施工的进度控制地理论与方法.doc

word第一章 本文研究的意义工程项目进度管理是工程项目管理的重要组成局部，也是工程项目管理工作中矛盾比拟突出的问题。工程项目计划与进度管理是工程项目管理的重要组成局部。工程项目建设的特点是规模巨大、投资多、建设周期长。此外，影响工程项目建设的不确定因素也特别多。在工程项目建设中，计划与进度管理对一个项目的成功起着举足轻重的作用。一项工程能否在预定的竣工日期建成，对实现业主的经济利益关系巨大。正是由于工程的进度和工期与经济利益的密切关系，在当前的工程建设中出现了一种无视工程质量和不顾工程本钱的片面追求进度的不良倾向，因而造成工程质量下降，施工期间出现重大的安全事故，甚至成为危险建筑的后果。因此，在工程项目的进度管理中，应该既要看到缩短工期给业主带来的巨大经济效益，又要看到片面追求进度给工程带来的严重不良后果。为了争取前者，防止后者的出现，必须以科学的态度确定合理的工期、安排合理的进度，并在工程项目实施的过程中严格进展控制，不能拖延工期，也不能随意地赶进度。那种片面认为工期越短越好的思想是十分有害的，因为工程进度与工程质量、工程本钱是相互制约的，三者之间是对立统一的关系。12 / 12第二章 工程项目施工进度控制相关理论2.1 进度控制的概念与目标工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进展，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。2.2 进度控制的特点1建设项目进度计划具备一定的风险性由于建设项目组成复杂，建设周期长，影响因素多，建设项目进度计划编制和实施都会遇到很大风险。2工程项目建设进度目标的可分性和进度控制的多层性工程项目建设进度目标可以按建设程序阶段分解为建设前期工作进度目标、设计进度目标和施工进度目标；也可以按工程项目组成划分为建设项目进度目标即建设工期目标和单位工程施工进度目标即施工工期目标，由于工程项目建设进度目标具有可分性和多层性，使工程项目建设进度管理与进度控制称为可能。3各项建设任务活动时间对工程项目建设进度目标的影响程度不同建设工期目标或施工工期目标都要受到完成各项建设工作或任务的活动持续时间的影响。取T为建设工期或施工工期，Ti为完成第i项建设工作或任务的活动持续时间，如此有由于各项活动持续时间Ti为随机变量，如此建设工期或施工工期T也是随机变量，其概率分布可以用各活动时间的频率来表示。设第i项活动持续时间的频率fi为式中：ti为第i项活动持续时间；t为建设工期或施工工期计划值；fi为第i项活动持续时间对工期的影响程度。4工程项目建设进度与投资和质量的关系确定建设工期应根据工期定额、综合资金利用效果即资金供给与需求、资源条件、项目组成、功能要求与技术复杂性等方面进展综合分析，以便保持工期、费用和质量三大建设目标的协调统一。一般说来，追求最优工期存在着一定的困难，但寻求使工期、本钱、质量三者之间达到相对满意的目标工期是可以实现的。2.3 进度控制的原如此1工程项目建设进度目标的分解原如此由于工程项目组成复杂，参与建设的各方主体较多，为了有利于各方建设主体制定不同类型的工程项目建设进度计划和对建设进度目标控制，必须将建设项目总进度目标进展分解，建立工程项目建设进度目标体系。2工程项目建设进度目标分级控制原如此工程项目建设进度目标分级控制就是按不同建设活动所需要的活动时间对建设总工期或施工工期的不同影响程度进展分级控制。工程项目建设进度目标的分级，可采用ABC分类法。附录ABC分类法3建设进度与投资和质量的协调控制原如此如前所述，工程项目建设进度与投资和质量有着密切的相互关系。对工程项目建设进度实施控制时，必须兼顾建设投资目标和质量目标。只有当对建设进度目标、建设投资目标和建设质量目标进展统筹协调时，才有可能实现以最少的资源投入投资、最快的建设速度进度和最优的产出效果质量，多快好省地完成工程项目建设任务。2.4 进度控制的指标1根本：实际费用AC、已完成工作实际费用ACWP、已完成工作预算费用BCWP、计划工作预算费用BCWS、挣值EV、计划价值PV实际费用Actual Cost (AC)：在给定时间内为完成工作而发生的并记录在案的总费用。已完成工作实际费用Actual Cost of Work Performed (ACWP)：请见“实际费用已完成工作预算费用Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)：请见“挣值。计划工作预算费用Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)：请见“计划价值。