《人力资源规划》PPT.ppt

人力资源规划,人力资源管理六大模块,1、人力资源规划2、招聘与配置3、培训与开发4、绩效管理5、薪酬与福利管理6、劳动关系,引导案例,思科公司 思科公司（cisco systems)的年销售额由1994年的12亿美元上升到1999年的130亿美元，这一期间共并购了41家公司。思科并购的数目是很突出的，它的成功关键之一是能够将被它并购的公司同化吸收。思科制定了周密的HRP来消化吸收来自被并购公司的新员工。思科公司目前在全球拥有35000多名雇员，2004年的营业额超过220 亿美元。,引导案例,GE公司 GE公司是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界上100多个国家，拥有员工315,000人，曾由于公司的需要转移到了电子学工程师所掌握的技术上，使得三万名机电工程师的技术变得毫无用处。公司承认正是前几年未做HRP才导致了这种困境，从此重视HRP。,我刚从X公司那里得到了一个大订单。如果我们能在1年内交货，我们能盈利不少！,人力资源在公司的战略规划中扮演着越来越重要的角色,人力资源规划就像航行出海的船，在出行前要找到适合的、明确的目标与方向，即最适合本部门公司的制度，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。,凡事预则立，不预则废。If you fail to plan,you plan to fail.,第 1 章人力资源规划概论,了解人力资源规划在人力资源管理中的地位以及与企业战略的关系。掌握人力资源规划的定义。掌握制定人力资源规划的目的和意义 掌握制定人力资源规划的必要性、地位和效益,人力资源指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源（简称HR）人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。规划意即进行比较全面的长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来方整套行动方案。规划与计划基本相似，不同之处在于：规划具有长远性、全局性、战略性、方向性、概括性和鼓动性。,人力资源有其独特之处，不同于自然资源、社会资源等其他资源。人力资源具有可发展性、可再生性、流动性与可控性等特性。（培养周期长）在研究人力资源的时候应记得这样两句俗话：十年树木，百年树人。人无远虑，必有近忧。,1.1 人力资源规划概述1.1.1人力资源规划的定义,人力资源规划的定义人力资源规划是指企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使企业和个体得到长期的利益。人力资源规划有广义和狭义之分：广义的人力资源规划，是指根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测企业未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。狭义的人力资源规划，是指具体地提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。由此可见，狭义的人力资源规划是广义中的一部分。现代企业的人力资源规划指的是广义上的人力资源规划。,人力资源规划的定义包括以下几层含义：,（1）说明一个企业的环境是变化的。（2）一个企业应制定必要的有关人力资源的政策和措施 以确保企业对人力资源需求的如期实现。（3）人力资源规划要使企业和个体都得到长期的利益。（4）制定人力资源规划的目的是实现企业的战略目标，保证企业长期持续的发展。（5）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。（6）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。,需要明确的问题：首先，要有企业组织的观念其次，要有组织目标的观念最后，人力资源规划主要是站在企业价值实现的角度上的。设想一下：如果你是一个老板，你愁的是什么？,1.1.2人力资源规划的目的和意义1.人力资源规划的目的,（1）减少由于人员方面的原因给企业带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，提高企业人力资源的利用率。（2）为员工进行自我设计、决定自我发展目标提供必要的条件，以发挥员工的工作积极性，保证良好的工作成效，实现企业整体目标。（3）对现有的人力资源结构做详细的分析，找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本在总成本中所占的比重。（4）建立人力资源管理信息系统，有利于组织与管理工作。