人力资源管理师二级绩效管理资料.ppt

人力资源管理师二级,绩效管理,学习的方法,第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和教材结构。第二部：听课后，认真阅读一遍教材，回顾老师讲的知识点。第三步：做一遍指南上的题目，全部认真做。根据情况再去看书，巩固知识点。第四步：做一遍真题，做到心中有数。看书的方法：整体感知部分探究回归整体（思考）,考试题型及解题方法,卷一：职业道德+理论知识。题型：选择题（单选、多选）卷二：专业技能 题型：简答题定义内容、步骤、原则、特点等。方案设计题制度、表格等 案例题“简答+分析”或者“分析”综合分析题以上各种题型的综合,1、简答题：简短的条目一般要简单阐述，否则不能得全分。2、方案设计题：形式与内容的结合。3、案例题：“简答+分析”或者“分析”。,考试题型及解题方法,带着问题读题,判断考核点,判断章节,判断案例属性,简答+分析,分析题（听课）,各章占分分布,各章占分分布,人力资源管理师,第四章 绩效管理,现行教材专业能力卷已考试情况汇总,绩效管理的理念,记住三个等式：企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理 没有考核的管理=没有管理“绩效是管出来的，不是考出来的”,绩效管理体系构成要素,绩效管理体系构成要素,考评方法,考评内容,运作系统,考评频率,考评主体,结果应用,是运用平衡记分卡、目标管理、KPI法，还是360考核,即考评指标，选择什么指标组合模型,绩效管理循环系统、指标信息收集系统、考评程序,考评的周期（不同行业、层级、职位性质、目的）,由谁对被考评者进行考评,考评结果与薪酬、晋升如何结合，考评系数如何确定,绩效管理体系构成要素,绩效考核的周期,绩效与薪酬的关系,整体感知,一、绩效考评的方法与应用二、绩效考评指标和标准体系设计三、关键绩效指标的设定与应用四、360度考评法,绩效考评方法,知识要求 1、绩效效标定义：评价员工绩效的指标及标准，即为了实现组织目标，个人或集体的绩效应达的水平。2、效标分类：特征性个人特质“忠实”“可靠”这人怎么样行为性如何执行上级指令关键行为如何工作结果性工作成果做了5道题做了什么,“积极性、忠诚性”行为化锚定,“热情待客”行为锚定等级评价法表举例,3、绩效考评方法的种类,绩效考评方法,知识要求 3、合成考评法的含义和特点：P205 4、日清日结法的含义和特点：含义：是指全方位地对每人每天没事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。核心：清理与控制。,绩效考评方法,绩效考评方法,能力要求：行为导向性考评方法（概念、优缺点、使用范围）（一）结构式叙述法：采用一种预先设计的结构化的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工行为做出描述性的考评。特点：1.描述下属的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，提出建设性改进意见和建议。2.单一、缺乏量化没有客观依据的表准，受考评者主观因素制约影响。优点：简便易行，被考评者参与，正确性提高。缺点：受考评者文字水平、参与时间和精力限制，影响可靠性准确性。,绩效考评方法结构式叙述法示例,绩效考评方法,能力要求：行为导向性考评方法（二）强迫选择法：行为导向客观考评方法（定量化的），考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为结果。特点：列举工作行为表现，使用中性描述语句，使考评参与者对工作表现是积极的还是消极的认知模糊。优点：避免考评者的趋中、过宽、晕轮效应和其他常见偏误。缺点：考评者揣测结果最终结果不向个人反馈。,绩效考评方法强迫选择法举例,绩效考评方法,能力要求：结果导向性考评方法（一）短文法：短文法，亦称书面短文法或描述法 优点：1、减少偏见和晕轮效应，减少趋中和过宽误差。2、节省上级时间。缺点：1、时间和精力占用大，不能员工间横向比较。2、写作水平的两面性。,绩效考评方法,能力要求：结果导向性考评方法（二）成绩记录法：成绩记录本身代表一切比较适用于教学、科研的教师和专家，以及工作有相同性质的岗位每天内容不同，无法完全固化的衡量指标考量。自评-主管（判断准确性）-专家（决定绩效大小）优点：很强的适用性和有效性。缺点：时间、人力和成本较高。,绩效考评方法,能力要求：结果导向性考评方法（三）劳动定额法（具体步骤）1、进行工作研究（生产流程、作业程序、操作过程研）实现最优化。2、工作研究是在方法和动作研究基础上，进行时间研究，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务活动的劳动消耗做出具体限定，即形成工时定额或产量定额。