企业人力资源管理师三级人力资源规划.ppt

1,企业人力资源管理师,三级,2,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（三级）,3,第一章 人力资源规划第一节 工作岗位分析与设计,一、人力资源规划的内涵：广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一(07年5月考）。狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,4,从规划的期限上看，人力资源规划可分为长期规划（五年以上的计划），中期计划（一年至五年的）和短期计划（一年有以内的计划）07年5月,5,二、人力资源规划的内容（07年11月）,1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定（07年5月）。2、组织规划。是对企业整体框架的设计（07年11月），主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划。包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4、人员规划。是对企业人员总量、构成、流动的整体规划。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。(07年5月）企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。,6,三、工作岗位分析概述,（一）概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,7,四、工作岗位分析的内容1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。（名称、性质、任务、程序、工作对象和工作资料等）2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件（知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等）3、将上述岗位分析的研究结果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（07年11月）,8,五、工作岗位分析的作用,1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础（07年5月）2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。为企业单位建立对外具有竞争力，对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。,9,六、工作岗位分析信息的主要来源,1、书面资料2、任职者的报告（访谈、工作日志等）3、同事的报告4、直接的观察 还可以来自于下属、顾客和用户等处。,10,七、岗位规范和工作说明书,（一）岗位规范1、概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2、主要内容1）岗位劳动规则2）定员定额标准3）岗位培训规范4）岗位员工规范,包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则,包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等,员工的职业技能培训与开发,任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等,11,八、工作说明书1、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。2、工作说明书的分类1）岗位工作说明书2）部门工作说明书3）公司工作说明书3、工作说明书的内容,基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评,12,13,九、工作岗位分析的程序,（一）准备阶段1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。包括：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、研究调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。3、做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。,14,（二）调查阶段 主要任务是根据调查方案、对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。（三）总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。,15,十、起草和修改工作说明书的具体步骤1、需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查、并起草出工作说明书的初稿。2、企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研究会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。,16,十一、工作岗位设计的基本原则,工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。(P13)事实上，从企业现存的岗位状况来看，岗位出现了两种情况：一种是约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（分工是协作的前提，而协作是分工的结果）（三）责权利相对应的原则 一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。,17,十二、改进岗位设计的基本内容,1、岗位工作扩大化与丰富化1）工作扩大化：横向扩大工作，纵向扩大工作横向扩大工作：比如将属于分工很细的作业操作合并，由一个负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法并进行经济核算。再如生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制，设计，工艺管理等技术工作。,18,2）工作丰富化在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量，使岗位工作多样化、充实化，消除单调工作的枯燥厌倦感。从心理生理上满足员工的合理要求。“一专多能”工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。,19,2、岗位工作的满负荷，这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。