（5）协调不同的人力资源管理计划。,2.人力资源规划的意义,（1）有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。（2）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。（3）有利于人力资源管理活动的有序化。（4）使企业有效地控制人工成本。（5）有助于满足员工需求和调动其积极性。（6）为企业的人力资源管理决策提供依据和指导。,1.1.3人力资源规划的必要性、地位与效效益1.人力资源规划的必要性,（1）企业面临的外部环境处于不断变化的状态之中，这给企业的决策带来了很大的不确定性。而且，其中某些环境因素的变化对企业的人力资源供求状况产生了直接影响。（2）企业内部的人力资源也处于不断的变化之中。（3）改变现有的人力资源结构的不合理性。（4）人力资源管理活动是多方面的，包括招聘、培训、绩效考核、激励等。,2.人力资源规划的地位,3.人力资源规划的效益,人力资源规划的效益体现在以下七个方面：（1）任何企业的最高层在制定组织目标、任务和计划时 总要考虑人力资源供给与需求的情况。（2）引起技术及其他工作流程的变革。（3）提高竞争优势，如最大限度削减经费。（4）辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发展等。（5）改变员工队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。（6）按计划检查人力资源各项政策与方案的实施效果。（7）适应国家法律和政府主管机关颁布的各项法律法规。,人力资源规划与企业规划的关系,企业整体规划 人 营 生 财 技 资 力 销 产 务 术 源 规 规 规 规 规 规 划 划 划 划 划 划,1.1.4人力资源规划与组织计划的关系,1.2 企业战略与人力资源规划1.2.1 企业使命与愿景,1.企业使命,概念,企业使命是企业存在的理由和价值，即为谁创造价值以及创造什么样的价值。,图1-3 企业的利益相关群体,1）明确的目标迪斯尼公司：使人们过得快乐2）企业的定位汽车公司：不同价位的汽车3）企业的理念海尔公司：真诚到永远4）企业的公众形象双汇公司：瘦肉精5）沟通公司内部：各层级之间,企业使命的内容,企业使命的重要性,2.企业愿景,概念,企业愿景具有领域性和层次性两方面的含义：1.领域性含义表现在企业自身、企业环境、管理及行动这三个方面，即企业自身存在的意义及使命，企业与其所处社会及利害关系者之间的关系，企业员工的行动准则或实务指南等事项。,2.企业愿景的层次性含义表现在，上层是企业针对社会或世界，中层是企业经营领域和目的，下层是员工的行动准则或实务指南,1）目的性、具体性、挑战性（5W1H）2）效果性、效率性3）适当性、信赖性、严格性,企业愿景的构成因素,1.2.2 企业战略与人力资源战略1.企业战略的有关概念,企业战略是根据环境的变化、企业本身的资源和实力确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标的活动。,企业经营战略是指企业根据激烈的环境变化，严峻的挑战和竞争，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略。,企业经营战略,内容,企业全局性战略 事业战略 各职能部门战略。,企业经营战略的层次,2.企业战略与人力资源规划,三部分,（1）企业目的。它是指确定谁是我们的客户，他们的情况和需求是什么，企业正面临着什么样的竞争，企业在这场竞争中取得成功的关键因素是什么。（2）企业长期目标。它是指通过经营活动明确企业想要得到什么，对企业的每一个战略步骤，企业要想取得什么样的成就。（3）企业短期目标。它是企业长期目标的细化，是指企业在将来的某个具体时刻达到的某一个具体业务状态。,3.企业人力资源战略决策,企业人力资源战略是根据总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍整体素质，从中发现和培养出一批优秀人才进行的长远性谋划和方略。,概念,（2）可供选择的人力资源战略。,2）企业人才结 构优化战略,1）企业人力资 源开发战略,3）使用人才战略,（3）企业人力资源战略决策,1）国家有关劳动制度的改革和政策2）劳动力市场和人才市场发育状况3）企业人力资源开发能力4）企业人力资源开发投资水平5）社会保障制度建立情况,综合因素,1.3 人力资源规划的原则与目标1.3.1 人力资源规划的原则,1.目标性原则2.系统性原则3.适应性原则4.协调性原则5.科学预测原则6.动态性原则7.开放性原则8.共同发展原则,原则,1.3.2 人力资源规划的目标 就是要确保企业在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选,1.