挣值Earned Value (EV)：已完成工作的价值，用该局部工作的预算价值表示。又被称为“已完成工作的预算费用BCWP。计划价值Planned Value (PV)：经批准的分配给待完成计划工作的预算，也被称为计划工作的预算费用BCWS。2偏差：进度偏差SV、费用偏差CV、完工偏差VAC进度偏差Schedule Variance (SV)：用来对项目的进度绩效进展测量，其值为挣值EV与计划价值PV之差，即SV=EV-PV。费用偏差Cost Variance (CV)：用来项目的费用绩效进展测量。其值为其值为挣值EV与实际费用AC之差，即CV=EV-AC。当CV为正时，表示项目的费用绩效较理想；当CV为负时，如此表示项目的费用绩效不佳。完工偏差Variance at pletion (VAC)：分配给项目的总预算BAC与总的完成时估算EAC之差，即VAC=BAC-EAC，表示预估的费用超支量或费用结余量。3指数：进度绩效指数SPI、费用绩效指数CPI、完工尚需绩效指数TCPI进度绩效指数Schedule Performance Index (SPI)：用来对项目进度的完成效率进展测量，其值为挣值EV与计划价值PV之商，即SPI=EV/PV。当SPI1时，表示项目进度良好；当SPI<1时，表示项目进度滞后。费用绩效指数Cost Performance Index (CPI)：用来对项目费用的使用效率进展测量。其值为挣值EV与实际费用AC之商，即CPI=EV/AC。当CPI1时，表示项目的费用使用效率较理想；当CPI<1时，如此表示项目的费用使用效率偏低。完工尚需绩效指数To-plete Performance Index (TCPI)：为了实现某个特定的目标，在剩余项目工作中必须达到的费用绩效指数。4预测：完成时预算BAC、完成时估算EAC、完成尚需绩效指数ETC完成时预算Budget at pletion (BAC)：为项目工作所制定的所有预算的总和，也就是项目总的计划价值。完成时估算Estimate at pletion (EAC)：预计项目工作完成时的总费用，其值为实际费用AC与所有剩余工作的完成尚需估算ETC之和。EAC既可以根据项目至今为止的绩效水平进展计算，也可以由项目组织根据其他各种因素进展估算。完成尚需估算Estimate to plete (ETC)：估算的为完成剩余工作所需的费用。进度控制的原理主要有：系统控制原理、动态控制原理、信息反应原理、弹性原理1系统控制原理1施工项目计划系统为做好项目施工进度控制工作，必须根据项目施工进度控制目标要求，制定出项目施工进度计划系统。其中有总进度计划、单位工程进度计划、分局部项工程进度计划、季度和月 旬作业计划，这些计划组成进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进展控制目标分解，以保证计划控制目标落实。2施工项目进度实施组织系统施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进展严格管理，落实和完成各自任务。施工组织各级负责人，包括项目经理、施工队长、班组长与其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。3施工项目进度控制组织系统为了保证施工项目进度实施还要有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度的资料，并与计划进度比拟分析进而进展调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，保证计划按期实施。2动态循环控制原理施工项目进度控制是一个不断进展的动态控制，也是一个循环进展的过程，全过程可分为计划、执行、检查、调整、再计划，即从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比拟和分析实际进度的信息，分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决方法，确定调整措施，再修改原时度计划，形成了一个封闭循环而又不断上升的系统。只不过，需要注意的是必须改变不科学的理念和做法，转动第一轮进度管理戴明环，其操作步骤如下：制定计划阶段Plan：不科学合理的项目计划导致戴明环原地徘徊制定计划是管理项目和提升项目管理的基石一个科学合理的计划至少具备以下两个条件：进度计划编制能力是编制计划的前提；必须是科学合理具有操作性的计划。执行计划阶段Do：没有彻底执行进度计划导致戴明环停滞运转有了科学合理具有操作性的计划，执行该计划是戴明环前进的动力，否如此戴明环就会停滞不前。