3、通过试行期，执行新的劳动定额。,绩效考评方法,能力要求：综合型绩效考评方法（一）图解式评价量表法 图解式评价量表法（GRS）有称为图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评价法。优点：适应性广泛；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷 缺点：考评信度效度取决于考评要素及项目的完整性和代表性，以及评分的准确性和准确性；以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差,绩效考评方法,能力要求：综合型绩效考评方法（二）合成考评法（略）（三）日清日结法具体实施程序和步骤是：1、设定目标（动态优化的目标管理方法）2、控制 3、考评与激励,绩效考评方法,能力要求：综合型绩效考评方法 主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评者提供真实的依据：1、实务作业或称套餐式练习：是模拟某一岗位，让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。2、自主式小组讨论：被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，做出整体决定。,绩效考评方法,能力要求：综合型绩效考评方法 3、个人测验：被评价者完成数种测验 4、面谈评价：接受一个或多人主持的面谈 5、管理游戏：被考评者的某种角色扮演或团队讨论，一定情景模拟的环境和条件下，考察策略、谋划力、组织力，及解决问题能力。6、个人报告：根据特定管理题目，在众人前作陈述报告。,绩效考评方法的比较,绩效考评方法的应用,知识要求：绩效考评中容易产生的偏误 1、分布误差：宽厚误差-多是优良，原因，后果 苛严误关-多是差，原因，后果 集中趋势-都是一般，原因，后果 克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”,1、规定考核成绩各个等级的比例。2、考核成绩各个等级的比例与部门考核等级挂钩。3、只规定出色、优秀等级的比例,宽厚误差,苛严误差,集中趋势和中间倾向,绩效考评方法的应用,知识要求：绩效考评中容易产生的偏误 2、晕轮误差：一个特点掩蔽其他特点，表现，纠正。3、个人偏见：被考评人的偏见或偏好来影响评价。4、优先效应：以偏概全 5、近期效应：以近代远，原因，纠正,绩效考评方法的应用,知识要求：绩效考评中容易产生的偏误 6、自我中心效应：自我感觉进行对比评价 对比偏差 相似偏差 7、后效效应记录效应，看记录结果影响正确的评价。8、评价标准对考核结果的影响（唯一客观原因）,绩效考核指标体系的设计,知识要求：绩效考核指标体系设计的内容（一）按绩效考评对象和范围分：1.组织绩效考评指标体系（按组织的性质）生产性组织的绩效考评-产出+环境 技术性组织的绩效考评-过程+结果 管理性组织的绩效考评-定性+过程细节 服务性组织的绩效考评-客户满意,绩效考核指标体系的设计,知识要求：绩效考核指标体系设计的内容 2、个人绩效考评指标体系 岗位承担者的性质和特点横向 管理岗、生产岗 在生产过程中地位和作用分 管理岗、技术岗、生产岗、服务岗 按考评的目的和要求分 奖励以成果为重点；培训考评的过程控制,绩效考核指标体系的设计,知识要求：绩效考核指标体系设计的内容（二）按性质来分 1、品质特征型的绩效考评指标体系 主要用于招聘、晋升、考评 2、行为过程型的绩效考评体系 反映员工在劳动工作过程中的行为表现的指标。3、工作结果型的绩效考评指标体系,绩效考核指标体系的设计,知识要求：绩效考评指标体系设计的原则 1、针对性原则 2、科学性原则 3、明确性原则,绩效考核指标体系的设计,能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 1、要素图示法:将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素-按考评程度分档，选择重要的指标。岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。,绩效考核指标体系的设计,各个指标的重要性,按岗位特征选择出的考评要素,要素图示法,绩效考核指标体系的设计,要素图示法,绩效考核指标体系的设计,能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 2、调查问卷的流程 采集与绩效相关的数据和资料 列出所有影响和制约工作绩效的要素和指标，进行筛选。