配合企业发展的需要2.规划人力资源发展3.促使人力资源的合理运用4.用人成本合理化,目标,1.4 人力资源规划的种类和内容1.4.1 人力资源规划的种类,1.按规划时间分类（1）长期规划（2）中期规划（3）短期规划2.按规划用途分类（1）战略层规划（2）战术层规划（3）操作层规划3.按规划范围分类（1）总体规划（2）部门规划（3）项目规划,1.4.2 人力资源规划的内容,1.人力资源总体规划（1）人力资源总体规划的组成1）岗位职务规划2）人员补充规划 3）人力资源开发规划4）人员分配规划（2）制定与实施人力资源总体规划的主要工作内容 1）收集信息 2）人力资源需求预测 3）人力资源供给预测 4）所需要的项目规划与实施 5）人力资源规划过程的反馈,2.各项业务计划,人力资源总体规划所属的具体业务计划则包括：,1.5 人力资源规划的程序和典型步骤1.5.1 人力资源规划的程序,1.弄清企业的战略决策及经营环境2.盘点企业现有人力资源的状况3.预测企业人力资源需求4.制定人力资源开发管理的总体规划及各项业务计划5.监督、分析和评价人力资源规划的执行过程,1.5.2 人力资源规划的典型步骤,1.制定职务编制计划2.制定人员配置计划3.预测人员需求4.确定人员供给计划5.制定培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划7.编制人力资源费用预算8.关键任务的风险分析及对策,第 2 章企业组织结构设计,了解影响组织结构设计的因素和组织结构的类型。掌握组织结构设计的基本含义和具体内容。掌握组织结构图的制作方法和岗位分析的操作程序,学习目标,2.1 企业组织结构设计概述 2.1.1 组织结构设计的基本含义,1.组织结构设计的有关概念（1）组织:是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一，包含以下四个方面：1）动态的组织活动过程 2）相对静态的社会实体 3）实现既定目标的手段 4）既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间关系的社会系统，是两个系统的统一,概念,组织是社会发展进步的产物，而且还在不断的发展变化中如：企业、军队。所有的社会活动都是有组织进行的（生产活动、教学活动）提高效率。,（2）组织结构设计是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。,含义,2.组织结构设计的具体内容（1）劳动分工,劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性劳动（称为功能专业化）。它是组织结构设计的首要内容。,概念,（2）部门化,部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协调的方式。,概念,类型,1）功能部门化 2）产品或服务部门化 3）用户部门化 4）地区部门化,（3）授权,授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。,概念,注意,（4）管理幅度和管理层次,概念,管理幅度,管理层次,指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数,指组织内纵向管理系统所划分的层级数,2.1.2 组织结构设计的步骤、原则和基本要求,（1）岗位的确定（2）部门的划分（3）组织结构的设计（4）文件的形成,1.组织结构设计的步骤,2.组织结构设计的原则,（1）系统整体原则,l）结构完整2）要素齐全3）目标明确,（2）统一指挥原则,1）指挥链不能中断2）切忌多头领导3）不能越级指挥,（3）权责对应原则（4）有效管理幅度原则,1）工作任务的相似程度2）工作地点远近3）下级人员水平4）工作任务需要协调的程度5）信息沟通的程度,（5）因事设职与因人设职相结合的原则,3.组织结构设计的基本要求,（1）要有利于综合管理 1）从分段管理转向全过程管理2）从单项管理转向系统管理（2）要有利于经济效益的提高（3）要有利于企业的现代化,2.1.3 影响组织结构设计的因素,1.组织要素（1）美国学者西拉季的组织四要素,（2）“7S”理论,（3）内部要素与外部要素,2.组织结构设计的关键因素,（1）工作专门化（2）部门化（3）命令链（4）跨度控制（5）集权与分权（6）正规化,表2-1 设计组织结构时需要回答的六个关键问题,1.业务流程的总体设计 2.岗位的优化设计 3.岗位的输入、输出和转换规定 4.岗位人员的定质与定量 5.控制业务流程的组织结构设计 6.反馈和修正,2.1.4 组织结构设计的程序,2.2 常见的组织结构设计 2.2.1 组织结构的内容,1.组织的正式结构组织的正式结构是两维的,2）扁平组织结构,纵向,（2）组织的横向结构,2.