薪酬福利计划总体规划.ppt

,第十三章 人力资源管理,现代企业管理课件,第十三章人力资源管理,本章的主题是：人力资源管理的概念及其主要职能 工作分析的基本内容及工作分析的实施过程 人力资源规划的主要内容以及人力资源预测的基本方法 人力资源招聘的程序和原则以及员工培训的工作流程 企业绩效考核的几种基本方法 薪酬管理的含义及其基本内容,世界上存在着三大资源：人力资源、物力资源和财力资源，其中最重要的是人力资源。毛泽东说过：世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。,成功企业的特征,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼,杰出企业管理理念变化,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第一节 人力资源管理概述,一、人力资源及其特点,所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力。,（一）生物性,（二）能动性,（三）可再生性,（四）时效性,（五）社会性,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第一节 人力资源管理概述,二、人力资源管理,人力资源管理，是指对人力资源取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。,人力资源管理最重要的工作就是在适当的时间，把适当的人选（最经济的人力）安排在适当的工作岗位上，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。,人力资源管理的主要职能及其关系,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第一节 人力资源管理概述,三、人力资源管理的职能,（一）工作分析:是人力资源管理的基础,（二）人力资源规划：,（三）人员招聘,（四）培训,（五）员工职业生涯管理,（六）薪酬管理,（七）劳动关系管理,（八）绩效评价,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第一节 人力资源管理概述,四、人力资源管理理论的发展,（一）早期的人事管理活动：没有将人作为管理中的生要因素,（二）人事管理阶段：组织规模的扩大是其发展的主要原因，但仍局限于战术而非战略水平上，有人称为人事管理的“政府职责”阶段,（三）人力资源管理阶段：管理目标不仅在于实现企业收益最大化，还在于满足员工在组织内的心理和物质需要。,（四）人力资本管理阶段：,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第一节 人力资源管理概述,人力资本：人力资源是指人的能力。按照能力的形成方式，人力可进一步分为两个部分：一部分是没有经过任何教育、培训而投入经济活动的劳动者所拥有的能力即劳动者所固有的能力，称为自然人力，另一部分是需要通过投资才能获得的能力，这种通过人力资源投资形成和积累的凝聚在劳动者身上的体能、知识和技能，称为人力资本。从个体角度定义，人力资本是指存在于人体之中的后天获得的具有经济价值的体能、智能和技能等质量因素的总和；从群体角度定义，人力资本是指存在于该群体每一个人体之中的后天获得的具有经济价值的体能、知识和技能等质量因素相互作用后得到的和（并非简单迭加所得）。,人事管理&人力资源管理,人力资源管理,人事管理,环 境,机 构,管理方式,人 员,活 动,企业内部,企业外部,事务性、操作性,战 略 性,职 能 式,合作关系,专 家,通 才,集中于个人,集中于群体,范围狭窄,范围广泛,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸、上网、聊天、打游戏为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？,为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？所以，我们必须要做好工作分析,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第二节工作分析与设计,一、工作分析的概念,工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。工作分析的结果是形成职位说明书。,职位说明书一般包括两方面的内容：工作说明和工作规范。工作说明是一份提供关于工作任务、职责信息的文本说明。工作规范则包含了一个人完成某项工作所必须的基本素质和条件。,工作分析要回答的问题,员工完成什么样的体力和脑力活动？由谁完成这项工作？工作将在何时完成？工作将在哪里完成？员工怎样完成这项工作？为什么要完成这项工作？,什么是工作分析,是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。,解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题,（职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）,工作分析过程中的三个基本概念,工作分析（Job Analysis）,员工做些什么？员工怎样做这些事情？员工为什么要做这些事情？