人力资源薪酬福利管理.ppt
2023/4/4,1,第七章,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）,薪酬福利管理,2023/4/4,2,薪酬管理提纲,管理困境:员工为什么对薪酬一直抱怨不朽？什么是360。薪酬？可变薪酬与绩效加薪有区别吗？薪酬管理的难点有哪些？薪酬管理需要把握哪些重大决策？薪酬管理的“度”如何把握？如何设计公司的职位薪酬体系？如何设计公司的技能薪酬体系？如何设计公司的薪酬结构？如何破解公司薪酬成本与人工成本控制神话?,理念、技术,2023/4/4,3,第一讲 走出困境：员工为什么不满意,现实分析：国务院发展研究中心企业研究所“中国企业人力资源管理调查报告”显示:集体企业薪酬不满意程度为17.9%,国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬不满意程度分别为28.9%、28.5%。薪酬水平已经很高了，员工为什么还对薪酬不满意？,2023/4/4,4,观念更新：薪酬满意度四维理论,薪酬满意度单维构建：超出期望值满意达到期望值基本满意低于期望值不满意薪酬满意度四维构建：,薪酬水平满意度,薪酬体系满意度,薪酬结构满意度,薪酬形式满意度,2023/4/4,5,现实透视：如何提高员工的薪酬满意度,一.职位设计平台完善了吗？20%80%定理二.薪酬管理分类分层了吗？薪酬需要的五层次理论三.薪酬体系均衡了吗？内在薪酬与外在薪酬四.考核与薪酬衔接了吗？打印部的故事与“制度”的物化五.薪酬结构公平了吗？薪酬公平理论六.薪酬沟通了吗？行为改变层次理论,2023/4/4,6,一.职位设计与薪酬管理,职位设计不善导致薪酬管理陷入困境：20%80%定理：在很多企业中存在这样的问题，即一个职位上20%的工作量需要一个具备硕士学位的人去做，80%的工作只需要一个本科生或专科生来完成。职位薪资制：员工不满意能力薪资制：企业、员工本人及其他员工都不满意职位划分过细：导致企业薪酬等级划分过细，进而导致员工在不同职位之间的轮换很困难，员工会盯着职位的等级而非个人的能力和绩效。,2023/4/4,7,二.薪酬的分类分层管理,薪酬激励的本质是要满足员工的需要，而要满足员工的需要，必须了解员工的需要是什么、处于哪一个层次？薪酬激励的机理见下图：,2023/4/4,8,马斯洛的需要层次理论,一种需要一经满足，另一种需要就会取而代之；只有低层次需要得到满足时，高层次需要才会起作用；高层次需要满足途径要比低层次需实现途径多。,薪酬需要的五层次理论,2023/4/4,9,马斯洛“需要层次理论”的应用员工薪酬需求的五层次理论,第一：员工期望所获得的薪酬能满足自己的基本生活需要；第二：员工期望自己的薪酬收入更加稳定或稳定收入部分有所增加；第三：员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有可比性，得到公平对待；第四：员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定；第五：员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，充分实现个人价值。,案例：员工薪酬需求五层次转换,2023/4/4,10,三.薪酬体系均衡,员工对薪酬的抱怨并非一定是因为薪酬而起。员工在公司获得的所有他个人认为有价值的东西都属于报酬，即他个人为企业付出努力和劳动的交换物。员工有时会以要求提高外在报酬（通常为薪酬）的方式来弥补他们对企业中内在报酬不足的不满。在这种情况下，简单地增加薪酬并不能从根本上解决企业由于内在薪酬不足而导致的冲突。,2023/4/4,11,四.考核与薪酬对接,打印部的故事：节约的打印纸“制度”可以物化吗?技术可以物化为机器、工具，制度可以物化吗？挡板、栅栏、打卡机感觉可以物化吗？飘带,2023/4/4,12,五.