组织的内部结构,（1）综合系统（2）供产销系统（3）技术开发系统（4）质量保证系统（5）人力资源管理系统（6）后勤服务系统,系统,3.组织结构的新模式,企业可以根据实际情况选用和改进这些组织结构的形式，围绕企业战略目标和自身情况，找到最适合于企业发展的组织结构模式。,2.2.2 组织结构的类型,1.直线制,厂长（总经理）,2.职能制,厂长（总经理）,3.直线职能制,厂长（总经理）,4.事业部制,厂长（总经理）,5.模拟分散管理制,并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。具体做法是，按照某种标准将企业分成许多“组织单位”，其被看成是相对独立的“事业部”，拥有较大的自主权和自己的管理机构，相互之间按照内部转移价格进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，以促进经营管理的改善。,特点,优点,缺点,简化了核算单位，一定程度上能够调动各组织单位的积极性。,各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。,6.矩阵制,7.多维立体制,2.3 组织结构定岗定编 2.3.1 组织结构定岗定编的意义、原则、标准和方法,是企业实行科学管理的重要前提（1）为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据。（2）为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据。（3）为企业不断地改善劳动组织、提高劳动生产率提供条件。,意义,原则,3.定编标准和定编方法,（1）定编标准,定编水平是指企业现行定编在数量上的松紧程度，以及对各类人员控制的幅度。,定编标准是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，促使用人的合理化，同时也是考察企业用人是否先进合理的尺度，是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。,分类,形式,内容,定编标准的内容因行业的不同也不完全相同，一般包括标准的适用范围和使用说明，各类人员划分范围，岗位（工种）的设置及其工作量，生产（工作）的方法与程序，设备的名称与规格，各个岗位、设备的定编人数，各主要生产工作岗位对人员素质的要求。,（2）定编方法,1）效率定编计算法,2）设备定编计算法,3）岗位定编计算法,4）比例定编计算法,5）职责定编法,（3）影响定编的主要因素,1）管理层次 2）机构设置与分工 3）工作效率,2.3.2 岗位分析的操作程序和方法1.岗位分析的操作程序,（1）准备阶段1）确定岗位分析信息的用途2）组成由实际承担工作的员工、直接上级主管以及岗位分析专家参加的工作小组来收集工作分析信息3）确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的进行分析。当需要分析的工作很多且又比较相似的时候，必然耗费大量时间,（2）调查阶段 1）编制各种调查问卷和调查提纲 2）到工作现场观察工作流程及工作必需的机器、工具、设备，考察工作的环境。3）对主管人员、承担工作的员工进行广泛问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征及需要的各种信息,（3）分析阶段1）仔细审核、整理获得的各种信息2）创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分。3）归纳、总结岗位分析的必需材料和要素,（4）完成阶段 1）根据所得信息草拟工作说明书与工作规范。2）将草拟的工作说明书与工作规范与实际工作对比来决定是否需要再次调查研究。3）修正工作说明书与工作规范。4）若有必要，可重复2）、3）的工作，重复修订工作说明书及工作规范。5）形成最终的工作说明书和工作规范。6）将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断完善。7）对岗位分析工作本身进行总结评估，将工作说明书和工作规范存档，为今后的岗位分析工作提供经验与信息基础。,2.岗位分析的方法,（1）观察法（2）访谈法（3）问卷调查法（4）工作日志法,2.3.3 岗位说明书和工作规范的编写,1.岗位说明书的编写（1）岗位说明书的内容,内容,（2）岗位说明书编写的注意事项,2.工作规范的编写,（1）某些工作可能面临着法律上的资格要求。（2）职业传统。（3）被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。,考虑,第 3 章人力资源规划的环境,了解人力资源规划外部环境和内部环境的内容。