,工作描述（Job Description）,工作的总体描述 工作基本职能的归纳总结,工作规范（Job Specification）,根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求,确定工作的要求,员工定位 员工培训 惩戒行为,招聘 选拔 开发,企业中的人员分类：纵向职级,最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业 中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用 专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作 操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员,工作分析系统模型,外 部 专 家员 工监 督 者,访 谈问 卷观 察工 作 记 录职业名称词典,职位目的任 务职 责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验,任 务职 责绩效要点,技术条件身体条件,工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理,收集信息的方法,信息的来源,职位信息,工作描述（J.D）,工作规范（J.S）,人力资源管理职能,搜集,制作,影响,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第二节工作分析与设计,二、工作分析所需的信息,（一）工作职责范围和工作职责内容,（二）人的活动,（三）工作特征,（四）所采用的工具、设备、机器和辅助设施,（五）工作的任职要求,（六）工作业绩,三、工作分析的常用方法,工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法,需要多种方法的结合,工作实践法,工作分析人员亲自从事所需研究的工作。优 点：可以准确地了解工作的实际任务；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；适 用：适用于短期内可以掌握的工作。缺 点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,打字员,直接观察法,工作分析人员观察所需分析的工作的过程。优 点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 适 用：适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。缺 点：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。,访谈法及其类型,与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。（最有发言权！）。主要类型：个别访谈法 工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。,访谈时提出的典型问题,你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？基本的绩效标准是什么？工作有哪些环境和条件？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？,访谈法优缺点,优 点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。缺 点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。,访谈时需要注意的几个问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。如果出现不同的看法，不要与员工争论。如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,设计调查问卷的过程,确定调查目的,确定资料收集的方法,确定问题,问题评估,获得客户的认同,预测试,收集资料,定稿和印刷,修订,制表和攥写最终报告,问卷设计步骤,设计问题,问题措辞中的五个“应该”,1、问题应该针对单一论题。2、问题应该简短。3、问题应该以同样的方式解释给所有的应答者。4、问题应该使用应答者的核心词汇。占核心地位,构成阅读与写作的基石,5、若有可能，问题应该使用简单句。,问题如何组织,问卷11个“不应该”,(1)问题不应该假设不明显存在的标准(2)问卷不应该超越应答者的能力和经历(3)问题不应该用特例来代替普遍状况(4)应答者只记得大致的情况，不应该询问过小细节(5)问题不应该要求应答者通过判断来猜测(6)不应该过多询问无关的问题(7)问题中不应该使用夸张的词语(8)问题中不应该使用有分歧的词语(9)不应该将两个问题并为一个(10)不应该引导应答者回答某一特定答案(11)问题不应该具有“暗示性”短语,问卷的评估,问题是否必要问题是否太长是否与调查目的相符避免看上去杂乱给开放题留足够空间指导语是否清楚问卷中的说明应用明显字体外观设计与装订精美,问卷调查实例,尊敬的被访者：您好！首先感谢您接受访问。这次调查是由XXXX中心组织执行的。这项调查以国内城市居民的生活状况为研究基础，今年10月在北京市、上海市、广州市、重庆市、武汉市、沈阳市同时展开，调查结果将编纂成IMI2001消费行为与生活形态年鉴出版发行。我们在每个城市抽取1000个人作为调查样本，也就是说，在每个城市的几百万人口中各抽取1000位居民作为代表来帮助我们完成这份问卷，您的意见将作为大约1万名居民的代表意见而被郑重对待，因此请您务必根据自己的真实情况亲自回答。当然，您的所有回答我们都会将其转成数字代码输入电脑，原问卷全部销毁，因此不会对您造成任何不便。至于为什么在几百万人口中单单选中了您？我们根据随机抽样的原则，在每个城市中选取合适的城区，按人口比例在每个城区抽取一定数量的街道，每条街道抽取一部分居委会，每一居委会再抽取样本户，于是我们抽到了您家、以及您。为了感谢您所付出的时间和辛苦，在填完问卷后，我们将有一份礼品赠送。真诚地希望得到您的支持！如您有其他疑问，欢迎致电垂询：XXXXXXXXXXXXXXXXX2000年10月,问卷法的优缺点,优点：搜集的信息便于量化处理便于进行大规模的调查，省时高效缺点：对问卷的质量有较高要求与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些,问卷法最适用的工作分析种类,对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析,典型事例法,典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作人员的工作行为进行描述，能够对整个工作有个概括性的了解。