建筑施工成本及合同管理制度.docx

成本及合同管理制度一成本管理实施细则第一章总则第一条为加强和规范项目经理部的成本管理工作，落实项目经理部员工降耗提效责任，严格控制项目成本支出，提升项目盈利能力，全面完成公司下达的责任成本目标，制定本细则。第二条责任成本由项目直接费、现场经费和税金组成。第三条项目成本管理工作坚持全员参与、全过程控制及开源和节流并举的原则，努力使项目效益最大化。第二章分工与职责第四条项目经理部成立项目成本管理领导小组，项目经理是成本管理的第一责任人，分管副经理（或总工程师）为项目分管责任人。组长：项目经理副组长：党委书记、分管副经理（或总工程师）组员：项目经理部其他领导、工程、合同成本、物资设备、财务会计、安质环保、综合部等部门负责人。领导小组下设办公室，负责成本管理日常工作，办公室设在合同成本部，办公室主任由分管副经理（或总工程师）兼任。第五条主要职责（一）组长：负责组织制定和实施项目成本管理各项管理办法及规章制度；主持责任成本分解和优化；制定实现责任成本目标的措施和办法；负责主持劳务合同谈判、验工计价、变更设计、施工索赔、成本核算与分析、员工绩效考核等工作。（二）副组长：组织实施责任成本分解和优化工作；组织验工计价、变更设计、施工索赔工作；组织成本核算与分析并审核成本核算报告。（三）合同成本部L制定成本管理实施细则；2 .配合公司编制劳务分包限价及责任成本预算；牵头项目部责任成本预算分解和优化；3.参与劳务招标、劳务分包合同谈判;起草劳务分包合同，组织劳务合同交底；4 .牵头项目成本核算和分析，汇总编制项目成本报告；5 .负责合同索赔具体工作事项；6 .参与现场收方；7 .参与物资设备的询价及招标采购工作；8 .负责内外验工计价工作；9 .做好成本管理的各项基础工作。（四）工程管理部L配合公司项目施工调查和项目管理策划，对项目施工组织和技术方案进行可行性和经济性比选；2 .编制施工组织设计，推广应用降耗提效的“四新”技术；3 .复核施工图设计数量，组织现场收方和数量计算，提供内外验工计价的工程数量，建立工程数量台帐，实施工程数量管控;4 .负责变更设计资料的方案及数量报审和签认工作；5 .依据施工合同、工程量清单及施工图、任务划分等编制分工号主要物资需用量明细表、主要物资月度需用量计划表；6 .参与项目成本核算和分析。（五）物资设备部1 .调查材料采购和设备租赁价格，配合公司组织的物资设备招标采购工作；2 .配合公司制定机械设备、周转材料配置方案；3 .编制主要物资总量控制台账，实施限额发料和核销工作；4 .组织实施废旧物资和设备的处理工作；5 .负责项目物资和设备成本核算与分析。（六）财务会计部L负责项目财务成本核算；6 .牵头项目部经济活动分析；7 .编制、核算项目经理部现场管理费用；8 .收集项目成本基础资料，建立健全相关帐表；9 .编制项目资金计划，及时列缴上交收益和上缴资金；（七）安质环保部1 .编制项目安全质量管理目标和保障措施，实施安全质量管理各项制度，严格按规范或合同要求控制质量标准，降低项目安全质量事故成本；2 .参与项目成本核算和分析。（A）综合部组织实施项目人力资源计划；建立办公费使用、管理和控制制度；组织员工绩效考核工作；参与项目成本核算和分析。第三章过程控制第六条施工方案优化按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时及过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容进行优化，并按规定报批，实现施工方案对项目成本的预控。第七条工程数量控制（一）工程管理部原则上在开工前，根据施工图和现场实测确定的工程数量，经总工程师批准后，作为作业队工程数量控制的限额，并建立台帐。