薪酬结构公平,公平理论的基本模式投入与产出：内部公平、外部公平公平理论的投入产出及比较对象,投入项目 努力时间教育经验技能知识工作绩效,产出项目工资工作保障福利休假工作滿意感成就感做有趣工作的愉悅感,2023/4/4,13,过低报酬对B员工不公平,过低报酬对A员工过去不公平,公平的报酬,公平的报酬,产出投入,产出投入,产出投入,产出投入,产出投入,产出投入,罪恶感,愤怒,滿意,愤怒,罪恶感,罪恶感,愤怒,滿意,滿意,内部公平理论,过高报酬对A员工不公平,过高报酬对A员工现在不公平,2023/4/4,14,员工重新确立公平的几种方式：改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象 离开工作单位公司如何做到薪酬结构公平：3P理论职位评估（pay for position）能力评估（pay for person）绩效评估（pay for performance）,2023/4/4,15,六.薪酬沟通,沟通是解决矛盾的最有效方式。但当前，仍然有很多员工对自己企业的薪酬政策和薪酬制度知之甚少。表现：理念偏差：薪酬只是人力资源部门的事，与其他管理者和员工无关；高层做势、中层做实、基层做事认识偏差：薪酬沟通停留在媒介层面，认为沟通就是在宣传手册、执行方案、光盘或内部刊物之间进行选择。,2023/4/4,16,员工薪酬行为改变层次理论,通过培训等各种信息交流途径均可提高知识水平、改变知识结构。态度中带有情感成分，并非理智能够随便驾驭的；并且态度的改变往往受到各种复杂的人际关系的影响。个人行为的改变不仅由动机决定，同时还会受到态度的意向成份和由性格决定的习惯的影响。群体行为的改变，必须首先改变群体规范，才能使群体成员在心理上减轻压力，使行为改变变得容易和自然。,2023/4/4,17,企业为什么忽视或拒绝薪酬沟通？,其一：企业薪酬体系和福利制度相当混乱，既非精心设计的结果，也无法实现持续性管理，越沟通困惑越多，管理上纠纷越多；其二：企业选择“薪酬保密”制度，理由是“只有这样才与我们的企业文化相匹配”或“决定薪酬是管理者的事，员工应无条件接受”；实质上，无知，包括对薪酬的无知会让人觉得恐惧。其三：对薪酬体系沟通的越多，需要管理者做更多的解释和说服工作，问题和麻烦越多，是对时间和资源的浪费。,企业如何做好薪酬沟通？,2023/4/4,18,企业薪酬沟通程序,第一步：确定沟通目标确保员工完全理解有关新的薪酬体系的各个层面；改变员工对于自身薪酬决定方式的既定看法；鼓励员工在新的薪酬体系下作出最大的努力,2023/4/4,19,第二步：搜集相关信息,员工对现有薪酬体系的了解程度如何？管理者和员工是否掌握了与薪酬方案有关的准确的信息？员工对企业中的薪酬沟通状况有怎样的 看法？企业采取的管理实践和他们意欲传达的信息之间存在不相符之处吗？如果企业中已经有了有关薪酬改革的传言，员工对此持何种态度？他们认为这是必须的吗？他们的工作方式会因此而改变吗？管理者和员工认为哪些沟通手段对于薪酬沟通来说是最有效的？,2023/4/4,20,第三步：制定沟通策略,市场策略：就员工对薪酬体系的反应进行调查准确告知员工现有薪酬制度的优势和不足对组织最新的薪酬举措进行宣传技术策略：不太重视薪酬政策本身的质量和优缺点，而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节组织里的薪酬等级、特定薪酬等级的上限和下限、加薪的相关政策等,2023/4/4,21,第四步：选择沟通媒介,视听媒介：幻灯片、活动挂图、电影、录象等；印刷媒介：薪酬手册、书信、企业内部刊物、薪酬指南等人际媒介：非正式群体、薪酬会议、单独面谈等电子媒介：电话问答系统、E-mail系统等,2023/4/4,22,第五步：举行正式薪酬沟通会议,流程型信息工作评价是由谁进行的？如何进行市场薪酬调查？何时会调整薪酬等级？政策型信息各薪酬等级的中值都处于什么水平上？为什么要对职能管理人员和技术人员执行不同的绩效评价方法？为什么要维持现有的薪酬差额？,2023/4/4,23,第二讲 薪酬管理系统,一、360。薪酬（广义与狭义）,2023/4/4,24,360。薪酬的管理启示：,每一个部门主管甚至任何一个管理者都是薪酬管理的责任主体之一。合理分工武汉长江通讯集团；细节决定成败：为什么上海地铁一号线（德国设计）比地铁二号线（中国设计）的运营成本低的多？身体语言：皱眉头、瞪眼睛、指东划西都被看作是领导的权力和控制欲，而非员工值得信赖的领头羊；充分授权：手机与激励,2023/4/4,25,二、360。薪酬（狭义）的基本构成,1.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。