建筑工程降低工程成本的主要措施.docx

建筑工程降低工程成本的主要措施（一）企业降低成本的措施与途径企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是用自身的生产成果，即销售收入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。企业在取得销售收入后，必须把相当于成本的份额划分出来，用以补偿生产经营中的资金耗用。这样，才能维持资金周转按原有规模进行。成本是指为特定目的而发生的资金耗费。成本是一个用货币形式反映企业经营耗费的概念。成本概念有它特定的内容，在会计中，一般是以特定产品对象来描述相对应的成本。在会计中，主要是为便于进行成本计算和账务处理，从投入产出和经济效益的角度来反映和分析成本的，因此会计成本和理论成本是有差异的。以产品为例，在会计中，一般把产品成本的内容分成三个项目：（1）直接材料：指生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗。（2）直接人工：指支付给直接生产工人的各种工资福利性支出。（3）间接费用：指产品生产中发生的、除上述直接项目以外的各种间接性的生产消耗以及车间管理费用（不包括总厂和公司的管理费用）。1.措施（1）权责分配和职责分工应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理;(2)成本费用定额、成本计划编制的依据应当充分适当，成本费用事项和审批程序应当明确；(3)成本费用预测、决策、预算、控制、核算、分析、考核的控制流程应当清晰，对成本费用核算、内部价格的制订和结算办法、责任会计及有关成本费用考核等应当有明确的规定。(4)我企业建立了成本费用核算制度，制订了必要的消耗定额，并在施工中建立和健全材料物资的计量、验收、领发、盘存以及在产品的移动管理制度，制订内部结算价格和结算方法，明确与成本费用核算有关的原始记录及凭证的传递流程和管理制度等。(5)成本费用的归集、分配遵循下列要求：成本的确认和计量应当符合国家统一的会计制度的规定；成本费用核算与客观经济事项相一致，以实际发生的金额计价，不得人为降低或提高成本；成本费用核算为企业未来决策提供有用信息；成本费用进行分期核算；一定期间的成本费用与相应的收入进行配比；成本费用的核算方法前后一致；成本费用归集、分配、核算须考虑重要性原则。(6)我企业建立了合理的成本核算、费用确认制度。成本费用核算符合国家统一的会计制度的规定，对生产经营中的材料、人工、间接费用等进行合理的归集和分配，不得随意改变成本费用的确认标准及计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。(7)成本计算方法在施工各期保持一致。变更成本计算方法应当经过有效审批。我企业建立了健全的成本费用分析制度。(8)我企业运用比较分析法、比率分析性、因素分析法、趋势分析法等方法开展成本费用分析，检查成本费用预算完成情况，分析产生差异的原因，寻求降低成本费用的途径和方法。(9)同时我企业建立了成本费用内部报告制度，实时监控成本费用的支出情况，发现问题应及时上报有关部门。(10)我企业还建立了成本费用考核制度，对相应的成本费用责任主体进行考核和奖惩。通过成本费用考核促进各责任中心合理控制生产成本及各种耗费。(H)成本费用考核工作主要包括修订成本费用预算、确定成本考核指标和分析、评价业绩等。我企业在进行成本费用考核时，通过目标成本节约额、目标成本节约率等指标和方法，综合考核责任中心成本费用预算或开支标准的执行情况，保证业绩评价公正、合理。(12)我企业还加强了对成本费用的监督检查，制定制度，明确监督检查人员的职责权限，定期和不定期地开展检查工作。检查内容包括：1 .成本费用业务相关岗位及人员的设置情况；2 .成本费用授权批准制度的执行情况；3 .成本费用预算制度的执行情况；4 .成本费用核算制度的执行情况。5 .途径(1)降低物资采购成本严格控制采购成本。一要分析供货市场，调整采购策略。根据我企业年初计算的全年材料预算，提前冬储工作合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差,降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术，如电子商务,搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格，搜寻市场信息及时调整成本控制指标，指导采购成本控制工作。三要稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。(2)降低原材料成本在我企业的产成品中，原材料的成本占到大约60%到70%,其所占的比重相当大，因此，企业应当降低成本。节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象；在企业的生产过程中，原材料成本的降低也起着至关重要的作用，它直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程中，原材料的成本降低了，而产品的价格不变，那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额。即确定在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准，它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算，制定材料消耗定额，在生产过程中，要消耗各种物资，因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面，要严把材料消耗定额关，根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制，建立材料限额卡，填写限额领料单。而且，企业生产部门也应加大考核力度，对超定额领料的生产部门，除了扣其奖金外，还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本,从而有效地降低产品成本。(3)提高领导和员工的管理意识及技能许多企业领导认为，降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益，更无法体现他们在任期内的政绩。因此，企业单纯追求产量，将产值作为经济责任的主要任务。对于抓管理特别是成本管理，认为难度大，不易奏效，不能持之以恒,效益不好时就抓，效益好时就放松，甚至不抓，没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体。而只是作为增加效益的附属工具，这种管理意识的结果，必将使降低企业成本的任何方法或途径失效。为提高我企业领导及职工的管理意识，降低企业成本，一要提高我企业全体人员的意识，特别是企业领导的意识，反复强调降低企业成本的重要性，使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润，只有要靠大家的共同努力才能完成。(4)利用共享资源共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低(如：企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等，都是共享资源)增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。