供应链管理培训课件.ppt
主要课程内容,1.供应链管理与企业竞争力的关系2.供应链管理的核心问题供应链网络结构库存控制配送战略战略联盟产品设计对供应链管理的影响全球供应链顾客价值与供应链,1.供应链管理与企业竞争力的关系,什么是供应链和供应链管理?,（1）供应链对象：物料,部件，产品和服务；物流、信息流和资金流目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的,未来的）和顾客价值最大化活动：管理获取,运输和储存的业务过程,供应链图,特点一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容目的在于：提高服务水平，降低总成本与所有公司运作都有关：战略、战术和作业物流管理的高级阶段：供应链管理,供应链管理的实现,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,事实,牛鞭效应(Bullwhip),“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。,由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。,真实的供应链成本(1),显性成本：露出水面的冰山一角,运输费、仓储费、配送费、搬运费,真实的供应链成本(2),资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训,隐性成本：尚待开掘的金矿,供应链成本的分解,大部分企业只能管理供应链运作成本！,我国的库存成本,2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果我国达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存,因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会相当大。即便是供应链实施成本略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业对手低50%。可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是巨大的。,在您的企业里，供应链中可能还有相当大的潜力可以挖掘！然而它的现状不正说明,低效的供应链最终反应在消费者利益的损失,向供应链管理要价值,向供应链要反应速度减少订货提前期：提前期越小,对需求的变化越快新的流程:卖方管理库存客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营销计划卖方直接供货结算双赢客户减少库存和库存过时风险,增加现金流卖方减少库存,减少营销不良的产品.,2.供应链管理的核心问题,1、供应链网络的构造,供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。,（1）供应链网络结构的类型,集中型系统：集中决策分散型系统：分散决策,2、库存管理（1）影响库存的主要因素顾客需求库存补充的提前期仓库储存的产品种类数计划期的长短成本订货成本保存成本服务水平的需要,（2）控制库存的主要策略,供应链经理使用的前五名策略定期库存检查策略定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品严格管理使用速度，提前期和安全库存ABC法降低安全库存水平减小提前期定量方法正确权衡库存保管成本与订货成本,减少牛鞭效应的手段,管理创新有关的手段(业务流程)减少供应链的级数：再造供应链网络构造缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期减少不确定性集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)战略伙伴卖方管理的库存集中需求信息降低变动性：天天低价的策略,以信息获取有效的需求预测,共享尽可能多的信息零售商通常有市场和销售信息缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划供应商通常有促销和新产品的信息和计划缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息一个系统的产出=下一个系统的投入,3、配送战略：要解决的问题及手段,如何选择配送决策机构？集中控制战略与分散控制战略如何做出配送决策的方式？直接运输的战略仓库的战略直接转运的战略如何选择生产和储仓？中心机构与地方机构的战略如何选择驱动供应链的方式？推动型系统与拉动型系统,配送决策机构战略,集中型配送决策一个中心机构为整个供应链作出配送决策将整个供应链整体最优进行到底分散型配送决策多个机构作出配送决策每个机构寻找其最有效的战略局部最优,（2）做出配送决策的方式,直接运输的配送战略产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心通过仓储的配送战略仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运的配送战略仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时,（3）中心设施与地方设施,中心设施一个中心仓库或制造地点地方设施多个地方仓库或制造地点,（4）驱动供应链的方式,推动型供应链根据长期预测进行生产决策利用定单来预测需求拉动型供应链生产由需求驱动的顾客需求而不是预测决定生产,供应商,制造商,分销商,零售商,顾 客,“推式”的供应链管理模式：,分销商,零售商,顾 客,“拉式”的供应链管理模式：,4、战略联盟,战略联盟的三种型式第三方供应链零售商-供应商伙伴关系经销一体化,现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,未来：供应链整体的合作,顾客,客户,供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作,供应链战略联盟的三种形式,第三方供应链(3PL)Third Party Logistics 零售商供应商伙伴(RSP)Retailer-Supplier Partnership经销商一体化(DI)Distribution Integration,（1）第三方供应链的概念,利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要物料、库存管理配送职能特征建立在合同基础上长期的协议大公司使用的比较多大多数由运输公司发展而来,第三方供应链的优劣势,优势使公司集中资源于核心能力提供企业所需的灵活性技术的灵活性地理的灵活性服务的灵活性资源规模的灵活性劣势外购特定职能失去了内在的控制供应链公司直接与你的客户接触更多了有核心能力被蚕食的危险,（2）零售商供应商伙伴关系(RSP)的概念,零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成本降低，共同获益。