类型：职位薪酬制度技能薪资制度或能力薪资制度,2023/4/4,26,基本薪酬变动的三原则：,原则一：总体生活费用的变化或通货膨胀的程度；原则二：其他公司支付给同类员工基本薪酬的变化；原则三：员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的员工绩效的变化。,在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工绩效关联的绩效加薪。,2023/4/4,27,2.可变薪酬,即薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，有时也被成为浮动薪酬或奖金。可变薪酬与绩效加薪有区别吗？绩效加薪是对员工过去绩效的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，不需要也不可能与员工事先协商；而且一旦确定，就会永久性地增加到基本薪酬之上。可变薪酬往往以影响员工未来行为为目的，奖金计算方式、日期等事先确定；并且只适用于员工和企业约定的一个绩效周期。,2023/4/4,28,3.间接薪酬,主要包括员工福利与服务，费用一般由雇主全部支付，但有时有要求员工分担一部分。观念更新：企业福利+国家福利福利工资货币化趋势福利的特殊作用是薪酬其他构成部分所无法取代的：减少薪酬的货币支付，合理适当避税；为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供保障；福利和服务是调整员工购买力的一种手段。,2023/4/4,29,三、薪酬管理中的重大决策,薪酬管理的问题有哪些？薪酬管理体制不健全，没有实行分类管理，分配不公、按人头分配倾向严重；薪酬制度有缺陷，工资结构没有突出岗位因素，技能工资变成了熬年头涨工资，与岗位技能脱节；工资结构复杂，项目多，其各自功能不明显；工资缺乏正常增长机制，领导说了算.。这些问题的实质是什么？,2023/4/4,30,上述问题涉及薪酬管理六大决策,1.薪酬体系决策模块企业基本薪酬以什么为基础以工作为基础：职位工资制以人为基础：技能工资制或能力工资制2.薪酬水平决策模块企业中各部门、各职位及整个企业的平均薪酬数额对员工的吸引和保留产生重大影响3.薪酬结构决策模块同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系对员工的流动率和工作积极性产生重大影响,2023/4/4,31,4.薪酬形式决策模块员工得到的总薪酬的组成部分，通常包括直接薪酬和间接薪酬。5.特殊群体薪酬决策模块管理层次划分职能类型划分6.薪酬管理政策模块公司的薪酬制度、薪酬规定、薪酬预算及控制方式等,2023/4/4,32,薪酬管理设计流程：,2023/4/4,33,四、薪酬管理中“度”的把握,1.如何把握薪酬激励的广度？制度能否调动真正优秀者的积极性？能否调动大多数人的积极性？是否打击未受奖励者的积极性？2.如何把握薪酬激励的深度？3.如何把握薪酬激励的频度？4.如何把握薪酬激励的平衡度？如正向激励与负向激励；团队激励与个人激励；精神激励与物质激励；长期激励与短期激励之间的均衡等。5.如何把握薪酬激励的透明度？,2023/4/4,34,现代企业激励系统,依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,2023/4/4,35,五、战略性薪酬管理,企业薪酬管理的误区薪酬管理对于企业举足轻重，企业为此投入大量的精力，但往往因为过多关注细节问题而使得薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价当成了薪酬管理的目的。表现企业很少考虑如下问题：这项薪酬技术可以使我们达到什么样的目的？它是否有助于我们的战略目标的实现？它是否会支持我们的组织文化？结果薪酬管理人员疲于奔命，问题仍是一大堆，常常是老问题没解决，新问题又产生了。,2023/4/4,36,（一）战略性薪酬管理的内涵,薪酬管理已非人力资源管理体系的末端环节，其作用已直接关系到企业经营战略本身，其核心是制定一系列前瞻性、战略性的薪酬决策。,2023/4/4,37,（二）战略性薪酬决策的主要方面,薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临经营和文化压力时，应如何调整？如何达成企业薪酬的内部一致性？即不同的职位、不同的能力支付不同的薪酬？