岗位工作量饱满，有效劳动时间充分利用注意:切勿超负荷，虽高效但不会持久，影响员工健康3、岗位的工时制度4、劳动环境的优化，应考虑以下因素：（07年11月）影响劳动环境的物质因素（1）工作地的组织（2）照明与色彩（3）设备、仪表和操纵器的配置、自然因素 具体包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。,20,总结：重点,1）纵向扩大工作：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。2）工作扩大化和工作丰富化的联系：都属于改进岗位设计的重要方法。3）工作扩大化和工作丰富化的共同目的：满足员工的合理要求。4）工作扩大化和工作丰富化的区别：前者是增加任务，扩大岗位任务结构；后者是从心理生理上。5）影响劳动环境的因素：物质+自然,21,十三、工作岗位设计的基本方法,（一）传统的方法研究技术方法研究，无需更多的资金投入。应用的技术：1、程序分析2、动作研究（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法 IE功能具体表现的四个方面规划、设计、评价、创新(P24),作业程序图流程图线图人-机程序图多作业程序图操作人程序图,22,第二节 企业劳动定员管理,十四、企业定员的基本概念亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。,23,十五、企业定员的方法:1)按劳动效率定员。就是根据生产总量、工人的劳动效率，以及出勤率来核算定员人数。2）按设备定员。就是根据机器设备需要开动的数量和开动班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。3）按岗位定员。根据岗位的多少、岗位的工作量大小，以及劳动者的工作效率来计算定员人数。4）按比例定员。按照与企业员工总数或某一类服务的总人数的比例，确定某种人员的定员人数。5）按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。以上5种方法中，前3种与劳动定额存在着直接的联系，而后2种方法是制定劳动定额的基本方法。如经验估工，统计分析，技术测定等方法的延伸。,24,企业定员管理的作用（了解）,1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。,25,十六、企业定员的原则,1、定员必须以企业生产经营目标为依据2、定员必须以精简、高效、节约为目标3、各类人员的比例关系要协调4、要做到人尽其才，人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6、定员标准应适时修订,26,十七、按劳动效率定员方法,1）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。2）按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数，计算公式为：定员人数计划生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）其中：工人劳动效率可以用劳动定额乘以定额完成率计算。凡是有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种，更适合用这种方法来计算定员。机器制造、纺织企业应以效率和设备定员为主。,27,例如，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为2000件，每个工人的班产量定额为10件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为90%，则可直接带入上述公式，计算出该工种每班的定员人数：定员人数2000/10*1.25*0.9 178人仍依上例,如果采用工时定额计算,工时定额与产量定额的关系式是:班产量定额=工作时间/工时定额,则单位产品的工时定额=8/10=0.8(工时/件)定员计算公式变为:定员人数=生产任务量*工时定额/工作班时间*定额完成率*出勤率=2000*0.8/8*1.25*0.9178(人)一般说,某工种生产产品的品种单一,变化较小而产量较大时,宜采用产量定额来计算人数.,28,3)计划期任务是按年规定的,而产量定额是按班规定的,可采用下面的公式:定员人数（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工日*8*定额完成率*出勤率4)在生产实践中,有些工种(或工序)不可避免地会有一定数量的废品产生,把废品因素考虑进去,公式为:定员人数（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/（年制度工日*8*定额完成率*出勤率）*（1计划期废品率）,29,例如,某车间某工种计划在2007年生产甲产品100台,乙产品500台,丙产品250台,其单台工时定额分别为20,30,40小时,计划期内定额完成率为120%,出勤率为90%,废品率为8%,则该车间该工种的定员人数为:定员人数=(100*20+500*30+250*40)/250*8*1.2*0.9*(1-0.08)14人,30,十八、按设备定员方法 这种方法根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。定员人数（需要开动设备台数*每台设备开动班次）/（工人看管定额*出勤率）这种定员方法，属于按效率定员的一种特殊的形式，上式中公认的劳动效率表现为看管定额。它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。机器制造、纺织企业应以效率和设备定员为主。例如，某车间为完成生产任务需开动自动车床为40台，每台开动班次为两班，看管定额每人看管2台，出勤率为96%，则该工种定员人数为：40*2/2*0.96 42人,31,十九、按岗位定员1、设备岗位定员1）根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法是按岗位定员。这种方法适用于连续性生产装置（设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸等。除此之外，还适用于一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。2）按岗位定员具体又表现以下两种方法：（1）设备岗位定员。这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或多岗位多人共同看管（操纵）的场合。班定员人数共同操作的各岗位生产时间的总和/工作班时间一个人需要与休息宽放时间(课本31页例题),32,（2）工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似，主要根据工作任务、岗位区域、工作量、并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。