严禁直接将设计图纸（或数量表）交与作业队进行施工。（二）对劳务队伍的验工数量必须经过现场收方，现场收方人员包括分管副经理、工程、物设、合同、安质环保等部门，并附计算表和相关资料，工程管理部和合同成本部分别建立工程数量台帐和验工计价台帐。工程量在不超过限额前提下以实际施工数量计量。第八条劳务分包管理（一）劳务分包单价由公司审定，劳务分包合同由公司签订。（二）配合公司编制本项目劳务分包限价。（三）在公司下达的劳务分包限价内与劳务分包队伍进行合同价格谈判，草拟合同文本并报公司审批，如劳务分包限价缺项或因特殊情况劳务分包单价需要超过限价的，按公司规定格式提出申请并经公司审批后方可执行。（四）按月据实收方计量、不超验超付并建立计量支付管理台帐；（五）新增细目报公司审批并签订补充合同后方可计量；（六）合同外费用（含点工及机械台班费用）须报公司审批并签订补充合同后方可计量。（七）劳务分包计量须报公司审批后执行。第九条物资设备管理（一）按照项目经理部物资管理实施细则做好招标采购、限额发料、定期核算分析等工作。（二）按照项目经理部机械设备管理实施细则做好使用计划、使用台班签认、建立台帐并定期核算分析等工作。第十条现场管理费控制（一）严格执行各项费用开支计划和开支权限。项目经理部经费实行“一支笔”审批制度，严格控制非生产性支出。业务招待费先由使用人向领导请示汇报后再行实施，坚持一事一报制度。对工资、差旅费等费用的控制严格按公司规定的规章制度执行。（二）地方性费用支出：熟悉国家及地方性有关费用法规和政策措施，加强与业主、地方政府的沟通和协调，尽量降低地方政府对项目的收费。第十一条安全质量管理严格执行公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。第十二条合同索赔管理（一）按照项目经理部合同索赔管理实施细则，项目经理部成立索赔工作小组，全面组织项目经理部合同索赔工作，负责索赔策划、制定索赔推进计划，协调各方关系，组织过程实施。索赔工作小组组长是项目经理，是索赔工作第一责任人。（二）索赔主要包括以下内容：优化施工图设计、变更设计、价差、政策性调整、非承包人原因造成的施工成本增加以及符合法律法规及合同规定的其他索赔事项。（三）索赔工作一般按以下程序进行：合同索赔策划、准备索赔资料、编制索赔报告、上报索赔文件、跟踪索赔审批。第十三条责任成本预算分解（一）在收到公司下达的责任成本预算书后40天内，对照公司下达的责任成本预算，分解工程量清单并挂接劳务分包项目,结合各部门提供的基础数据（数量、单价和费用），在不突破公司下达的总成本预算的前提下，按照“量价”分离原则，编制责任成本预算分解书。分管领导根据项目实际情况和上级有关规定,审核并修改责任成本预算分解书（其中总经负责直接成本预算的审核修订工作，总会负责责任成本费用预算的分解审核完善工作）。（二）项目经理组织各相关单位、部门进行交底，实行内部经济承包的，则以此作为核算考核的依据。第十四条责任成本预算调整在项目实施过程中，根据公司项目责任成本预算调整规定，及时提出报告和相关资料报公司审查批准。第十五条责任成本计价（一）每季度末月25日前，工程部组织技术人员现场勘验已完工程数量，计算统计当期和开累已完工程数量，并按责任成本预算书清单格式汇总，编制工程数量完成台帐，经总工程师审核后，作为责任成本验工计价的依据。（二）下季度首月5日前，合同成本部根据公司下达的责任成本预算书，按审核确认的已完工程数量台帐中的已完工程数量，编制当期责任成本计价单，经分管领导审核后报公司审批。第十六条责任成本督察整改项目经理部各部门配合股份公司、公司开展成本督察工作；对督察报告中提出的问题，制定具体的整改措施，在1个月内整改到位；整改结果向督察组书面报告。