如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的基本依据是什么，是个人或团队绩效，还是个人的知识、经验或技能的提高？如何管理薪酬系统？即企业应该由谁来设计和管理薪酬体系？企业的薪酬决策的透明度如何？如何提高薪酬成本的有效性？即如何控制企业的薪酬成本？如何提高企业薪酬成本的有效性？,2023/4/4,38,（三）战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求,1.与组织的战略目标紧密联系2.降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重传统组织中：常规管理活动、服务与沟通及战略规划活动=70%：20%：10%战略性薪酬管理组织中：常规管理活动、服务与沟通及战略规划活动=20%：50%：30%3.积极承担新的人力资源管理角色传统组织中，人力资源部门在企业中为什么作用不大？不能迅速感知组织内外环境和经营策略发生的变化，不了解企业经营和业务流程，无法提出对企业战略实现能够产生支撑和推动作用的建议。承担了本来应该又直线管理者承担的事务性工作，消耗了大量的精力和时间，难以超越事务性工作去进行战略性思维。,2023/4/4,39,第三讲 如何设计薪酬体系,一、如何设计职位薪酬体系？二、如何设计技能薪酬体系？三、如何设计薪酬结构？,2023/4/4,40,薪酬体系设计的约束条件,2023/4/4,41,一、如何设计职位薪酬体系？,（一）职位薪酬体系定义即首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。基本假定：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。优点：在操作方面比技能薪酬制和能力薪酬制更为简单和容易，适用范围较广。缺陷：晋升机会较少时；员工的学习动力。,2023/4/4,42,（二）实施职位薪酬体系的前提条件,职位内容是否已明确化、规范化和标准化？职位内容是否基本稳定？是否具备按照个人能力安排职位或工作岗位的机制？企业中是否存在较多的职级，员工薪酬提升通道通畅？企业的薪酬水平是否足够高？,2023/4/4,43,（三）职位薪酬制的设计流程,搜集关于特定工作性质的信息，即进行工作分析；按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书；对职位进行价值评价，即进行工作评价；根据工作的内容和相对价值对它们进行排序。即建立职位结构。根据职位结构和企业薪酬预算总额或市场薪酬水平建立职位薪酬结构。,工作分析,职位说明书,职位评价,职位结构,职位薪酬结构,2023/4/4,44,（四）职位评价与职位结构,职位评价即以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化及外部市场等为综合依据，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。职位评价有两种方法：,2023/4/4,45,1.点数法（Point System）,点数法：将影响工作的主要因素进行排列和评分解，采用一定点数（分值）表示每一因素，经过加权求和，最后得到各项工作的总点（分）数的方法。每一职位的总点数就是该职位的价值指标，以此作为核定薪酬的标准。点数法是应用相当广泛的一种定量方法。优点：将每个职位分解成具体因素进行全面系统的评价，使评价结果更加客观；适用性广泛。缺点：评分方案的制定需耗费大量时间和人力，且定义和权衡要素的技术要求很高，所以不一定适合于规模较小的组织。,2023/4/4,46,点数法应用的步骤：,（1）进行工作分类。例如美国管理技术学会制定的“国民职务评价方案”把企业人员分成四类，即生产维修，仓库，销售，服务人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、管理人员；总经理等最高级管理人员；（2）确定工作要素。一般有三大类和四大类两种工作要素分类法。三大类即个人条件，工作类别和环境、工作责任，四大类即智能、责任、体能、工作环境。在对工作要素分类后，还要进一步确定工作要素的具体因子，即确定工作要素因子，实际上也就是选择报酬因素，即选择能够为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性。