掌握人力资源规划环境的各个要素。,3.1 人力资源规划的外部环境3.1.1 政治与法律因素,1.政治因素 政治环境因素包括政治体制、经济管理体制、政府与企业关系、人才流动活动的法律法规、方针政策等。2.法律因素（1）关于现代企业组织的管理制度（2）关于企业行为的约束规范（3）关于以经营者为代表的人力资本行为的约束规范,3.1.2 经济因素,国家经济无论是总体，还是它的各个部门，都是影响人力资源管理的主要外部环境因素。一般而言，经济繁荣时，不容易招聘到合格的工人；经济衰退时，可适用的求职者却很多。,3.1.3 社会文化因素,3.1.4 科技因素,科技环境是指一个企业所在国家或地区的科技水平、技术政策、新产品的开发能力以及科技发展的动向等。技术，尤其是信息技术，对组织结构和管理工作的性质有较大的影响。企业软件系统的应用实现了制造、销售、财务、供应链管理和人力资源的整合。这些信息系统使企业获得了许多好处，例如，效率提高了，反应更迅速了，存货得到了更好的控制，协调增强了，决策得到了改进。,3.2 人力资源规划的内部环境,3.2.1 企业战略,含义,3.2.2 企业规章制度,1.职位评价系统,2.绩效评估系统,3.薪酬管理系统4.员工管理系统5.内部监督机制,（1）职位排列法（2）职位分类法（3）要素比较法（4）要素计点法,3.2.3 企业文化,企业文化被定义为与生产行为规范的正式结构相互影响的企业内部共享的价值、信仰和习惯的系统。员工对企业文化的感知：结构感知 责任感知 獎罚感知 风险感知 人情感知 支持感知 标准感知 冲突感知 认同感知 所以，企业文化是企业管理精神世界中最核心、最本质的东西。它形成于企业成长、变革和发展的长期实践中，随企业的发展而不断丰富。,1.定义,2.企业文化构成,3.企业文化的特征,4.企业文化的功能,5.企业文化的形成,6.企业文化的整合 企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。,3.2.4 企业人力资源结构分析,1.人力资源数量分析（1）动作时间研究法（2）业务审查法（3）工作抽样法（4）相关与回归分析法2.人力资源类别的分析（1）工作功能分析（2）工作性质分析3.人力资源素质分析（1）变更职务的工作内容（3）变更现职人员的职位（2）改变及提高现职人员,4.人力资源年龄结构分析（1）企业员工是日益年轻化还是日趋老龄化。（2）企业员工吸收新知识、新技术的能力。（3）企业员工工作的体能负荷。（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能匹配要求。5.人力资源职位结构分析（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，部门与层次太多。（2）工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，会浪费很多时间并容易导致误会和冲突。（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4）出现官僚作风，形成官样文章。,3.2.5 其他,1.企业组织环境（1）制度型组织（2）创业型组织（3）小生意型组织（4）灵活型组织2.企业自身人力资源系统企业自身人力资源系统对人力资源规划的影响主要是通过对人力资源的需求量和供给量的影响来实现。,第 4 章人力资源预测,了解人力资源需求及供给的影响因素。掌握人力资源短缺及过剩的平衡方法。掌握人力资源需求及供给预测的方法及步骤,4.1 人力资源需求预测4.1.1 人力资源需求的影响因素,4.1.2 人力资源需求的预测方法,1.人力资源需求定性预测,德尔菲法,德尔菲法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小组面谈的形式，听取专家们对未来有关因素趋向的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上取得较为一致的意见和看法。,定义,步骤,在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，企业须遵循以下基本原则：,提供充分且完备的信息，包括已收集的历史资料和有关的分析结果，使预测者能够做出准确判断。所提出的问题尽可能简单，以保证所有专家能够从相同角度理解相关概念。所提出的问题应该是专家能够答复的，或其专业特长之内的问题。问题的回答不需要太精确。预测者可以粗略估计数字，但要说明数字的可靠程度。尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。专家要讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取它们对德尔菲法的支持。,德尔菲法的特点,采取匿名形式进行。