2、按比例定员 这种方法是按照与企业总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。这种方法主要适用于企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。对于企业中非直接生产人员、辅助生产工人、政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定定员人数。3、按组织机构、职责范围和业务分工定员 这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。冶金、化工、轻工企业应以岗位定员为主。,33,总结,1）岗位定员方法适用：连续性生产组织生产的企业；一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员；冶金，化工，轻工企业应以此法为主。2）工作岗位定员方法适用：有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。3）比例定员方法适用：服务人员，非直接生产人员等。4）组织机构、职责范围和业务分工定员方法适用：企业管理人员和工程技术人员。,34,二十、运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（课本33页）,1）根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料。选择诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差。2）测定每位医务人员每天准备工作。接待每一位患者，以及必要的休息时间。3）测定必要的医务人员数。4）按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员及值夜班医务人员数。5）计算医务人员总数。见练习册105页,35,二十一、定员标准的概念及特点,定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力消耗，占用为对象制定的标准。它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征(2007.11)。,36,二十二、企业定员标准的分级分类,1、企业定员标准的分级按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可区分为：1）国家劳动定员标准2）行业劳动定员标准3）地方劳动定员标准4）企业劳动定员标准,37,2、劳动定员标准的分类1）按定员标准的综合程度，可区分为：（1）单项定员标准，亦称详细定员标准。是以某类岗位、设备、产品或工序和对象制定的标准。2007.5（2）综合定员标准，亦称概略定员标准。是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准。2007.112）按定员标准的具体形式，可分为：（1）效率定员标准（2）设备定员标准（3）岗位定员标准（4）比例定员标准（5）职责分工定员标准,依据,38,二十三、编制定员标准的原则、构成要素,1、原则：1）定员标准水平要科学、先进、合理2）依据要科学3）方法要先进4）计算要统一5）形式要简化6）内容要协调,39,2、定员标准应由以下三大要素构成1）概述。这一部分应封面、目次、前言、首页等要素构成。2）标准正文。它由一般要素和技术要素构成。在一般要素中，包括（1）标准名称（2）范围（3）引用标准 在标准的技术要素中，应包括：定义、符号、缩略语，各工种岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。3）补充,40,人力资源管理制度规划,2、制度规范的类型a.企业基本制度b.管理制度(管理标准)c.技术规范（技术标准）d.业务规范（工作标准）e.行为规范（员工守则）,3、企业人力资源管理制度体系的构成,1、制度化管理的基本理论,a.制度化管理的概念b.制度化管理的特征c.制度化管理的优点,基础管理制度,员工管理制度,机构岗位,人员招聘,培训开发,薪酬福利,劳保安全,劳动管理,女工计生,员工奖惩,沟通建议,41,第三节 人力资源管理制度规划,人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规范体系，是达到企业的战略目标，实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。二十四、制度化管理的概念和优点1、概念（官僚制，科层制，理想的行政组织体系）以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。韦伯提出实质在于：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。,42,制度化管理的特征（了解）1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。2、按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确能过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。5、管理人员在实施管理里有三个特点。6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。,43,2、制度化管理的优点2007.111）个人与权力相分离。2）制度化管理以理性分析为基础。3）适合现代大型企业组织的需要。,44,二十五、制度规范的类型,制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。依照制度规范涉及层次和约束范围的不同，可分为下述五大类：1、企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”2、管理制度。管理制度是以对企业管理各基本方面规定的活动框架。主要针对集体而非个人。3、技术规范4、业务规范。所规定的对象均具有可重复性特点、程序性强、有技术背景，以经验为基础，是升华了的的工作程序和处理方法。5、行为规范。如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。它是企业组织中层次最低、约束范围最广、但也最具基础性的制度规范。,45,二十六、企业人力资源管理基本职能,企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。现代企业人力资源管理，是以组织中的人为对象的管理。它至少具有5种基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。