型图,三、供应链下的库存管理方法1.供应链管理环境下的库存特点,“牛鞭效应”,数量,时间,管理者面对的,数量,时间,管理者希望的,数量,时间,减少牛鞭效应的手段,管理创新有关的手段(业务流程再造BPR)减少供应链的级数再造物流网络构造缩短提前期定单处理的周期生产运输提前期减少不确定性集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)战略伙伴供应商管理的库存集中需求信息降低变动性天天低价的策略,2.供应链管理模式下的库存策略,供应商库存管理方法,供应商管理库存的定义（Vendor Managed Inentory,VMI）是一种战略贸易伙伴之间的合作型策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行供应商管理库存的思想打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。生产制造商与零售商的紧密合作大大改善了整个流程，减少了不必要的系统成本、库存和固定资产，共同着眼于最终消费者的需求；制造商不再依赖零售商的订货而组织生产和供货，从而降低了整个供应链的库存,供应链管理模式下的库存概念,VMI产生的一个重要原因是将导致用户和供应商的成本降低，具体通过以下几个方面体现：降低存货加快项目实施进程通过集体采购降低采购单价通过需求合作关系的建立减少总采购量减少供应商的数目,通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间提高了供应链的持续改进能力加强了供应商的伙伴关系降低存货过期的风险供应商合作改进产品性能，提高产品质量通过用户对供应商的授权，促进了供应商与用户之间的交流降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本,供应商面临的冲突：,财务 降低成本 降低风险销售 服务 速度 数量如何使这两种目标相符？,服务与成本、库存平衡和管理,供应商管理库存的目标,设计 采购 计划 销售分拨服务,VMI 需要团队的集体配合,需求的规模Size of demand,采购价值,客户特殊订单,小批量,Individual sourcing订单采购PTO,大批量,Synchronizedproduction processes同步生产流程,客户的需求,以库存满足客户订单,Consignmentconcept供应商寄售库存,A/B 类,Inventory sourcing以计划采购库存,非常低价值,Standard partsmanagement标准件，VMI方式,B/C 类,采购的种类 选择标准,Past,Supplier,Production,We Stock,我们的库存,供应商,生产库存,supplier,Supplier,生产库存,将来,供应商,SR,DR1 和 VMI,库存寄售方式,VMI 供应商管理库存改变了流程,当今,内部流程,外部流程,内部流程,外部流程,沟通communication,协作collaboration,外部流程,内部流程,实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户（分销、批发商）的库存信息系统透明连接的方法,供应商管理库存的策略实施可以分为以下几个步骤1.建立顾客情报信息系统2.建立销售网路管理系统3.建立供应商与分销售（批发商）的合作框架协议4.组织机构的变革一般来说，在以下情况下适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输,实施VMI要求企业内部与企业之间建立紧密的合作关系，主要体现在：A.企业内部紧密合作B.企业之间紧密合作C.VMI协议零售商能够减轻订货及监视采购的负担供应商也能够受益减少需求预测的次数及需求预测的不确定性；减少物流成本；缩短交货时间；改善服务水平；降低运输成本D.VMI风险管理策略,实施VMI的要求,供应商管理库存的模型,上游组织,VMIn,VMI2,VMI1,下游库存,上游组织,上游组织,采用VMI管理策略要求建立企业战略联盟，并从组织商促进企业间的信息共享，在信息、库存和物流等方面进行系统管理。主要内容有：,在行业中占主导地位的企业实施供应链管理模式成为核心企业，在核心企业的主导下完成供应链的构建，核心企业与核心企业之间连接成供应链网络建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险。共同确定补充订货点、最低库存水平参数、库存信息传递方式等充分利用信息技术实现供应链商的信息集成，达到共享订货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理，迅速反馈物流各个环节的信息，组织进货，指导仓储，为经营决策提供信息依据，有效地降低物流成本,有效实施供应商管理库存的步骤1.进行基于活动的成本分析。除了传统的会计成本外，需要着重考虑的有关存货成本有时间成本、资金成本或机会成本、过期成本、短缺成本、质量成本、价格成本、税收成本、保险成本、仓储成本、人力成本、系统运行成本、固定资产投资成本、运输成本、保管条件成本2.建立多功能小组。为更好地实施供应商管理存货，用户和供应商需要抽出多个部门的人员而组建多功能小组。这个小组不仅承担着分析存货成本的任务，还需要确定加入VMI的供应商标准。