典型事例法直接描述人们在工作中的具体活动，因而可以揭示工作的动态性。工作日志法 工作日志法就是按照时间的顺序记录工作过程，然后经过归纳、整理、提炼，取出所需工作信息的一种工作信息提取方法。优点在于信息的可靠性很高，但可以使用的范围较为狭窄。,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以及岗位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完整把握,可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格,方法,优点,缺点,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第二节工作分析与设计,四、工作分析的实施过程,（一）成立工作分析的工作组,（二）收集与工作相关的背景信息,（三）收集工作分析的信息,（四）整理和分析所得到的工作信息,（五）编写职位说明书,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第二节工作分析与设计,五、职位说明书的编写与管理,职位说明书一般包括以下几项内容,（一）职位基本信息,（二）工作目标与职责,（三）工作内容,（四）工作的时间特征,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第二节工作分析与设计,（七）专业技能、证书和其他能力,（五）工作完成结果及建议考核标准,（六）教育背景和工作经历,（八）专门培训,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第三节人力资源规划,一、人力资源规划的定义和功能,人力资源规划是指组织分析自己在环境变化中的人力资源供需状况，制定必要的政策和措施以确保其在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括质和量两个方面），以使组织和个体得到长期的利益,二、人力资源规划的主要内容,（一）总体规划,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第三节人力资源规划,（二）人员配备计划,（六）员工职业发展计划,（三）人员补充计划,（四）人员使用计划,（五）人员培训开发计划,（七）薪酬福利计划,总体规划,有关规划期内人力资源开发与管理总目标有关规划期内人力资源开发与管理总政策有关规划期内人力资源开发管理实施步骤有关规划期内人力资源开发与管理总预算,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充更新计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第三节人力资源规划,三、人力资源需求预测,（三）回归分析法,人力资源需求预测，是以与人员需求有关的某些因素为基础，来估计未来某个时期企业对人员的需求。,（一）德尔菲法,（二）经验预测法,德尔菲法,是依靠管理者主观判断的预测方法。“德尔菲”是古希腊神话中可预知未来的阿波罗神殿的所在地名。美国兰德公司在20世纪40年代以“德尔菲”为代号，研究如何更为可靠地搜集专家意见，德尔菲调查法因而得名。德尔菲法的具体做法：专家背靠背，分别提出各自的预测；调查组织者综合专家们的上述意见，再次提供给专家，如此反复，直到形成可行的、一致的预测结果。在人力资源需求预测方面，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、其他方法难于完成的情况下成功进行预测。,德尔菲法(Delphi technique),有结构的专家预测法,主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家估计组织对人力资源的需求,主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）,经验预测法又叫比率分析法,通过计算某组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比率来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。如，教育部的师生比、销售数量和销售人员数量比、单位食堂炊事人员与就餐人员比等。大企业有着严格的劳动定员管理标准，这些标准可以用于比率分析法.有经验的领导者，会储存该方面判断标准信息。当组织的工作任务与条件有所改变、需要对人员数量进行增减或者对员工进行再配置时，这些标准就会在领导者的脑海里出现，他们把类似环境下类似组织的一些数据拿来作为参考，对本人力资源需求量做出修正。能够就此提出比较准确的估测值。,回归分析法,回归分析法是通过绘制散点图以寻找、确定某事物(自变量)与另一事物(因变量)之间的相关系，来预测组织未来对人力资源需求数量的方法。如果两者是相关的，组织能预测出其业务活动量，就能预测出自身的人员需求量。自变量只有一个时，为一元回归；自变量有多个时，称多元回归。,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第三节人力资源规划,四、人力资源供给预测,供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时点上的人员拥有量；二是外部供给量预测，即确定在计划期内各时点上可以从企业外部获得的各类人员的数量,（一）管理人员接续计划,(二)马尔可夫链,管理人员接续计划人员替换法,人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个人均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据。,替换规划法,替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的替换。