(5)建立健全科学的企业成本管理体系这个体系的建立并发挥作用，将会大大提高企业管理者的自信心，降低我企业的成本，成为一个不随企业政策或企业领导改变而改变的一个方针。它应该起到使我企业进入良性循环的作用，使每一个企业领导都能感受到它的威力，并围绕着这套管理体系来制定我企业的远景发展蓝图和近期的企业发展目标，实现企业价值最大化。它是降我低企业成本的基础，也是企业降低成本的根本途径。如何建立并完善这套体系，也就是我们真正要研究和探讨如何降我低企业成本的途径的内容，即建立全面科学的成本管理体系。(6)创新是节约成本的源泉在传统经济环境中，节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、降低消耗都能大幅度地降低生产成本，但是在新的经济环境下仅从这些方面降低成本，效果有限，只有创新才是降低成本最有效的途径，是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。科技进步使先进的设备、工艺及材料应用于生产领域，依靠技术创新，发挥科技第一生产力的作用，是降成本、增效益的有效途径。一方面生产出竞争力强并能满足社会需要的优质产品，提高了生产率，包括劳动生产率和资本生产率；另一方面，也节约了人力、能源及原材料消耗，降低了生产成本。在社会主义市场经济条件下，企业要生存和发展，要实现现代企业资产保值增值的目标，必须狠抓技术进步。要做好这项工作，企业不但自己要注重科技开发工作，而且应与科研单位紧密配合，将新的科研成果及时应用于生产实践中去，使其尽快转化为生产力。同时，要搞好技术引进工作。另外，在技术开发和引进过程中，一定要注意技术与经济的结合，使技术进步有利于降低成本，节约原材料和能源消耗,提高企业经济效益。(二)工程成本降低的主要措施序言：施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。1 .事前控制阶段(1)健全组织机构，明确岗位责任组成由公司项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且由经营部在各施工项目配备负责项目经济的人员进行全程跟踪，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。(2)工程项目成本管理办法为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，我公司特别制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核,达到预期目的。(3)建立项目合同交底制度每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织供应部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。(4)项目经理部必须编制相应的成本预测报告没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。2 .事中控制阶段(1)确定目标成本之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，在实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看,成本控制得比较细，但工程实际结算却会出现亏损。由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。例如一个工程，中标价格为3114013元，承包金额为2662481元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为2634017元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。(2)生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制： 主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本。 不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为527吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了数万元，原因就是在量上控制不利。 对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。(3)现场管理费的控制现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业,造成施工成本增加，由执行责任人负责；防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。 做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。(4)收入与支出管理坚持“量入为出，以收定支”的原则。当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量,进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。 加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑,往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。 加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%,如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。 对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。 严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。（5）建立成本核算报表报送制度加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，我公司已明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。(6)实行成本管理奖惩制度对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.30.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。(7)开展经济活动分析，总结经验教训有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。3.事后控制阶段事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。(1)竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。(2)工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。