,46,二十七、人力资源管理制度规划的原则,1、共同发展原则 将员工与企业和利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。应当是企业人力资源管理制度规划的首先要体现的基本原则和要求。2、适合企业特点3、学习与创新并重4、符合法律规定。遵纪守法是对现代企业最基本的要求。5、与集体合同协调一致6、保持动态性,47,二十八、人力资源管理制度规划的基本步骤,1、提出人力资源管理制度草案 人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动准则和行为规范。进行制度规划首先要起草人力资源管理制度的大纲，包括基本内容，结构等。注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。2、广泛征求意见，认真组织讨论。经过反复调整和修改，上报总经理审核批准。3、逐步修改调整，充实完善,48,第四节能人力资源费用预算的审核与支出控制,二十九、审核人力资源费用预算的基本要求 人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。1、确保人力资源费用预算的合理性2、确保人力资源费用预算的准确性3、确保人力资源费用预算的可比性,49,三十、审核人工成本预算的方法,（一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，以此为依据，决定是否调整工资。3、关注消费者物价指数，因为消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关。,基准线。对生产发展正常，经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平。预警线。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平。控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。,50,（二）注意比较分析费用使用趋势（三）保证企业支付能力和员工利益如生产型的企业，人工成本比例就低于科研生产型企业，而商业型企业的人力资源费用又低于生产型企业的人力资源费用。再如采取成本领先战略的企业，人工成本比例低于采取产品差别化战略的企业，而采取产品差别化战略的企业又比采取市场焦点战略的企业要低。这是一般性的规律。审核人工成本的预算，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定。,51,三十一、审核人力资源管理费用预算的方法,在审核这部分费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。,52,三十二、人力资源费用支出控制的程序,、制定控制标准：实施控制的基础和前提条件。遵循合理、切实可行、科学严谨原则。、人力资源费用支出控制的实施、差异的处理,辅导练习（三级）,一、选择题（一）单选题（每小题只有一个最恰当的答案）1狭义的人力资源规划实质上是（）。A企业人力资源永久开发规划B企业组织变革与组织发展规划C企业人力资源制度改革规划 D企业各类人员需求的补充规划2人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有（）oA一般地位B特殊地位 C重要地位D突出地位3岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了（）。A坚实基础B必要条件 C基本依据D必要前提,辅导练习（三级）,一、选择题（一）单选题（每小题只有一个最恰当的答案）4岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（）。A培训制度 B岗位规范C工资制度D考勤制度5（）能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化。A建工作小组B工作丰富化 C工作扩大化D岗位轮换6.岗位设计工作的人手点不包括（）。A扩大工作内容B员工工作满负荷C劳动环境优化 D劳动关系的改善,辅导练习,一、选择题（一）单选题（每小题只有一个最恰当的答案）7人力资源管理的基础是（）。A人力资源计划B人员培训C劳动定员定额 D工作分析8设置岗位的基本原则是（）。A因人设岗 B因事设岗C按领导意愿设岗D因企业结构设岗9根据生产总量核算定员人数属于（）。A按设备定员B按岗位定员 C按劳动效率定员D按比例定员,辅导练习（三级）,一、选择题10（）被称为是企业的“宪法”。A企业管理制度B技术规范 C企业基本制度D行为规范11（）是企业人力资源管理制度规划的基本原则。A共同发展原则B学习与创新并重C适合企业特点D保持动态性原则12不属于审核人力资源费用预算基本要求的是（）。A确保人力资源费用预算的合理性B确保人力资源费用预算的收益性C确保人力资源费用预算的准确性D确保人力资源费用预算的可比性,辅导练习（三级）,（二）多选题（每小题有两个或两个以上的答案）1企业人力资源规划从内容上看，可以区分为（）。A战略规划 B人力资源费用规划 C组织规划D企业组织变革规划 E人员规划2工作岗位分析信息主要来源于（）。A书面资料B访谈C工作日志D同事报告E直接观察3为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有（）。A任务整体性 B多样化 C任务的意义 D自主权E任务重要性,A.B.C.E,A.B.C.D,A.B.C.D.E,辅导练习（三级）,（二）多选题（每小题有两个或两个以上的答案）4岗位规范的内容包括（）。A岗位劳动规则 B定员定额标准 C岗位员工规范 D岗位培训规范 E工作权限5工作说明书的内容主要包括（）。A岗位名称 B工作岗位评价与分级 C工作时间D任职人员的详细信息 E岗位编号6工作岗位设计的基本原则包括（）。A明确任务原则 B合理分工协作原则 C因事设岗原则 D责权利相对应原则E能级原则,A.B.C.D,A.B.C.D,A.B.C.E,辅导练习（三级）,7按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为（）。A设备定员标准B岗位定员标准C单项定员标准D比例定员标准 E综合定员标准8编制定员标准的原则有（）。A依据科学B方法先进C计算统一D形式简化E内容协调9审核人工成本预算时，应做到（）。A保证企业支付能力和员工利益B关注消费者物价指数C定期进行劳动力工资水平市场调查D关注有关政策的变化E关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线10人力资源费用支出控制的原则包括（）。A及时性原则B节约性原则C适应性原则D标准化原则E权责利相结合原则,C.E,A.B.C.D.E,A.B.C.D.E,A.B.C.E,辅导练习（三级）,二、简答题1简述工作岗位分析的作用。,（1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。