进行准确的描述和定义 确定形式，调查范围和对象，及具体的实施计划 设计问卷；发放及回收；统计分析,绩效考核指标体系的设计,能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 3、个案研究法 选择具有代表性的人、事、岗位进行研究。可分为：人物研究和资料研究 选择人物时即可以选择成功的人也可以选择失败的人。,绩效考核指标体系的设计,能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 4、面谈法 通过与各类人员进行谈话并收集相关资料作为确定考评要素的依据。两种具体形式：个别面谈法面谈，收集资料-分析-由专家分析 座谈讨论法召集有关部门的相关人员，一起进行讨论。,绩效考核指标体系的设计,能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 5、经验总结法 积累的经验来确定考评的要素，或是权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验,绩效考核指标体系的设计,能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 6、头脑风暴法 一群人运用发散性的思维进行讨论，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法。适用一些岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响时，用工作说明书解决不了问题时。,能力要求：绩效考评指标体系的设计方法 6、头脑风暴法鱼骨图,绩效考核指标体系的设计,绩效考核指标体系的设计,能力要求：绩效考评指标体系设计的程序 1、工作分析 2、理论验证 3、进行指标调查，确定指标体系 4、进行必要的修改和调整,绩效考评标准的设计,知识要求：标准设计的原则 绩效考评标准的定义：对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。,绩效考评标准的设计,知识要求：标准设计的原则 1、定量准确：2、先进合理：3、突出特点：4、简洁扼要：,绩效考评标准的设计,知识要求：绩效考评标准的种类 综合等级标准：前面的图表就是综合等级标准。员工人事档案保管的标准就分为三级。分解提问标准：没有等级标准，只有考评者自己把握。,绩效考评标准的设计,能力要求：考评指标标准的评分方法（一）单一要素计分法 可采用自然数法和系数法,绩效考评标准的设计,能力要求：多种要素综合计分法 1、简单相加法 2、系数相乘法 3、连乘积法 4、百分比系数法,绩效考评标准的设计,能力要求：绩效考评标准量表的设计 1、名称量表：0为女性 1为男性，不具有可比性 2、等级量表：具有可比性。3、2、1，不是说得3分就是比2份强33%。但比2强。（不等距）3、等距量表：没有绝对的零点。如图解式评价量表。4、比率量表：具有绝对零点，使用较少 产出增长比。,近30年系统考评方法的演进,Management By Objective；MBO 目标管理,Key Performance indicator；KPI 主要绩效指标,Balance Score Card；BSC平衡记分卡,80年代,90年代,2000年以后,系统绩效考评方法的综合应用,目标管理的精髓：在于它的绩效循环，即强调计划的制定、绩效的指导与反馈、考核评价与回报。作为管理者可以通过绩效循环的过程有效地实施对下级的管理，帮助它们不断提升绩效从而达到完成自己绩效目标的目的。KPI法的精髓：指标的战略导向性（80/20原理）BSC的精髓：在于“平衡”与“因果驱动”,KPI的设定与应用,知识要求：概念 1、KPI：key performance indicator.关键业绩指标，是根据企业的战略目标，经过层层的分解，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，借用这些指标，从事前、事中、事后进行跟踪、监测和反馈。2、意义：战略导向、个人目标与企业目标结合、强调对员工的激励 3、与一般绩效考评方法的区别,绩效评价指标的三种类型,KPI的设定与应用,知识要求：KPI体系与一般绩效评价体系的不同,KPI的设定与应用,知识要求：设定关键绩效指标的目的 1、绩效管理在实践中，企业各级主管存在两个方面问题的困扰 2、采取客观量化指标考核困难的三个原因 3、提取和设定关键绩效指标的必要性；完整的关键绩效指标和标准体系应具有的四个特点,KPI分解中问题,难以分解下去？