第四章核算与分析第十七条项目成本核算和分析由项目经理主持，各部门分别负责分管业务的核算与分析，合同成本部门进行汇总核算。作业队成本核算每月进行一次，项目经理部成本核算每季（月）进行一次。第十八条项目成本核算遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则，按照先作业队，后汇总整个项目，先各部门分别核算，后合同成本部门汇总的方法，及时、准确地据实归集项目收入和实际成本，严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。第十九条项目成本分析应采取对比分析的方法。对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施、提高项目效益的目的。第二十条实行成本报告制度（一）各部门成本核算与分析完成后，编制本部门核算与分析资料，合同成本部门汇总编制项目经理部工程项目成本报告,并按规定上报。（二）项目经理部按月编制作业队成本报表，按季（月）编制项目成本报告。（三）项目发生项目亏损或责任成本亏损时，编制亏损项目报告表，随工程项目成本报告一并上报。第二十一条成本核算、分析和报告的具体方法和要求，按项目成本核算实施细则执行。第五章考核和兑现第二十二条项目经理部绩效工资的兑现，依据公司审核批准结果和项目经理部员工的考核结果，由项目经理部制定分配办法自行分配，按时向项目经理部员工兑现绩效工资。第六章附则第二十三条本细则自发布之日起执行，由项目经理部成本管理领导小组负责解释。二成本核算实施细则第一章总则第一条为加强项目责任成本本管理，规范成本核算工作,确保核算结果真实准确，为项目成本控制、分析和绩效考核、分配提供正确依据，结合公司工程项目成本核算相关管理办法和本项目实际，制定本细则。第二条项目成本核算是按核算期对项目实际成本与责任成本进行比较的项目经济分析活动。本项目成本核算按作业层（下称作业队）、项目经理部两级核算。项目经理部根据核算结果按期编制作业队核算报表和项目经理部工程项目成本报告。第三条成本核算基本原则（一）权责发生制原则：凡是核算期应当负担的成本赛用，不论款项是否收付，都归集为核算期的成本费用。凡是不属于核算期的成本费用，即使款项已经收付，也不能归集为核算期的成本费用。（二）成本配比原则：责任成本核算要与同期收入进行配比确认。责任成本核算的收入为责任成本预算收入，支出为按实际归集的发生额。（三）按实核算原则：以作业队为基本核算单元，以各类基础资料帐表为依据，正确划分各类成本费用界限和分类归集，做到真实准确，严禁人为调节收入或成本。第二章分工与职责第四条成本核算与分析由项目经理负总责并主持成本分析会议。分管成本副经理牵头组织责任成本核算具体工作，各业务部门负责分管业务的核算与分析并报分管领导审核，合同成本部门负责汇总项目经理部核算与分析资料。第五条各业务部门分工与职责（一）合同成本部1 .牵头负责成本核算日常工作；2 .收集并汇总各部门核算与分析资料，建立成本核算台帐；3 .确定项目合同收入、责任成本收入，编制项目已完未批未验、已完已批未验和超验等报表；负责劳务分包费、临时设施费及项目成本汇总核算和分析；4 .负责准备成本分析会议资料，在成本分析会议上,通报分管业务成本运行状况和原因分析；5 .根据成本分析会议制定的应对措施，编制分管业务整改措施推进表；6 .按核算期汇总编制项目经理部成本报告并向公司报送；7 .追踪会议确定的整改措施落实情况，对措施效果比较分析。（二）财务会计部L协助合同成本部门进行项目成本核算工作；8 .牵头负责现场管理费、税金和其它费用（含测量费、试验检测费和各种地方规费）的核算和分析；9 .