知识管理与电子商务.ppt

知识管理与电子商务,讨论在许多企业知识管理实践中，经常有这样的情况发生：有些员工并不愿意将自己的知识经验主动分享出去，您是如何看待这样的问题？,从旧经济过渡到新经济，其实质是从生产有型商品的经济变成生产和应用知识的经济，而新经济下需要新的思维方式。,摘哈佛大学2001年新任校长 萨默斯博士语,引言,有限分散,个人知识总量,企业知识总量,企业知识无法被积累、运用、挖掘、增长从而形成企业竞争力。企业知识丢失严重，知识在重复生成过程中，浪费了大量企业资源。,以往公司要进行知识管理面临到许多问题，首先，知识只能累积在公司员工的脑海中，无法有系统的记录下来。其次，就算记录下来写成文件，检索阅读十分繁复，造成知识扩散的障碍。因此在过去的管理时代，虽然管理人员认识到知识管理的重要，但无法确切执行知识管理。近年来，因特网及其工具蓬勃的发展，使得知识管理成为未来管理的主流，尤其在知识爆发的时代，知识管理成为企业决胜的关键。,知识管理认识,知识管理的范围：个人、企业、国家、世界知识管理的历史：从前、昨天、今天、明天,知识的层次,数 据,数据是原始函数,信息是可以对比并有相关资料的数据,知识是可用于指导行动的信息,智慧是为达到特定目标而运用知识的能力是创新所必须的前提条件,知识的类型,知 识,是指正式和规范的、客观有形的、可以清晰地表述、完整地向他人传递的知识,通常以语言、文字、事实、数据、图像等有形结构的形式存储,表现为著作、文件、计算 机程序、专利、数据库、产品说明书以及计算公式、方程等。,外显知识,内隐知识,是指复杂的、隐含的、高度个体化、难以形式化或沟通的、难以与他人共享的主观知识,通常以个人经验、印象、感悟、团队的默契、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在,难以用文字、语言、数据、图像等形式加以表达。,可编码,不可编码,知识的类型,知 识,外显知识,内隐知识,可编码,不可编码,由于知识只有被编码格式化后才能方便地为他人所共享,因此企业必须尽可能地实现内隐知识向外显知识的转化。然而,这种转化过程并非容易。知识的客观成分被认为主要对过程发生 影响,而主观成分则对创新发生影响。,转化,知识的类型,知 识,外显知识,内隐知识,可编码,不可编码,一个700 多家美国公司的调查显示,组织知识的主要部分(内隐知识)驻留在雇员的头脑中,仅仅只有一小部分(显性知识)是共享的形式。,转化,知识的特性,(1)递增报酬率 知识是一种资产，但并不受制于递减报酬率，它的价值呈正增长，不会因为使用而减少价值。,知识的特性,(2)破碎、遗漏和需要翻新 因为知识有分技和破碎的倾向，要不断地丰富与更新，并使机构里的人所共知，才不致于花费很大力气去重复别人的工作，故认真学习，并建立公共知识库与他人共享是很有意义的。如：由于信息闭塞，费劲研发的技术，其实早已有人做过，产生重复投资与劳动。在研究项目前，应寻找相关资料，一来启发思想，总结别人的过失，二来不致于重复。,知识的特性,(3)不可确定的价值收集知识与别人分享到底有何好处？其成效不容易估计或量度。(4)不可确定的价值分享知识乃一无形资产，稍不注意，也就弃之不用或没发现其价值，其实很多日常商业活动中获得的知识是可以创造价值的。,知识的特性,注意：知识随时可以在企业的网络中传送，但关键的是把什么知识放进系统里，怎样整理和运用各人知识，并告诉贡献知识的人与他人共享是有好处的。例如：软件编程技巧、数据库管理系统故障排除经验经常在某些专业网站上公开，这对于所有软件开发人员，系统维护者均有莫大的好处。,知识创造模式(1/2),Nonaka&Takeuchi认为知识的创造是由隐性与显性知识互动而得，故经过互动后产生下列四种不同的知识创造模式：共同化(Socialization)：先将个体的隐性知识团体化，引起群体的共鸣，不过基本上，经此一过程后，群体成员所接受的仍为隐性知识，所传递的是共鸣的知识。外部化(Externalization)：将这种形成团体共识的知识加以外显化，成为具体明确且可有效使用的组织知识，其所传递的知识是表达的知识。