特点类型繁多信息共享战略快速反应战略关系连续补充战略（快速补充战略）卖方管理的库存供方完全管理库存，直到销售完为止,快速反应战略关系,供应商近可能的从零售商处获取实时销售数据利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程零售商根据供应商的配送日程，制定定单利益零售商降低库存供应商提前期缩短降低库存反应速度增大,连续补充战略,零售商拥有库存，但交给供应商自动补充货物将销售信息交给供应商制定所需服务水平和库存水平供应商根据实际销售数据制定生产计划根据所需库存水平，自动配送不用顾客下订单,连续补充战略(续),利益零售商低库存无管理成本供应商有效的生产低库存竞争者难进入,卖方管理的库存,寄售战略买方不在拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完为止利益买方无库存卖方无牛鞭效应（低库存）长期而稳定的定单,零售商供应商伙伴关系的要求,管理层的战略参入决定数据保密程度成本分配组织结构的变化信任度供应商能使零售商的库存降低下来零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利信息技术的支持电子商务的手段信息系统数据采集技术,RSP的优点,RSP的缺点,技术投资高信用程度要求高供方责任增多，管理难度大资金压力增大30天的付款期变成了天以内,（3）经销商一体化的概念,供应商与其经销商组成一个体化的整体供应商提供必需的支持和领导经销商相互合作优点整体能力强，服务网大共享的库存Pool经销商可以互通有无降低整体库存适合高价值库存,经销商一体化的问题,利益回报的确定内部交易机制经销商之间有相互竞争的关系,2.6全球供应链管理,全球化对供应链的影响全球化的供应链管理的特殊挑战全球性供应链的类型三种实施策略,（1）全球化对供应链的影响,经济规模的巨大性顾客需求多样而本地化操作环境的复杂性复杂程度与地理区域成指数关系经济环境法律环境文化环境,（2）全球化的供应链管理的特殊挑战,延长供应提前期库存是必要的，但不是借口集中配送中心和保持大的库存延长了的和不可靠的运输时间空运成为了一个可能的方式多种合并和卸货选择增大经济规模多种运输方式和成本选择运输管理成为重要手段,（3）全球性供应链的类型,国际配送系统国内生产为主，市场在外国国际供应商海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配离岸加工产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行全球性供应链产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成,全球性供应链的优势,规模优势生产管理配送营销供应链优势提供解决国际市场不确定性问题的新选择有效抵消全球化引进的一些风险,全球供应链管理的风险控制,冒险战略整个战略建立在一个假设上假设的适合性直接影响战略的成功与否假设可以开始不错，情况变化后需要修正抵消战略供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来风险分担柔性战略能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略,全球化供应链的新要求,产品开发产品设计应有利于修改，以适应不同的市场采购风险共享生产规模大并利于集中管理需求管理及时敏感定单履行及时方便,全球化与本地化,全球供应链管理的效率只有通过更大的集中化来获取供应链管理流程的战略结构和总体控制必须集中化（系统成本最小化）客户服务的控制与管理必须本地化反应敏捷外包非核心业务，全球性协调更加重要信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全球成本最低的先决条件,（4）三种实施策略,聚焦工厂用几个集中的制造点来满足全球市场求规模限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目分散风险库存集中用一个集中仓库为全球配送总库存与仓库数的平方根成正比产品完成延迟将一些工序延迟到最后配送的时侯风险共担支持多样性和本地化反应敏捷,2.7顾客价值与供应链管理,为顾客创造卓越的价值是企业的根本点应用供应链管理保障和创造顾客价值顾客价值的确定,采购,仓储,库存管理,运输,顾客服务管理,控制,高效的供应链和信息流,以消费者需求为导向,关键流程,(1)供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展,顾客价值从那下手？,传统市场营销重在价格价格的价值渐渐降低产品产品价值随品牌和技术差异减少而减弱促销促销的效果渠道：很少考虑,顾客价值从那下手？,供应链管理在渠道上为顾客创造价值成本价值便利性价值可靠性价值时间价值,缺货的影响,个体顾客零售商损失46%的销售额制造商损失更大企业客户最低库存水平不能容忍缺货控制供应商的数量,供应链对营销的影响,(2)用供应链保障和创造顾客价值,满足需求产品选择价格与品牌增值服务培育关系和创造经历,(3)顾客价值的确定,确定顾客服务水平顾客服务的成本效益顾客服务的轻重缓急顾客服务的综合指标,确定顾客服务水平,服务水平定单在提前期内完成的百分率还可有其它指标服务水平与供应链成本绩效有关服务水平越高，成本也越大原则顾客需求是最终标准不必在所有产品上提供同样的服务水平,顾客服务的成本效益,低于最小服务水平，服务回报为O服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加,服务水平,利润,成本,收益,RMB,顾客服务的轻重缓急,产品的ABC法根据产品对利润的贡献，将产品分为三类给A类产品高的服务水平将A类产品放到距顾客近的仓库,顾客的优先次序,顾客的ABC法根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类,顾客,A,B,C,A,B,C,产品,顾客服务的综合指标,用于内部服务绩效考核根据顾客赋予的要素，分配权重,总结,1.供应链管理与企业竞争力的关系什么是供应链和供应链管理为什么供应链管理难做为什么要搞供应链管理如何向供应链要竞争力,2.供应链管理的核心问题供应链网络的结构库存控制配送战略战略联盟产品设计对供应链管理的影响全球供应链顾客价值与供应链,谢 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