多功能小组可以帮助供应商提高协调能力并减少某些内部浪费，在紧急情况下，当一个关键的产品供应出现问题时，用户可以派多功能小组去帮助供应商解决这个关键问题，并且为了获得长期提高而对供应商提供长期的支持。,在实施VMI过程中，需要多功能小组参与拟定框架协议，拟定框架协议时对以下几个问题需要着重把握1.供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，如何做好他们的工作以保证有效地实施VMI2.拟定一份粗略的存货品种和补充计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品;3.供应商使用什么样的工具交货，在哪里建立仓库，其面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求4.谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到什么标准5.供应商将如何满足所有参与者的送货时间，送货地点，存货怎样送达工厂，怎样保证存货安全6.单位库存量，规格存货进出流程，如何从VMI中提出产品或改变单位送货规格，单位库存产品的所有权归谁7.适合评价VMI的评估体系8.参与VMI的供应商资格标准，谴责的符合条件的供应商列表，供应商培训和退出计划9.退货条款的拟定，包括退货的提前期，退货的运费支付等10.例外条款的拟定，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等11.付款条款的拟定，包括付款方式、有关文件准备等12.罚款条约的拟定,第二节 供应链管理流程设计一、供应链运作参考模型-SCOR,供应链运作标准模式,SCOR的目标为提高供应链效率提供指导SCOR（Supply-Chain Operation Reference Model）一个以流程为核心的参考模式三个要素框架 提供供应链的表述性能指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言,流程为核心的参考模式,整合了有效的管理概念业务流程创新检验标杆与最佳实践（Benchmarking&best practices）业务流程的计量跨功能部门的构架,SCOR眼中的供应链,供应链是一个由规划,来源,制造与传递的五个重复的功能所组成。Enable 支持每一个供应链功能每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。,计划,供应商,顾客,顾客的顾客,供应商的供应商,Make,交付,制造,Deliver,Make,Source,Deliver,Source,内部或外部,内部或外部,你的公司,Source,SCOR 结构上有五个管理流程,SCOR 模式,Building Block ApproachProcessesMetricsBest PracticeTechnology,SCOR的基本功能,每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应链活动计划（Plan）原料（Source）制造（Make）交付（Deliver）退货(Return),供应链的计划功能,定义所有使资源与需求匹配的业务流程类型需求/供应规划获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理预算Manage planning infrastructure,供应链的原料功能,定义关于接收物料和产品的业务流程主要类型采购获取，接收，检验，入库出库，管理来货管理供应商管理来源设施供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运,供应链的制造功能,定义用于生产制造或修理的业务流程类型生产执行物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品管理生产设施工程变化，设施和设备,生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力,供应链的交付功能,定义外向物流有关的业务流程类型定单管理下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发票仓库管理分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货运输管理管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口规划产品安装，安装，核实安装结果传递设施管理管理渠道管理制度，定单制度，管理传输库存，管理传输质量,供应链的ENABLE授权功能,定义支持所有供应链业务流程的功能类型管理信息技术，平台设施管理工具与技术支持规划、来源、制造传递功能的IT 和物理设施流程支持规划、来源、制造传递功能有关的业务流程与资源,SCOR的层次,1,2,3,4,焦点,应用,供应链的整体,具体的供应链,一般业务流程,具体企业的流程,供应链战略,供应链结构,公司内部或公司间的 流程，实践，系统结构,公司间的供应链改进,SCOR 第一层,计划,发运,生产,采购,供货商,客户,SCOR 第二层,供货商,客户,P1 计划供应链,计划,P2 计划采购,P3 计划生产,P4 计划发运,采购,生产,发运,S1 采购库存产品,M1 库存生产,M2 订单生产,M3 订单定制,D1 发运库存产品,D2 