不了解行业的特点不了解企业运作,65,KPI的设定与应用,知识要求：选择关键绩效指标的原则 1、整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性,KPI的设定与应用,知识要求：确定工作产出的基本原则 1、增值产出原则 2、客户导向原则 3、结果优先原则 4、设定权重原则,KPI的设定与应用,知识要求：平衡计分卡的概念和特点 四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，去衡量企业绩效。帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价；战略实施。,KPI的设定与应用,知识要求：平衡记分卡BSC,KPI的设定与应用,BSC因果驱动图,KPI的设定与应用,目标分解法,某公司战略地图,72,关键绩效指标的分解（例子只是平衡计分卡的一个维度）,交货及时率,主料采购及时率,客户验收合格率,采购及时率,辅料采购及时率,缝纫车间生产计划完成率,设备故障率,裁床车间生产计划完成率,抽检合格率,客户投诉损失的金额,客户满意度,生产计划完成率,采购物料合格率,总经理,厂长,采购主管,各车间主任,品管经理、厂长,车间主任、品管员,采购经理、IQC,品管经理、厂长,73,KPI的设定与应用,业务价值树决策分析逐级寻找影响因素,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,示例：绩效目标分解,1、业务重点及公司级KPI,示例：绩效目标分解：一级部门KPI,示例：绩效目标分解：子部门KPI,关键分析法,战略目标加强与客户的关系定性的,CSF客户满意度定性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,案例：航空公司的关键绩效指标,飞机是否晚点,增加成本,增加乘客和接站人不满意度,员工处于“作战”状态，影响员工满意度,给供应商不利影响，使员工养成坏习惯,关键成功因素,什么是好老公的标准？（空姐找不到老公的故事）,81,简要总结,价值树法和关键成功因素法是KPI体系设计的基本方法，其他各种方法是辅助性方法原因在于：KPI强调战略性引导下的体系性，任何割裂指标与战略之间、指标之间关联关系的方式方法都存在问题但是两种方法存在侧重和补充关系价值树法强调从财务角度分析而关键成功因素则强调更广阔的思考视角两者相互补充、而非对立,KPI的设定与应用,能力要求：标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆基准法,KPI的设定与应用,能力要求：标杆基准法的两个关键点 寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）；以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。,KPI的设定与应用,能力要求：提取关键绩效指标的程序和步骤 一、利用客户关系图（业务流程图）分析工作产出-P251 二、SMART原则选取指标 1、“具体的，明确的”2、“可度量的”3、“可实现的”4、“现实的”5、有时限的 一般从成本、数量、质量、时间和客户满意5个方面来选取（教材上是4个方面）,KPI的设定与应用,如何进行指标量化 1、我们通常用QQTC模型对指标进行量化。也就是我们常说的“多、块、好、省”即数量Quantity，时间Time，质量Quality，成本Cost等四个方面思考。2、先思考正面指标，不好衡量找反面指标。如出错次数 3、先思考相对指标，不好衡量找绝对指标。例如：一月内，甲生产1万个产品，不合格的有100个，已生产1千个，不合格30个。相对指标：甲1%已3%（收集相对指标管理成本高）绝对指标：甲100已3个。,一、指标开发的技巧（所有指标都可量化）1、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化（可追溯）2、定性指标（态度、能力）行为化、活动化和流程化3、行为要考核必须锚定，划分刻度，实现量化4、不同岗位选择不同的指标组合模型 二、考评内容（指标）的来源：岗位职责（流程）、战略目标和年度经营计划、内外部利益相关者的要求。