所选择的因素因子一般以412个为宜，过多则耗费时间更多且难度加大。,2023/4/4,47,（3）确定各工作要素的档次及分档标准,将每一个评价因素再分成等级，通常每个因素等级不超过6个，以能区别职位为原则。如受教育程度这项因素就可分为五个等级：中专（高中、技校）及以下；大专；大学本科；硕士研究生；博士研究生。,2023/4/4,48,第一步：将因素按重要程度由高到低排列，将最重要的因素价值设定为100%，然后对其它因素进行评价。如对办公室职位类的相关因素评价：人际交往能力 100%决策能力 55%受教育程度 50%生理条件 45%第二步：将评价因素的百分率相加并进行转换，确定权重：100%+55%+50%+45%=250%人际交往能力 100%250%=40%决策能力 55%250%=22%受教育程度 50%250%=20%生理条件 45%250%=18%,（4）权衡各因素之间的相对价值（权重）,2023/4/4,49,（5）确定每个因素等级分数,确定分数的总值。根据对各因素进行评价所得的百分比，换算出该因素的分数。假定总值为1000分，人际交往能力因素的权重为40%，则该因素的分数为400分。根据因素的总分值，评出该因素各个等级的分数。等级分数可按算术级数（等级间差别不大，适合于体力劳动占主要成分的职位），也可按几何级数（等级差别较大，适合于脑力劳动占主要成分的职位）或其它规则来评定。上述例子按算术级数给等级打分结果见下表。,2023/4/4,50,总分为1000分，按等比算术级数计算的等级分表,2023/4/4,51,（6）编写职位评价手册,职位评价手册对职位评价所使用的评价因素、因素的等级进行详细的说明，对职位评价的过程及后续的职位评价做出书面的指引。（7）实施评价每个职位均按照职位评价手册的要求进行评价，决定每个职位各因素的得分，然后相加，得出该职位的总分。最后按得分高低进行排列，形成一个职位等级结构。如果以货币数代替分数，还可直接形成工资的等级系列。操作：假设办公室年度基本工资总额为5万元，如何确定该部门职位薪酬结构？,2023/4/4,52,2.因素比较法.,因素比较法是在排列法基础上改良而成的一种量化的职位评价方法；是以工作难度作为绝对标准，运用几个预先确定的标杆职位和工作因素为参照系，依次以每个标杆职位的每个因素为基础来进行多次比较而形成职位评价结果，然后将评价结果数值化，得出每一职位的总分。,2023/4/4,53,因素比较法实施的6个步骤,（1）评价因素的选择。（2）选择标杆职位。标杆职位必须能被确定的因素清楚地描述和分析，标杆职位本身还要能代表不同的等级，标杆职位一般以1520个为宜。（3）按因素排列标杆职位。,示例：按因素排列的标杆职位,2023/4/4,54,（4）给各因素分配薪资待遇,假定目前市长的工资标准是5600元，那么在这5600元中，技能因素占2400元；工作条件因素占0元，职责因素占3200元。按此方法，将其余所有的标杆职位的工资标准都按既定的因素进行分配。,示例：给各因素分配薪资待遇后的标杆职位排列,2023/4/4,55,（5）比较并调整标杆职位各因素的排序,显然，从上表中看到了某些不公：刑警队长比警察局长的工资高。当出现这种违反常规和现实的结果时，就需要职位评价小组进行协调，对各因素进行重新界定或改变赋值比重。,示例：调整后按因素排列的标杆职位,2023/4/4,56,示例：调整后给各因素分配薪资待遇后的标杆职位排列,2023/4/4,57,（6）排列其它职位,组织内的其它职位可以通过与标杆职位相比较来确定出自己的位置和薪资水平。例如，市委副书记对职责的要求可能介于警察局长和市长之间，因此市委副书记职位的职责因素对应的工资也应在3150元和4200元之间，其它因素依此类推。因素比较法是一种比较准确、系统的量化职位评价方法。由于赋予了各因素的货币价值，工资结构也可在评价中自然形成。但也有其缺点：程序过于复杂、因素确定需要较强的技术性。,2023/4/4,58,二、如何设计技能薪酬体系？,技能薪酬制度是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。技能薪酬制的实施条件：在以下三种技能纬度的要求较高深度技能：简单劳动复杂劳动广度技能：上游职位、下游职位及同等职位技能垂直技能：员工进行自我管理的技能，如时间规划、群体性问题的解决等。