发运 MTO 产品,D3 发运 ETO 产品,S2 采购MTO 产品,S3 采购ETO 产品,P5 计划退货,SCOR 模型第二层详细分类,Enable/SCMPlanSourceMakeDeliverReturnEstablish&manage rules5)Man.Assets 9)Special Elements,Assess performance6)man.Tranportation align SC/Finance,Manage Data7)man.SC configuration supplier agreementsManage Inventory8)man.Regulatory compliance,制造Make,P2 采购计划,P3 制造计划,P3 递送计划,EP Plan Infrastructure,SCOR Level 3（第三层示意图例举）,第四层涉及到输入、输出及按流程设计的基本元素。,库存,采购执行数据采购计划补货信号,采购信号 原材料订单,采购的原材料,物料拉动信号原材料库存位置在制品库存位置成品库存位置,收据验证,计划原材料发运,S1.1,接收和验收原材料,运送原材料,S1.3,S1.2,输入,流程元素,输出,Level 3 Example-S1 Source Stocked Product,二、供应链管理业务流程重组-BPR,竞争优势从何来？,价值优势在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值成本优势以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势,物流对竞争优势的贡献,管理创新:获取竞争力之路,企业业务流程的创新决定企业的业务活动可以从根本上影响企业的竞争力业务流程的影响决定组织结构组织结构决定管理制度管理制度决定企业文化和价值,例子：完成顾客订单的业务流程,从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止业务流程被不同的部门所分割,被分割了的业务流程的后果,周期长步骤多,每个步骤都有缺陷,等待时间,批处理库存多反映速度慢错误率高经手多人而无人专责步骤多,每处都可能出错无人对整个业务流程及其结果负责无人知道过程的现状没法回答顾客的查问,向业务流程创新下手,治本:创新业务流程从根本上,大幅度提升企业竞争力明显地提升生产率制度上保证高质量为顾客创造最大价值治标:通过企业信息化来自动化自动化一个坏的业务流程,获得一个更坏的结局没有管理创新的企业信息化,最多取得量变的成绩,案例#1:IBM 信贷咨询,全球 100 强服务公司为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款原过程步骤多,人工为主,错误多,顾客抱怨多周期平均六天,创新后的IBM信贷咨询过程,用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.没有办公室之间的文件送来送去一人负责整个过程开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本将业务流程分为三个子过程标准:计算机自动处理中等难度:信贷估价员处理高难度:职业专家处理结果周期从7天减到4小时(百分之90)生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量)顾客可以准确地知道信贷要求状态,新的IBM信贷咨询过程的影响,组织上信贷估价员/部的产生知识员工代替了多个功能性员工管理制度上权力下放权责一致文化上成就感以顾客服务为荣,管理创新下的信息技术的影响,没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作核查信用评估定价做合同经常地转换任务，效率低转换要时间错误多,向物流管理要生产率,1995年前的中国某计算机公司多级分销的过程每个分公司销售部每年花费近百万无销售预测靠库存来减少缺货多级库存4个亿年销售额为6个亿库存每年周转1.3次,向物流管理要生产率,1995年后的中国某计算机公司减化分销过程一级分销每周滚动预测库存降为7千万年销售额为6个亿库存每年周转8.5次,为什么创新后的业务流程能提高生产率?,降低库存的可能地方原来有四个地方现在只有两个地方零售商空间和资金有限,库存不会大总公司有销售信息,有好的预测,库存有控制牛鞭效应减少了销售需求直达总公司需求预测的波动减少了信息换库存,物流创新后的顾客对物流服务的需求,周期短延长周期也就是库存期加长可靠直接影响顾客的服务水平和竞争力成本不是越少越好可查询提高顾客的服务水平和反应速度可代配送一揽子服务,向物流管理要价值,向物流要反应速度减少订货提前期提前期越小,对需求的变化越快新的流程:供应商管理库存客户不再下订单而提供销售数据现库存量营销计划供应商直接供货结算双赢客户减少库存和库存过时风险,增加现金流供应商减少库存,减少营销不良的产品.,向物流创新要企业竞争能力,某时装专卖店创造和管理一个品牌外包设计和生产只有拥有一个物流部(配送+软件)通过POS,返回每个销售信息配送80%产畅销品+20%新产品结果:极少退货一个顾客服务部,记录在案,业务流程再造（BPR）的基本内涵1.BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程。