,人力资源供给预测,A：可以晋升 1：优B：需要培养 2：良C：不适合该岗位 3：一般 4：较差,马尔科夫分析,马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况。模型要求：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。基本思想：找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源变动的趋势。,马尔克夫（Markov）分析法,高层领导（P）中层领导（M）高级会计师（S）会计员（J）,高层领导（P）中层领导（M）高级会计师（S）会计员（J）,人力资源供给预测,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第四节 人力资源的招聘与培训,一、人力资源招聘,（一）人力资源招聘的概念,所谓人力资源招聘，就是通过各种信息途径吸引应聘者并从中选拔、录用企业所需人员的过程。,确定招聘渠道,（二）人力资源招聘的程序,确定人员的需求,实施征召活动,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第四节 人力资源的招聘与培训,初步筛选候选人,测评甄选,录用,招聘评价,（三）人力资源招聘的原则,1择优、全面原则,2公开、竞争原则,3宁缺勿滥原则,4能级原则,5全面考核原则,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第四节 人力资源的招聘与培训,（四）人员招聘的途径,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第四节 人力资源的招聘与培训,（五）人事测评,面试,笔试,能力测试,评价中心,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第四节 人力资源的招聘与培训,组织中的人员培训，是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行培养和训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。,二、人力资源培训,（一）培训的含义,（二）培训形式的分类,从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训。2.从培训的目的来划分，文化实习、学历教育、岗位职务培训,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,需求评定组织分析任务分析人员分析,计 划 培训目标培训准备学习原则,执 行 在岗培训脱产培训,评 价 反 应 练 习 行为转变结 果,（三）员工培训的工作流程,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第四节 人力资源的招聘与培训,培训设计阶段,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第四节 人力资源的招聘与培训,培训实施阶段,4培训评估阶段,人力资源管理的主要职能及其关系,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效考核,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,工作绩效是指工作者在工作过程中所取得或形成的客观结果和能力的体现。,工作绩效的影响因素,P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会),技能：员工的工作技巧与能力水平-天赋、智力、经历、教育、培训 激励：员工的工作积极性-员工个人的需要结构、个性、-感知、学习过程、价值观 环境：内部、外部 企业内部客观条件-劳动场所的布局与物理条件-任务的性质、工作设计的质量-工具、设备、原材料的供应-上级的领导作风与监督方式-公司的组织结构与政策-工资福利、培训机会-企业文化、组织气氛 企业外部的客观环境-社会政治、经济状况，市场竞争强度 机会：偶然性，运气-任务正巧分配给某一员工,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第五节 人力资源的绩效考核,一、绩效考核的含义,绩效考核是指收集、分析、评价和传递有在某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,绩效考核的概念,是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。,（Performance Appraisal,PA）,绩效管理是什么？指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。绩效管理不是什么？不是简单的任务管理 不是迫使员工工作的棍棒 不是权力的炫耀 不是只在绩效低下时使用 不是一年一次的填表工作,（Performance Management,PM）,什么是绩效管理？,绩效管理不等于绩效评价,不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！,绩效评价为什么会失败,最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第五节 人力资源的绩效考核,二、绩效考核的作用,（一）有助于提高企业的生产率和竞争力,（二）为员工的薪酬管理提供依据,（三）为人员调配和职务调整提供依据,（四）为员工培训工作提供方向,（五）有助于员工的自我提升,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第五节 人力资源的绩效考核,三、绩效考核的原则,（一）客观、公正原则,（二）具体可衡量原则,（三）反馈原则,四、绩效考核的程序,（一）制定绩效考核标准,（二）评定绩效,（三）绩效考核反馈,（四）考核结果的运用,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第五节 人力资源的绩效考核,五、绩效考核的方法,（一）排列法,（二）成对比较法,（三）等级评估法,（四）关键事件法,（五）行为锚定评价法,（六）360考核,绩效评价中应注意的几个问题,越简单越好！