,关于绩效指标的设计,能力、态度、业绩关系图,KPI的设定与应用,能力要求：提取关键绩效指标的程序和步骤 三、根据提取的指标设定考评标准 先进标准、平均标准和基本标准 四、审核关键业绩指标和标准 是否为最终产品；结果是否可靠和准确；是否涵盖了80%的工作目标；考评标准是否具有可操作性；标准是否预留了超越的空间,KPI的设定与应用,能力要求：提取关键绩效指标的程序和步骤 五、修改和完善指标和标准 回答几个问题：5W1H,KPI的设定与应用,能力要求：企业关键绩效指标体系的构建 二条主线：1、组织结构（目标-手段）2、流程图（目标-责任）三种方法（指标体系模型模型）1、根据平衡记分卡构建KPI 2、根据部门所承担的责任确立KPI 3、根据岗位分类建立KPI,依据平衡记分卡建立KPI体系示例,依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例,依据职类职种建立KPI体系示例,360度考评方法,知识要求：360度考评方法的产生与发展 1、产生于20世纪40年代，最初用于英国军方的评价中心，评价战斗力、选拔士兵等 2、50年代起，推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，管理人员能力评价、筛选、安置等 3、80年代，日趋完善，成为跨国公司HRM&D的重要工具。通用汽车公司。,360度考评方法,知识要求：360度考评方法的内涵 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。,360度考评方法,知识要求：360度考评方法的内涵,上 级,被考评者,客 户,同 事,下 级,上级评价,下级评价,客户评价,同级评价,自我评价,360度考评方法,知识要求：360度考评方法的优缺点（一）优点 1、具有全方位、多角度的特点，得到的信息全面，评价结果较科学、客观，误差小；2、360度考评不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势；4、匿名的方式保证了评价结果的有效性；5、有助于组织创造良好的工作氛围；6、强化了管理者和员工的双向交流，提高了成员的参与性；7、促进员工个人发展；,360度考评方法,知识要求：360度考评方法的优缺点（一）缺点 1、侧重于综合评价，定性评价比重较大；2、不同渠道反馈的信息有差异；3、增加了收集和处理数据的成本；4、处理不当有可能影响组织氛围；,360度考评方法,如何操作好360 一、考评者确定要谨慎 二、因为360多为定性指标，要让定性指标行为化并进行描述，即锚定，要有量化刻度，不要让评分者拍脑袋，凭感觉。三、不同考核者的打分项目是不同的，不能像行政事业单位一样，所有人都打一张表。上考下，考执行力（任务绩效）；下考上，考指挥能力（管理绩效）；同事考，考协作能力；客户考，考服务能力（周边绩效）；个人考，考任务绩效。,360度考评方法,知识要求：基于互联网的360度考评（略）,360度考评的实施程序,评价项目设计,1、是否采用360度考评办法2、编写基于岗位胜任模型的评价问卷,培训考评者,1、选择考评者2、进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评价技巧、反馈评价结果的方法的培训,实施考评,1、对过程进行监控和质量管理2、统计评价信息并报告结果3、对被考评者进行相关的培训4、制定改进计划,反馈面谈,1、确定进行面谈的成员和对象2、有效地进行反馈，提高工作绩效,效果评估,1、检查执行过程2、评价应用效果3、总结经验和不足，并改进,360度考评方法,注意事项：1、确定并培训公司内部专门从事360度考评管理人员 2、注意一些不宜进行360度考评的时间 3、考评者应对考评结果承担责任 4、量表设计和统计方法正确 5、过程公正公平 6、准确评估偏误 7、保密 8、根据考评目的采用不同的方式,图表分析案例,某公司客户部经理的360度反馈评价结果如图所示。请对该结果进行分析。对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？,参考答案,1总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有：(1)在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬这些长处。(2)在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平。(3)在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技能，以取得更大的成绩。2在提出培训与发展建议时应注意如下问题：(1)应就需要提高的能力与员工达成一致。(2)应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿。(3)应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的训练，参加现代管理及领导能力方面的培训等。(4)应就培训与发展所需要的资源进行讨论。,谢谢！,