实施BPR就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。企业流程包括核心流程（物流作业活动、管理活动和信息系统）和支持流程2.BPR面向顾客和信息技术的实质。实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变面向顾客运用信息技术,实施BPR的指导原则1.正确领导2.目标驱动3.过程驱动4.以价值为中心5.对顾客需求的响应,6.并行性7.范例变换8.非冗余9.模块化10.虚拟资源11.管理信息和知识财富,BPR实施步骤1.制定BPR远景、使命和目标2.获取现有系统描述3.确认改进机会4.规划未来过程，进行未来系统设计5.制定过渡方案6.实施未来系统7.维护系统,三、供应链绩效评估方法,供应链绩效评价的一般性统计指标,供应链绩效评价在供应链环境下的影响客户服务/内部流程方面,供应链可选评价指标实例,第三节 供应链合作关系设计,一、供应链战略合作伙伴关系供应链合作关系（Supply Chain Partnership,简称SCP），也就是供应商制造商关系，或者成为卖主/供应商买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系,制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面1.让供应商了解企业的生产程序和生产能力2.向供应商提供自己的经营计划和经营策略3.企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责,资源配置，委托实现机制，合作对策研究,信息共享，技术支持，联合开发,同步化作业，后勤保障，服务协作,ERP/MRP,宏观集成,中观集成,微观集成,战略合作伙伴关系的企业集成模式,INTERNET/EDI,战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业中的质量概念应是由顾客所理解的，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的理解。要获得顾客蛮子的产品质量，普遍认为质量功能开发（Quality Function Development,简称QFD)思想是实现供应链质量保证的有效方法,输入 活动 输出,并行工程,消除缺陷,缺陷,缺陷原因,过程,输入,测量，评估，确认,输出,缺陷识别,消除缺陷行动,缺陷原因分析,企业过程质量模型,供应链合作关系与传统供应商关系的比较,我们从供应链合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于供应链管理企业的重要意义。速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与）,产品设计,供应商,制造商,消费者,总周期时间,外向运输时间,内向运输时间,设计/制造周期时间,采购周期时间,采购,内向运输,制造/服务,外向运输,供应链总周期时间,通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：,可以正常收集信息,可以处理要交换的信息,可以交换定性的信息,共同制定决策,价值增加速度,信息共享程度,合作关系程度,共同设计供应链新产品引进共同制定销售和作业计划,供应商管理战略化,维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI,合作关系带来的价值增值,二、供应链合作关系的建立与形成,建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者接触无益的合作关系,建立供应链合作关系的制约因素,良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性供应链战略合作关系建立的实质性阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价、有效的技术方法和资源支持等都很重要,选择合适的供应链合作伙伴,集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型,增值率（）,竞争力,低,低,高,高,有影响力的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性合作伙伴,合作伙伴分类矩阵,合作伙伴选择考虑的主要因素,消费食品项目时间(开设到结束)3 个月投资-$50,000 美元第一年回报-$4,300,000 美元电子行业项目时间(开设到结束)6 个月投资-$3-5 百万美元项目回报-$230 百万美元,美国的一些SCOR项目,供应链成熟程度模型,供应链绩效,运作能力的阶段,阶段 1功能性重点,阶段 2内部整合,阶段 2跨企业协作,阶段 3外部整合,-分散的供应链 流程和信息流部门的资源 管理 绩效在功能 部门水平,连续测量企业 流程和数据-跨部门和功能 部门上的资源 管理,战略伙伴之间的合作：-确定共同的 商业目标和 行动计划-执行共同的 流程，数据 共享-定义，检视，对绩效指标 做出反应,IT和电子商务下的协作供应链战略：-整合协作企 业的目标和 流程-实时计划，决策，执行-对顾客需求 反 应及时,供应链成熟程度评估,美国的现状,2000年，大部分企业处在阶段-12002年，大部分向阶段-2进军,谢谢！,