结合化(Combining)：将各种不同来源的组织知识进一步组合化，以增加组织知识系统对于最终产品与服务的价值，其所得到的是组合化的知识。内部化(Embodying)：组织学习吸收外部知识使之内部化，以丰富组织的知识存量，使员工都能利用这些知识来扩大、延伸、重新界定自己的内隐知识，其所得到的是内部化知识。,知识创造模式(2/2),知识创造模式图：,组织内知识的分类,Stewart将组织内有价值的知识分为人员知识、结构知识及顾客知识三类：人员知识是指员工本身的知识，包括了技能、经验、习惯、直觉、价值观等，是员工可以带走的东西。要如何把员工知识转化为创意，产生高的附加价值，正是知识管理的第一项工作。结构知识是属于组织的知识，不会随着员工离开而消失的知识。可以复制，也可以分享，譬如科技、发明、数据、出版、工艺流程等。顾客知识是每家企业最重要，却通常也是知识管理中最弱的一环。在Stewart所做的分类中，顾客知识的价值最明显，也最容易计算，从市场占有率、顾客滞留率等，都可以轻易的对顾客资产的指标做追踪。,什么是知识管理,1、什么是知识管理（1）定义：知识管理是指机构怎样确认和管理各项情报资产，务求达到商业上的目标。这些资产包括来自各种渠道的资讯、雇员间共有的技术和手段，甚至是各种形式的规章和程序。,什么是知识管理,1、什么是知识管理（2）意义：主动地尝试去寻找和确立商业程序，并能结合数据、信息处理、信息通讯技术、人类的创新能力，来获取策略利益。对一些机构来说，弄清楚自己拥有什么知识并不容易，经常是在某种知识能力失去，才认识到。如：某企业的营销负责人离开，才发现客户跟着走掉一大批，这时才发现此主要营销人员其营销能力的重要性。软件企业的系统分析师跳槽，引起新接项目未能开展下去，才觉得此人的知识能力之重要。,A、把知识循环使用的方法，如装配程序，这种方法需要机构投入大量人力和物力去重新组织程序和通讯渠道，以便所有人都能获得相关的知识（把知识放于公司LAN上让所有人学习）。B、个人化方法：开放给所有人有困难（比如难于理解，复杂的公式及数学计算），知识仍然保留在创造者的手里。注意：知识内容、团体知识和知识电脑化是互相关连，而且是互相牵制的。任何知识管理的策略都是以在这三者中取得平衡为目的。,知识管理的两种方法,管理知识的策略1、策略架构（1）机构若要提高竞争力，必须考虑实行知识 管理策略（2）要全面地收集和妥善地编排机构已知或想要知道的公司内部和行业内的资料并不容易。（3）机构必须弄清楚知识对他们的业务有多大的价值。这可从二个方向去做：其一是衡量并记录机构在多大程度上是知识的用家或是创造者。其二是决定机构获取必要知识的途径，那就是在机构内可以找到，还是需要在别处寻找。,（4）内部的知识当然是特别有价值的，如果公司对本身业务了如指掌，他们必然非常重视内部知识，行业内竞争者愈少，与经营有关的知识则愈珍贵，也愈有价值。（5）公司间若能彼此紧密合作，或组成虚拟机构让各公司发挥所长，让价值链的每一环节都可利用外来的知识，使整条价值链在行业内占有“知识优势”。,综上所述，我们得到知识策略的框架,进取,保守,无界限的,外界,内部,虚拟网络,传统机构,使用者 探索者 创造者,获得知识路径,使用知识立场,机构类型,2、制定知识策略（1）制度化的知识管理策略：适合于需要密集技术的企业。经常面对重复的问题，所需要的知识管理系统必须擅长把知识分类存储、编排索引以及把知识提取、再用。（2）个人化的知识管理策略：适合于需要原创力的企业。这种企业拥有大量高知识水平的员工，员工所从事的工作一般要求运用其含蓄和隐藏的知识，企业的知识管理策略较少依赖信息系统，员工需要凭借自身经验和适当的引导来获得知识。,制定知识策略涉及两个问题：A。如何把知识传到需要的人手里？根据知识本身的性质（明显、含蓄等），利用适当的IT把知识传递到需要的人手里。B。如何为企业拥有的知识排列优先次序？参见沙克策略性知识差距分析,为了扩充知识储备，很多企业都力图把含蓄知识制度化，其实含蓄的知识是可以变成明显的，只不过在采集这些知识时需要多次的调查、统计，以便确认把它们制度化的方式。含蓄知识有下列四种：A。