其他集体咨询方法往往是面对面进行，由于人际关系、职位高低等因素的影响常使预测的结果发生误差。几轮反复咨询。每一轮的咨询结果都将被收集整理出来，发给每位专家。这种间接沟通有利于专家们更好地接受彼此的意见，避免由于职位高低引起的偏见而对预测结果造成影响。对结果进行综合预测，使结果更准确，更有价值。,2.人力资源需求定量预测,3.各种预测方法对比,4.1.3 人力资源需求的预测步骤,1.预测企业未来生产经营状况2.估算各职能工作活动的总量3.确定不同人员的工作负荷4.确定企业整体人力资源需求预测量,4.2 人力资源供给预测4.2.1 人力资源供给的影响因素,1.企业内部因素2.企业外部因素3.地区性因素4.全国性因素,4.2.2 人力资源供给的预测方法,1.企业内部供给预测,2.企业外部供给预测,4.2.3 人力资源供给的预测步骤,（1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工状况。（2）分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。（3）向各部门的人力资源决策者了解可能出现的人力资源调整情况。（4）将步骤（2）和步骤（3）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素：（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素（7）根据步骤（5）和步骤（6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测。（8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。,4.3 人力资源平衡,企业人力资源供给与需求的不平衡是一种必然现象，供需相匹配是很难达到的，即使存在也是短期的，不可能存在长期的平衡。这是由企业所处的复杂环境决定的。各种因素的影响使企业处于不断调整和变化中，对人类资源的需求也会不断产生变化。人力资源需求与供给存在的四种关系：（1）供求平衡（2）供不应求（3）供大于求（4）结构失衡,4.3.1 人力资源短缺的平衡,1.外部招聘,（1）网络招聘（2）媒体广告（3）校园招聘（4）中介机构招聘（5）海外招聘（6）引荐（7）求职者自荐,2.内部招聘,（1）内部晋升或岗位轮换（2）内部公开招聘（3）内部员工推荐（4）临时员工转正,3.聘用临时工4.延长工作时间5.技能培训6.调宽工作范围,4.3.2 人力资源过剩的平衡,1.提前退休2.减少人员补充3.增加无薪假期4.裁员,第 5 章 人力资源规划的编制与实施,了解人力资源规划评价与控制的要求和方法。掌握人力资源规划的编制程序。掌握人力资源管理信息系统的建立步骤。,5.1 人力资源规划的编制5.1.1 人力资源信息系统和职务分析,人力资源信息包括的内容十分广泛，主要有：人员调整情况，人员的经验、能力、知识、技能的要求，工资名单上的人员情况，员工的培训、教育等情况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。一个良好的人力资源管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况相关的资料，以备管理分析时用。,5.1.2 预测人力资源的需求,这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测方法，然后对员工需求的结构和数量、质量进行预测。在预测过程中，选择预测者是十分关键的，因为预测的准确与否和预测者及其判断力关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需求类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料来作为预测的基础。,5.1.3 按规划需要招聘人力资源,预测得出的全部人力资源减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。在招聘过程中，一定要注意劳动力市场的信息，要统计劳动力的职业、年龄、受教育水平、种族、性别等数据。在比较了企业或组织的劳动力需求量和劳动力市场的供给量以后，如果表明可供人力资源短缺时，企业和组织就必须加强人力资源的招聘。,5.1.4 与其他规划协调,人力资源规划如果不与组织或企业中的其他规划协调，则必定失败。因为其他规划往往制约着人力资源规划，这就要求我们尽可能地去规避风险。,5.2 人力资源规划的实施5.2.1 人力资源规划的实施者,1.人力资源部门2.各个职能部门的主管3.各个部门的员工,5.2.2 人力资源规划的实施步骤,5.3 人力资源规划的评价与控制5.3.1 人力资源规划的评价与控制要求,1.