,（2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。,（3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。,（4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。,（5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。,（因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。,辅导练习（三级）,二、简答题2简述工作扩大化与工作丰富化的区别。,答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。,辅导练习（三级）,3简述工作岗位分析准备阶段需要解决的问题。,答：在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题：（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2）设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。（3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。（5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。,辅导练习（三级）,4简述企业定员管理的作用。,答：（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。,辅导练习（三级）,5简述企业定员的原则。,答：（1）定员必须以企业生产经营目标为依据；（2）定员必须以精简、高效、节约为目标；（3）各类人员的比例关系要协调；（4）要做到人尽其才、人事相宜；（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；（6）定员标准应适时修订。,辅导练习（三级）,三、计算题1某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125，出勤率为90，废品率为8，计算该车间该工种的定员人数。,1解：,back,辅导练习（三级）,三、计算题2某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85，求：（1）在保证95可靠性（16）的前提下，该医务所每天的就诊人数上限；（2）需要安排的医务人员数量。就诊人数统计表,辅导练习（三级）,2.解：（1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值 和标准差 如下：,且已知保证95%可靠性前提下,1.6所以，医务所每天就诊人数的上限为：,辅导练习（三级）,除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5218人。,back,辅导练习（三级）,四、案例分析题,1李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢？（1）你同意李明的做法吗？（2）如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序。,辅导练习（三级）,四、案例分析题,1答：（1）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。（2）工作岗位分析的步骤和程序：第一步，准备阶段 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。,辅导练习（三级）,四、案例分析题,设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。,辅导练习（三级）,四、案例分析题,第二步，调查阶段 该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。,辅导练习（三级）,四、案例分析题,2顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10的员工。这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理郭福陷入了困境当中。（1）该案例中总经理郭福犯了什么错误？（2）请为总经理郭福提出脱离困境的对策。,辅导练习（三级）,四、案例分析题,2答：（1）总经理郭福错误在于:没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低；面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行动；盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减10。,辅导练习（三级）,四、案例分析题,（2）郭福摆脱困境的对策：作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。第一步，人力资源费用预算的审核 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。,辅导练习（三级）,四、案例分析题,（2）郭福摆脱困境的对策：第二步，人力资源费用支出的控制 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。,77,练习题,一、单项选择题1、人力资源管理的基础是（）。A人力资源计划B人员培训C劳动定员定额D工作分析2、根据生产问题核算定员人数属于（）。A按设备定员B按岗位定员C按劳动效率定员D按比例定员3、（）是人力资源管理制度规划的基本原则。A共同发展原则B学习与创新并重C适合企业特点D保持动态性原则4、1-5年的人力资源规划称为（）A长期规划B中期规划C短期规划D组织规划5、（）岗位信息的来源无法保证其客观性与真实性。直接观察任职者报告同事报告书面资料,78,、将分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，属于（）A横向扩大工作B纵向扩大工作C工作丰富化D工作满负荷7、劳动定员标准的三要素是（）A概述、正文、补充B封面、前言、目次C名称、范围、标准D附录、脚注、条文注8、（）是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的。A管理制度B技术范围C业务规范D企业基本制度9、按岗位定员又分为工作岗位定员和（）职责范围劳动效率比例定员设备岗位定员10、在采用零基定员法核定定员人数时，最关键的是（）A核定各岗位的工作任务量B核定各岗位的名称C核定各岗位的职责D核定各岗位的权限,79,二、多选题,1、岗位劳