角度：用来观察和考虑问题的角度B。感觉：对某些事物的主观感觉C。价值观：对几种事物的比较D。信念：信奉的原则,企业知识管理的两种模式,编码化的知识管理个人化的知识管理,编码化的知识管理,编码化的知识管理模式将知识编码、贮存在数据库中,公司任何人都可以通过 计算 机网络直接调用。此方式强调信息技术的投资,首先要求开发能迅速收集、传播知识的管理信息系统,然后通过这些知识的重复利用获得收益。编码管理模式旨在节约顾客收集知识的时间,减少顾客享用知识的成本,具有明显的比较优势,因而规模经济效应显著,对生产标准化或成熟产品的企业知识管理较为有利。,编码化的知识管理例子,戴尔公司消耗巨资开发了容有4 万种(竞争对手为100 种)组装技术的知识管理系统,但公司的销量十分大(如1997 年为1 100 万台),这意味着平均每种组合方式1 年内使用了275 次,很显然,每使用一次分摊到的成本几乎是微不足道的。,个人化的知识管理,个人化的知识管理模式中,知识与其所有者没有分离,知识所有者的知识通过直接的人员交流得到传播和分享。强调人力资源的投资,需要大量引进国内外一流的专家、学者,积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流,以便传播他们的知识,这种知识相对社会总需求而言是极为稀缺的。因此,个人化管理模式为这些顾客享用社会稀缺资源提供了机会,同时也满足了一部分个性化顾客的心理需求。个人化知识管理战略主要针对隐性知识的管理,有利于企业知识创新,特别适合于个性化定制型、产品换代周期短、知识含量高的知识型企业。,个人化的知识管理例子,麦肯锡公司经常帮助顾客进行业务的区域拓展和国际拓展。为了论证拓展方案的可行性,麦肯锡请到的都是一流的专家、学者。这些人主要包括:经验丰富的生产线拓展专家;对相关行业的 历史、现状和 发展 趋势非常熟悉,并富有远见的资深人士;对拓展地文化、风俗、价值观念有深刻把握的人文学家;熟谙当地 法律 法规的律师;世界一流的区域经济学家等。,组织的知识,完整的知识管理模型,知識管理的目的是要提高機構智慧，或企業智商。在今天動態的市場中，公司要成功就要有高等企業智商（Corporate IQ）。企業智商的高低，取決於公司是否廣泛分享資訊，以及如何善用彼此的觀念成長。-Bill Gates,知识管理的目的,知识管理-电子商务的基石,通信和协作,业务集成,知识管理,电子商务,商业价值,集成度,大企业,中小企业,Exchange Server,Office2000,SQL server,Site ServerOLT,MCIS,BizTalk,E-commerce For Everyone,供应链(与客户、合作伙伴业务集成，优化）,建立商业站点（企业应用）（市场、促销，与客户联系）,员工自主服务（运作优化，降低成本，提高效率）,面向小企业的站点服务(在线服务）,更优越的在线购物（客户服务）(方便、快捷、省时、省力采购）,高效率的團隊組織,順暢的營運流程,成功的客戶/商業夥伴關係,People,Process,知識管理KnowledgeManagement,企業營運BusinessOperations,電子商務Commerce,知识管理、企业运营与电子商务,知识管理系统的建设,以知识库为核心所建立的信息系统称之。知识内容收集后，经抽取、清洗、转换、分类等过程，才能存储在数据仓库中，按照分类、索引、关键字等方式，由各种查询信息的工具（如搜索引擎、代理、数据挖掘）来提取和处理信息。,积累增长,个人知识总量,企业人员从知识库中汲取自己需要的知识来解决工作中遇到的各种问题，在应用知识于工作的过程中可能会有新的发现，从而产生了新的知识，这些新产生的知识被企业知识库吸纳存储，知识库就会不断的增长、增长、增长从而形成一个良性的知识被积累、应用、发现、再积累的循环上升利用的过程。