人力资源规划评价的要求（1）熟悉人力资源规划工作及其被重视程度。（2）处理好与提供数据及使用人力资源规划的管理人员之间的工作关系。（3）把握与相关部门进行信息交流的难易程度。（4）考虑管理人员对人力资源规划提出的预测结果、行动方案和建议的重视与利用程度。（5）关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的地位和价值。,2.人力资源规划控制的要求,5.3.2 人力资源规划的评价方法和标准,1.人力资源规划的评价方法,2.人力资源规划的评价标准,5.4 人力资源管理信息系统5.4.1 人力资源管理信息系统的作用,（1）收集、处理信息（2）建立易访问、易查询的信息库（3）有利于实现内部招聘的科学管理（4）提高管理水平,5.4.2 人力资源管理信息系统的内容和基本要求,1.人力资源管理信息系统的内容,（1）管理要素,1）横向结构2）纵向结构,（2）信息要素,（3）系统要素,1）系统的定义2）系统环境3）系统的层次性,2.人力资源管理信息系统的基本要求,（1）基本状况：性别、年龄、民族、籍贯、体重、健康状况等。（2）知识状况：文化程度、专业、学位、所取得的各种证书、职称等。（3）能力状况：表达能力、操作能力、管理能力、人际关系协调能力及其他特长的种类与等级。（4）阅历及经验：做过何种工作，担任何种职务，以及任职时间、调动原因、总体评价。（5）心理状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承受能力。（6）工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及适应性。（7）收入情况：工资、奖金、津贴及职务外收入。（8）家庭背景及生活状况：爱人情况及偏好、家庭职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。（9）所在部门使用意图：提、留、调、降。,5.4.3 人力资源管理信息系统的建立,1.人力资源管理工作层次分析,（1）基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是企业内部的“法律依据”,系统图,（2）例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利和离职等管理内容。,（3）战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体人力资源行动计划。,（4）开拓性工作则强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。,2.人力资源管理信息系统设计,图5-3 人力资源管理信息系统的构成,（1）档案管理子系统。此子系统完成对员工基础档案的管理，是人力资源管理信息系统最基础的工作。（2）工作分析子系统。此子系统完成工作分析信息的诸如工作分析问卷调查、工作分析描述和工作说明书等方面的分类与存储，可以方便查询与修改工作分析信息。（3）薪酬管理子系统。此子系统完成薪酬的核发和薪酬的调整，包括输入薪酬数据、查询个人薪酬、修改薪酬数据、统计部门薪酬以及打印薪酬单。（4）绩效管理子系统。此子系统包括员工考勤与员工绩效考核两部分，员工考勤用于记录员工达标情况，可通过员工上下班打卡的方式实现，旷工、病事假也要及时记录。（5）招聘与录用子系统。此子系统完成对员工的录用和调配功能。（6）培训与开发子系统。此子系统完成员工培训与开发的管理，可进行员工素质的统计评估、培训过程的控制、培训结果的评价以及开发过程的评价。,3.人力资源管理信息系统的性能要求,（1）可操作性。为使系统有效地发挥作用，要求系统容易理解，操作简单方便，上机培训量少。（2）安全性。人力资源管理信息系统所处理的数据都是十分重要的，不能随意存取和改变。（3）可维护性。系统的变更（因系统需求变化和弥补系统缺陷而引起）要简单易行。（4）可靠性。要求系统在发生故障或输入数据不合理的情况下，有较高的抗干扰能力和控制故障的能力，以免系统发生停顿或遭到破坏而影响工作。,4.人力资源管理信息系统的开发,（1）问题的识别（2）可行性研究 1）目标和方案的可行性 2）技术方面的可行性 3）经济方面的可行性 4）社会方面的可行性（3）系统开发原则 1）领导参与原则 2）优化与创新原则 3）充分利用信息的原则 4）实用和时效的原则,（4）人力资源管理信息系统的生命周期,（5）人力资源管理信息系统建设的财务预算（6）建立软、硬件系统选择（7）采用客户机/服务器（C/S）网络模式（8）详细设计的主要内容（9）编制程序、系统调试、数据录入或转载及信息系统评价,（1）组建小组（2）制定目标（3）设计系统全景（4）预测未来需要（5）确定技术环境（6）做系统开发预算（7）编制说明书（8）企业自己开发或购买（9）发布需求信息,5.