执行进度计划管理戴明环至少做好两件事：各个项目参与方要按照计划要求努力开展工作；定期对计划执行情况进展收集整理。检查分析阶段Check：比照分析找出影响戴明环前进的阻力由于项目外界条件的诸多变化，不论当初多么科学合理的计划，总会有很多工作不能按计划完成，有些工作的安排也不再符合项目的当前实际。因此，我们必须承认这一客观现实，不要刻意责备计划经理编制计划的质量，而是要分析研究最优处理措施，保障项目计划后期目标的实现。如果计划管理的Plan和Check这两个环节做到如上所述，计划没能按期完成的原因会自然浮出水面，很容易找出。调整计划阶段Action：执行整改措施扫除进度戴明环前进的障碍从进度计划管理技术上来讲一般有如下三种措施：原计划目前还根本合理，通过压缩紧后几道工作的工期，制定赶工措施；原计划需要微调，对不合理的工作局部调整，并制定整改方案；原计划已经不符合当前项目的实际，或者通过整改措施也不可能完成计划的关键节点，重新制定项目计划。控制工程项目工期。一般至少一个月就要对进度计划进展一次PDCA循环分析，与时总结进度执行中的经验和教训，接着就进入下一阶段的循环。周而复始，严格管理程序，即控制了项目进度，又提升了进度计划管理的能力。相当长时间对进度失去监控是进度管理失败根源之一，距离合同竣工之日时间越短，进度整改措施方案可选择性就越小，增加额外项目本钱也就越多。3信息反应原理信息反应是施工项目进度控制的主要环节。施工的实际进度是通过信息反应给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责X围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反应，直到主控制室。主控制室整理统计各方面的信息，经比拟分析作出决策，调整进度计划，使其符合预定工期目标。假如不应用信息反应原理不断地进展信息反应，如此无法进展计划控制。4弹性原理施工项目进度计划工期长，影响进度的原因多，在确定进度目标时，应进展实现目标的风险分析。编制施工项目进度计划时应留有余地，使施工进度计划具有弹性。在进展施工项目进度控制时，便可利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使拖延了的工期，通过缩短剩余计划工方法，仍然达到预期的计划目标。第三章 工程项目施工进度控制方法3.1 进度控制表法横道图1进度控制表的格式1决策型进度控制表本表是为建设项目决策层提供制定对建设进度目标控制的决策时参考。在决策型进度控制表中应包含主要的控制活动或重要的控制事件，并用横道图来表示。横道图上分别绘出控制时间的实际完成进度的控制线和目标进度控制线，两条控制线的偏离表示出建设进度的偏差。2管理型进度控制表进度前锋线P3本表是为项目管理层项目经理制定建设进度计划实施措施，调整控制对象的工序逻辑关系，以保证建设进度目标的实现。因其一般常用时标网络图来反映进度的动态情况，故称前锋线检查法，又称实际进度前锋线，它是在网络计划执行中的某一时刻正在进展的各活动的实际进度前锋的连线，一般有时间坐标轴开始自上而下依次连接各线路的实际进度前锋，即形成一条波折线，这条波折线就是前锋线，如图中的波折线。实际进度前锋线的功能包括2个方面：分析当前进度和预测未来进度。 分析当前进度以表示检查时刻的日期为基准，前锋线可以看成描述实际进度的波折线。处于波峰上的线路，其进度相对于相邻线路超前，处于波谷上的线路，其进度相对于相邻线路落后。在基准线前面的线路比原计划超前，在基准线后面的线路比原计划落后。按一定时间间隔检查进度计划，并画出每次检查时的使劲进度前锋线，可形象地描述实际进度与计划进度的差异。检查时间间隔愈短，描述愈准确。 预测未来进度通过对当前时刻和过去时刻2条前锋线的分析比拟，可根据过去和目前情况，在一定X围对工程未来的进度变化趋势作出预测。可引进进度比概念进展定量预测。3操作型进度控制表本表适用于基层管理人员对工序进度控制。该表用双横道分别表示工序目标进度和工序实际完成进度，两横道长度差异即可表示工序实际进度与工序目标进度的偏差。2进度控制表的编制1收集信息根据工程项目建设进度计划和对计划实施检查的跟踪控制，分别记载各项目开工日期与完成日期；实际开工日期与完成日期；项目计划完成工时数、实际完成工时数与尚未完成工时数；项目计划完成工程量以投资或实物量、实际完成工程量与尚未完成工程量等。2计算进度计算公式为或3计算进度偏差或计算结果，假如进度偏差为正值，如此表示工期延迟；反之，如此表示工期提前。4计算综合进度由于施工过程中各工种完成的工程量其计量单位不同，为了表示整个工程的综合进度，一般都是以工程项目的投资额来表示。5绘制进度控制表按不同控制层级分别绘制决策型、管理型和操作型进度控制表。