,2023/4/4,59,技能薪酬制对职位系统的要求,与职位薪酬体系配套的工作设计方式,时间1,与技能薪酬体系配套的工作设计方式,2023/4/4,60,技能薪酬制度设计的程序,1.建立技能薪酬体系的设计小组2.进行工作任务分析3.确定技能等级并为之定价确定技能等级模块：员工为按照既定的标准完成工作任务而必须能执行的一个工作任务单元（技能一级、二级、三级等）。技能模块定价：失误的后果工作的密性基本的人力资源水平工作或操作的水平监督的责任4.技能的分析、培训与认证,2023/4/4,61,三、如何设计薪酬结构？,是对组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排。,薪酬结构确定的流程：,2023/4/4,62,（一）内部一致性剖析,水平一致性与垂直一致性,2023/4/4,63,（二）三种薪酬结构,一是单一型的薪酬结构：即每个职务（岗位）只有一个对应的薪酬标准，员工只有在改变职务（岗位）时才能调整薪酬。二是可变型的薪酬结构：即在每个职务（岗位）等级内设若干档的薪酬标准，允许同一职务（岗位）的员工有不同的薪酬标准。三是涵盖型薪酬结构：这是在可变型薪酬标准基础上演变而来的，即在同一职务（岗位）内部仍设立不同档的薪酬标准，但低职务（岗位）的高等级薪酬标准与相邻高职务（岗位）的低等级薪酬标准间适当交叉。示例见下图：,2023/4/4,64,2023/4/4,65,（三）涵盖型薪酬结构的构成,1.薪酬的等级数量2.同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值、最低值）3.相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系,2023/4/4,66,（四）如何来设计涵盖型薪酬结构,1.同一个薪酬等级内部的薪酬变动范围与薪酬变动比率怎么定？薪酬变动范围：在同一薪酬等级内部，最低薪酬到最高薪酬的绝对差。薪酬变动比率：同一薪酬等级内部，薪酬最高值与最低值之差与最低值之间的比率最高值=最低值（1+薪酬变动比率）案例中第一等级薪酬变动比率：（1500-1100）/1100=36%上半部分薪酬变动比率=（最高值-中间值）/中间值下半部分薪酬变动比率=（中间值-最低值）/中间值,上、下半部分薪酬变动比率与区间变动比率的关系？,2023/4/4,67,某一区间薪酬等级的确定步骤,（1）中间值：代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上平均薪酬水平，可以通过市场薪酬调查获得。（2）薪酬比率：不同职位类型及其薪酬变动比率,2023/4/4,68,（3）最高值=中间值（1+1/2薪酬变动比率）案例：1300（1+0.536%）=1534（1500）（4）最低值=中间值（1-1/2薪酬变动比率）案例：1300（1-0.536%）=1066（1100）,2023/4/4,69,2.同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠怎么定？,薪酬区间的交叉与重叠程度取决于两个因素：薪酬等级内部的区间变动比率薪酬等级区间的区间中值之间的级差中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异薪酬等级中值级差越大，同一薪酬区间变动比率越小，则薪酬结构中的交叉与重叠越少。,2023/4/4,70,如何确定薪酬中值级差i,PV=FV/（1+i）nPV:最低薪酬等级的区间中值FV：最高薪酬等级区间中值i：薪酬中值级差n：薪酬等级数量假设某公司希望设计出一个有8个（n）等级的薪酬结构，并且最高薪酬等级的区间中值是4162元（FV），最低薪酬的区间中值是1825元（PV），则薪酬中值级差为多少？i=12.5%,2023/4/4,71,四、薪酬总额测算与成本控制,广义的薪酬总额即人工成本总额，包括组织支付给所聘员工的工资、津贴、奖金、加班费、退休金、福利安全费用、职业教育训练费用等项目。理念误区一：把企业给员工发放的薪酬等同于企业的人工成本。理念误区二：人工成本与产出率无关人工成本是公司付给员工的薪酬与员工的产出水平的函数(人工成本员工薪酬产出率)，即人工成本不仅和薪酬的给付水平有关，而且与产出率有关。一般情况下，人工成本总额与规定时间内工资的比例约为1.7倍。,2023/4/4,72,企业规模与人事费用,