,企业知识总量,企业知识库,未来核心应用系统架构（KM是管理链的核心）,企业信息门户,董事会/股东/主管机构,分析,决策,控制,激情,协作,决策支持系统 kBI,员工工作平台kOA,企业信息门户,内部员工、管理人员,企业信息门户,客户、代理商,销售,市场,服务,客户关系管理,企业信息门户,供应商、合作伙伴,采购,物流,库存,供应链平台,SCM,kCRM,企业营运生产平台ERP,知识,产品协同商务CPC,业务流程重组与流程优化：kWF,业务链,管理链,知识化的IT应用架构,供应链管理kSCM,产品链管理kPDM,知识发掘、商业智能 kBI,企业门户 EKP,员工办公信息平台kOA,客户关系管理kCRM,人力资源管理kHR,机制、任务、沟通、协作平台,公司员工,分支机构,客户,供应商,注：红色部分构成企业IT管理价值链系统,体系结构,人力资源管理功能思考,人力资源部是大厦的规划设计者 各部门是大厦的建设和使用者,人力资源管理大厦,围绕企业战略目标在企业文化的推动下在核心价值观的引导下运用程序化和人性化的手段和方法达到“以人为本”的目的,HR功能思考,文档数据库,业务数据库,上下文关联,文件档案系统,内部网,知识库,全文检索,知识发现,自动分类,专家定位,知 识地 图,知识价值,场所地位,知识门户,网站（外网),网络情报(外网),情报自动收集分析,实时协作,知识挖掘,个性化,知识利用,知识表现,业务系统,业务处理,协作流程,知识沉淀,知识文档,知识沉淀,OA办公,知识沉淀,知识库系统,信息源,知识管理核心结构贯穿企业管理价值链系统,企业知识门户企业知识门户系统（LKS-EKP）基于KM的工作管理企业级通信协作平台：LKS-EM基于知识管理的办公信息平台：LKS-kOA企业知识资源管理知识库管理系统（LKS-kDOC）情报收集与分析系统(LKS-kCI)企业知识化管理基于知识管理的业务流程管理（LKS-kWF）基于知识管理的客户关系管理（LKS-kCRM）基于知识管理的人力资源管理（LKS-kHR）企业知识培训与考试系统（LKS-kEDU）知识发现与商业智能系统（LKS-kBI）,蓝凌知识管理系列软件产品体系:LKS,（2001年6月至今）,LKS最新大客户,TCL王牌TCL销售,三九医贸三九股份,华瑞日钟表,彩虹集团,爱施德电讯,太平洋海洋工程,南晟德顾问机构,中国移动(香港)研发中心,重庆龙湖置业,广华电子,石化集团丽星丰达,开发科技,记忆科技,知识化的IT应用架构,供应链管理kSCM,产品链管理kPDM,知识发掘、商业智能 kBI,企业门户 EKP,员工办公信息平台kOA,客户关系管理kCRM,人力资源管理kHR,机制、任务、沟通、协作平台,公司员工,分支机构,客户,供应商,注：红色部分构成企业IT管理价值链系统,知识管理咨询顾问,以知识管理为核心的软件系统,完善的知识管理实施服务,蓝凌KM解决方案,蓝凌咨询方法服务：变革推动方法论 引发激情或危机感 组建团队 确定目标 分步实施并取得阶段成果 传播成功的感觉 引发需求规模建设及推广 固化及优化,项目管理方法论,蓝凌方法论：加速价值方法（AVM）,项目启动,项目结束,理念和方法培训,调研制定知识管理工作策略,规划知识管理主要内容,制定知识内容管理的方式和方法,制定管理组织与流程建议方案,协助制定知识管理制度,知识管理实施应用培训,知识管理平台功能需求分析,平台建设方案并系统设计,平台系统开发和系统测试,管理咨询部分,软件平台开发部分,蓝凌知识管理方法论：,知识管理的实践体会,知识管理总是从解决企业实际问题开始三分技术七分管理相结合领导的关注和参与是关键知识的提供很重要要有适当的引导(如:论坛、总结)简单,强硬的渐进机制关注持续发展（建好系统、分步推进),企业知识管理的困惑？,知识管理以何种渠道进入企业？产品开发工具（创新管理工具）信息管理平台战略决策系统人力资源管理系统核心竞争力/学习型组织建设需求企业知识管理阻力？引进的系统与原有管理系统的匹配情况何种部门引进以及该部门在组织中的地位高层管理者对知识管理的了解如何处理新知识管理系统带来的冲击（利益调整）权力结构信息结构,知识管理的未来,知识管理不是管理时尚，它将成为企业的必然更多的企业会分配知识管理的责任和预算知识劳动者在企业中的地位将不断提升学习型组织的建立将培养鼓励知识管理的企业文化信息技术将推进知识管理的发展,问题,知識管理為什麼重要？,