文字写作工作越少越好！越节省时间越好！需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。应满足管理者、员工和组织的工作需要。如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。,绩效评价的主要目的：行为导向,你应该作什么？不应该作什么？,什么是薪酬？,薪酬是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。,第六节 薪酬管理,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第六节 薪酬管理,一、薪酬的含义及其内容,从广义来理解，薪酬是员工为企业付出的劳动的回报。,从概念上讲，员工的外在报酬指的是由于就业关系的存在，员工从企业得到的各种形式的财务收益、服务和福利。通常意义上的薪酬指的是这种外在报酬，也就是狭义上的薪酬。它可以分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即指福利。,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第六节 薪酬管理,（一）工资,基本工资,激励工资,成就工资,（二）奖金,（三）津贴与补贴,（四）股权,（五）福利,企业一般薪酬构成,薪 酬compensation,奖励/奖金（incentives）,福利与服务（benefits and services）,基本工资（base wage）,绩效加薪（merit wage）,反映的是工作或者技能本身的价值。,用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）,与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）,带薪休假、服务、保险等。,薪酬的地位,解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与精力，这构成了企业的主要管理成本。妥善设计和管理薪酬体系可以提高成本有效性以及避免冲突，但是它们在提高员工能力和培养献身精神方面的潜力是有限的。在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于而不是领导其他的人力资源管理政策。,薪酬与雇主所关心的人力资源问题,怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司？（吸引员工）怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？（留住员工）怎样才能让员工能够为了胜任当前以及未来的工作而开发技能？（促进知识的积累和技能的开发）怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）怎样才能降低公司的运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）,薪酬起什么作用呢？,1.工资水平：不同 组织中的 相同 工作对比2.工资结构：同一 组织中的 不同 工作对比3.个人间工资差别：从事相同 工作的 不同 个人之间的对比,让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！,员工关心的三个主要薪酬决策问题,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第六节 薪酬管理,二、影响企业薪酬的因素,（一）内部因素,1企业实力,工作状况,员工特征,组织规模,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第六节 薪酬管理,（二）外部因素,影响企业薪酬的外部因素主要有政府法规、区域经济发展状况、行业水平和市场压力等。,1政府法规,区域经济发展水平,行业水平,市场压力,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第六节 薪酬管理,三、工资制度,（一）技术等级工资制,（二）职务等级工资制,（三）结构工资制,（四）提成工资制,（五）谈判工资制,现代企业管理课件,第十三章 人力资源管理,第六节 薪酬管理,四、激励性薪酬计划,（一）短期激励性薪酬计划,（二）长期激励性薪酬计划,长期激励性薪酬计划旨在通过为员工提供积累财富的机会，建立员工的长期观念，鼓励他们与企业共同奋斗，同时满足企业的长期繁荣发展和个人物质方面的需求。长期激励性薪酬计划通常有股票期权计划、员工持股计划等等,短期激励性薪酬计划旨在激励企业员工提高短期绩效，大多数企业选择年终分红这种方式。,选择题3,以下哪种方法是内部招聘时经常使用的？工作竞标法校园招聘报纸招聘职业介绍所熟人推荐,A,B,C,D,E,A答对啦！,选择题4,在组织中，最有潜力、最为重要的资源是（）。人力物力财力信息技术,A,B,C,D,E,A答对啦！,选择题5,内部提升制度有利于鼓舞士气，以及（）。有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系有利于使被聘任者迅速开展工作能为组织带来新鲜空气克服同事的不满节省培训费用,A,B,C,D,E,B答对啦！,选择题7,培训的作用主要有（）。提高员工的知识和技能促进员工观念转变对员工具有激励作用培养员工对组织的认同作为奖惩的依据,A,B,C,D,E,A答对啦！,B答对啦！,C答对啦！,D答对啦！,E答错啦！,选择题10,测试的主要类型（）。智力测试专业技能测试个性测试情景测试申请表格,A,B,C,D,E,A答对啦！,B答对啦！,C答对啦！,E答错啦！,D答错啦！,