人力资源管理信息系统的开发步骤,第 6 章 人力资源战略规划,了解人力资源战略规划与企业核心竞争力之间的关系。掌握人力资源战略规划的目的、内容、功能和作用。掌握人力资源战略规划的制定程序。,学习目标,6.1 人力资源战略规划概述6.1.1 人力资源战略规划的有关概念及对人力资源开发与管理的指导意义,1.人力资源战略规划的有关概念,1）将人力资源战略理解为市场定位。按照这种理解，有人根据波特对企业战略分类的思路，将人力资源战略划分为成本领先、质量领先和差异化三种战略。2）将人力资源战略理解为一种管理过程，即企业通过人力资源管理实现战略目标的过程，这也可以称为“战略性人力资源管理”。,人力资源战略,人力资源战略规划有广义和狭义之分：广义的人力资源战略规划是指根据企业的发展战略、目标及企业内外部环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划是指对人员需求、供给情况做出预测，并据此储备和减少相应的人力资源。,人力资源战略规划,人力资源规划的含义,1）由于企业外部的政治、经济、技术、文化等环境处于不断的变化之中，这就使得企业内部和外部的人力资源供给与需求也在不断地变化、不断地调整。2）人力资源战略规划是以企业战略目标为基础的，当企业战略目标与经营方式发生变化时，人力资源战略规划也随之发生变化。3）人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对企业所需人力资源进行调整、配置、补充的过程，而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。4）人力资源战略规划是要保障企业和个体都得到长期的利益。,2.人力资源战略规划对人力资源开发与管理的指导意义,（1）人力资源战略规划可以帮助企业根据市场环境的变化以及人力资源开发与管理自身的发展，建立适合本企业特征的人力资源开发与管理的方法，如根据市场变化趋势，确定人力资源的长远供需计划；（2）人力资源战略规划可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法，使其更加合理且更具激励作用。（3）人力资源战略规划有助于企业适应环境的变化。（4）人力资源战略规划确保企业生存发展过程中对人力资源的需求。（5）人力资源战略规划有助于减少未来的不确定性。（6）人力资源战略规划有利于控制人力资源成本。,6.1.2 人力资源战略规划与企业核心竞争力,1.企业的核心竞争力,概念,核心竞争力，又称核心（竞争）能力、核心竞争优势，指的是企业具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。,标志,2.人力资源战略规划与企业核心竞争力的关系,6.2 人力资源战略规划的目的、内容、功能和作用6.2.1 人力资源战略规划的目的和内容,（1）促进人力资源开发。（2）促使人力资源的合理运用。（3）配合企业发展的需要。（4）降低用人成本。,目的,内容,（1）人力资源数量规划（2）人力资源结构规划（3）人力资源素质规划,1）人力资源素质规划的内容,2）人力资源素质规划的主要步骤,对外部环境进行分析，包括政策法规、经济、技术、劳动力市场状况等 分析市场竞争格局以及盈利模式,分析企业的能力差距 分析与评价企业的竞争能力，找到能力差距，包括管理者（领导者）素质、任职资格以及各职类职种专业素质和任职资格,制定人力资源素质规划，明确各个职位的任职资格，以及需要掌握的核心专长、技能与相应的能力组合 开发任职资格和评价工具，并分阶段实施与监控,制定基于战略的和以弥补能力差距为目的的年度素质提升措施与具体行动计划,图6-6 员工素质和任职资格的提高对人力资源配置的影响,6.2.2 人力资源战略规划的功能和作用1.人力资源战略规划的功能,（1）确保组织在生存发展过程中对人力资源的需求。（2）进行组织管理的重要依据。（3）控制人工成本。（4）进行人事决策的基础。（5）有助于调动员工的积极性。,2.人力资源战略规划的作用,（1）人力资源战略规划是企业战略的核心（2）人力资源战略规划可提高企业的绩效（3）人力资源战略规划利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势（4）人力资源战略规划对企业管理工作具有指导作用,6.3 人力资源战略规划的制定6.3.1 人力资源战略规划的制定程序,（1）分析企业的内外部环境（2）确定企业人力资源战略规划目标（3）企业现有人力资源盘点。（4）制定企业具体的人力资源战略规划（5）制定人力资源战略规划的实施计划和评估方案,6.3.2 人力资源战略规划制定的基本方法,1.目标分解法,目标分解法是根据企业发展战略对人力资源开发与管理的要求，提出人力资源战略规划的总目标，然后将此目标层层分