6撰写进度报告按工程项目建设进度控制周期年、季、月、旬、周编制进度报告。3.2 进度控制的曲线比拟法1S曲线比拟法S形曲线能直观反映工程实际进度与计划进度所存在的偏差，并对后期工程进度进展有效的预测。工作量的具体表达方式可以采用实物工程量、工时消耗、费用支出额或相应的百分比来表示，并按工程建设进度计划绘出计划进度的S形曲线。随着建设进度定期检查计划实际完成程度，并绘制实际进度的S形曲线。S形曲线比拟法的使用说明： 工程实际进度状态分析：如果工程实际进度绘制的点落在计划进度的S形曲线左侧，明确此时刻实际进度比计划进度超前，如图中的a点；反之，如果按实际进度描绘的点在计划进度S形曲线的右侧，明确此时刻实际进度比计划进度拖延，如图中的b点。进度偏差分析：在S形曲线比拟图中可以直接读出进度偏差值。ta表示ta时刻比原计划进度超前的时间，ya表示此时刻超额完成的工程量；tb表示在tb时刻进度已拖延的时间，yb表示此时刻已拖欠的工程量，如下列图。 预测总工期分析，以实际进度的S形曲线提供的进度信息，采用时间序列预测方法，可以预测出对未来不同的进度时间所应完成的工作量，可以作出实际进度的S形曲线，如图中虚线所示。求出工程建设项目进度的预测工期，与原计划工期比拟，即可以判断工期的提前或延误的可能时间，图中的T表示工期延误时间。选择不同的检查日期，用S形曲线比拟法可以实现对工程项目建设进度的动态跟踪控制。2“香蕉曲线比拟法“香蕉曲线是由两条具有同一开始和同一完毕时间的S形曲线组成，如下列图。一条曲线是按原网络进度计划的最早开始时间安排的进度绘制，称为ES曲线，另一条曲线是按愿望进度计划的最迟开始时间安排的进度绘制，称为LS曲线。然后，按实际进度绘出实际进度曲线，即R曲线。一般情况下，工程建设进度可能出现如下三种情况：实际进度曲线R落在“香蕉曲线的X围之内，表示工程进度正常，属理想状态；实际进度曲线R在ES曲线的上方，如此表示工程实际进度超前元计划进度；实际进度曲线R在LS曲线的下方，如此表示工程实际进度落后原计划进度。“香蕉曲线比拟法控制工程建设进度的使用说明：采用“香蕉曲线比拟法，不仅可以判断工程实际进度的执行状态，而且还可以按实际进度曲线R所提供的进度信息，来预测未来实际进度的开展趋势，如下列图，由实际进度曲线采用趋势预测法所获得的预测进度曲线虚线所示“香蕉曲线比拟法，不仅可以定性地判断实际进度的执行状态，而且可以反映出进度的偏差值，为进度控制提供决策信息。如图中，ta表示在检查日期建设进度提前完成的时间或ya表示在检查日期建设进度提前完成工程量的百分比。选择不同的进度控制时点ta，可以跟踪判断建设进度不同执行状态，是提前还是延后。利用“香蕉曲线的终点与预测实际进度曲线终点的横坐标的相差值，可以估计实际进度未来完成状态，即工期是提前或是工期延后，图中的T表示工期偏差，又称为整体偏差。3挣值分析法挣值管理为组织提供了对项目X围、进度和费用进展整合的管理方法。通过比拟项目计划与项目实际的执行情况，挣值管理能够清晰而起客观地反映项目的现状，并预测项目的未来。正是由于挣值管理的这一出色表现，人们称它为“亮灯管理。挣值管理绩效分析和预测的方面为进度分析和预测、费用分析和预测两方面。挣值管理关键实践包括：建立绩效测量基准PMB将项目分解到易于管理的层次明确分配管理责任为每项工作任务制定分阶段的预算为所有的任务选择挣值测量技术在整个项目X围中维护PMB的一致性根据基准测量并分析绩效在项目执行过程中记录资源的使用情况客观测量项目实质性工作的进程用挣值测量技术获取挣值数据分析并预测费用、进度绩效报告绩效问题并采取相应的行动第四章 小结施工项目进度控制往往是工程施工中最大的风险，和质量、本钱、安全等因素相互影响、息息相关，与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供给、节约工程本钱的重要措施。因此，搞好进度控制也是项目管理的重点。附录 ABC分类法首先求出各项活动时间的影响频率，公式如下：式中：ti为第i项活动持续时间；t为建设工期或施工工期计划值；fi为第i项活动持续时间对工期的影响程度。 然后对各项活动时间的影响频率进展归一化处理，得各项活动时间影响的修正频率，且使修正频率fi满足0fi1；将修正频率由大到小依次排列，并求出各项活动持续时间的累计修正频率，按ABC分类法作图，即为工程项目建设进度目标分级控制图。按图中示意，工程项目建设进度目标可以采取三级控制，即A级控制：假如活动时间累计频率在0-80%以内，该活动的进度目标属A级控制，即重点控制。B级控制：假如活动时间累计频率在80-90%以内，该活动的进度目标属B级控制，即一般控制。C级控制：假如活动时间累计频率在90-100%以内，该活动的进度目标属C级控制，即次要控制。