按时将核算和分析资料移交合同成本部门汇总，负责财务成本与核算成本对比，找出成本差异；10 在成本分析会议上负责通报现场管理费及其他费用的核算与分析情况；11 根据成本分析会议制定的应对措施，编制分管业务整改措施推进表；12 对分管业务措施落实情况进行追踪，对措施效果比较分析;（三）工程管理部L负责工程数量控制，建立工程数量台帐，是项目经理部工程数量（包括设计、计划、统计、进度、收方数据）的唯一提供部门；13 按核算期核定已完工程量，向合同成本部门提交作业队和项目经理部本期及开累已完工程数量、变更设计及索赔细目表；按核算期核定材料应耗量，向物资设备部门提交作业队和项目经理部本期及开累已完工程材料应耗量和混凝土配合比；协助合同成本部门对工程数量量差、方案、措施赛核算分析，协助财务会计部门对测量、试验检测等其他费用的核算分析；协助物资设备部门对拌合站原材料的核算分析；完成二铁成核TOT表及附表、10-2表及附表、10-3表及附表、10-4表及附表、14表及附表等报表编制。14 在成本分析会议上负责通报工程数量的核算与分析情况；15 根据成本分析会议制定的应对措施，编制分管业务整改措施推进表;16 对分管业务措施落实情况进行追踪，对措施效果比较分析;（四）物资设备部1 .建立和填报各类物资设备管理台帐及报表；2 .按月或季度编制项目经理部、作业队二级的材料费、主要材料消耗量核算表、拌合站原材料核算表、机电使用费；负责机械油耗核算和分析，并协助综合部对指挥车进行核算分析；4 .在成本分析会议上负责通报材料核算、机械使用费核算和分析情况；5 .根据成本分析会议制定的应对措施，编制材料管理、机械设备管理整改措施推进表；6 对措施落实情况进行追踪，对措施效果比较分析。（五）安质环保部L建立安全生产费计划和实际使用费用台账；7 .对安全事故防范、处理和质量事故返工等费用进行分析，分析资料移交合同成本部门汇总；8 .在成本分析会议上负责通报安全生产费使用的核算与分析情况；9 .根据成本分析会议制定的应对措施，编制分管业务整改措施推进表；10 对分管业务措施落实情况进行追踪，对措施效果比较分析;（六）综合部L建立项目经理部日常办公消耗台账、指挥车派车记录台账和加油记录台账;2 .核算指挥车油耗、协助财会部日常办公费核算，其中日常办公费移交财务会计部门纳入现场管理费核算；3 .在成本分析会议上负责通报分管业务的核算与分析情况；4 .根据成本分析会议制定的应对措施，编制分管业务整改措施推进表；5 .对分管业务措施落实情况进行追踪，对措施效果比较分析;6 .复核项目成本整改措施推进表，并正式发文。（七）其他部门L按分管业务，进行核算与分析工作，协助其他主管部门完成相关报表编制；7 .在成本分析会议上负责通报管业务的核算与分析情况；8 .根据成本分析会议制定的应对措施，编制分管业务整改措施推进表；9 .对分管业务措施落实情况进行追踪，对措施效果比较分析;第三章核算内容、流程和核算期第六条成本核算按作业队、项目经理部分别进行。作业队核算内容为主要材料消耗量及节超情况、拌和站原材料消耗量及节超情况；项目经理部核算内容为直接费、临时设施费、现场经费、税金和主要材料消耗量。第七条成本核算基本流程：（一）作业队核算流程1 .进行现场收方和材料现场盘点；2 .计算完成工程数量；3 .计算主要材料（含拌和站原材料）应耗量、实耗量和材料节超；4 .项目经理主持成本分析会议，分析节超原因，制定整改措施；5 .编制作业队工程项目成本报表。（二）项目经理部核算分析流程1 .进行现场收方和材料现场盘点；2 .计算核算期内完成工程数量，确认项目收入、责任成本;3 .计算主要材料（含拌和站原材料）应耗量、实耗量；4 .按核算对象和核算期归集实际成本；5 .核算项目盈亏，责任成本、主要材料（含拌和站原材料）及其他指标节超；6 .各部门根据核算结果，分析原因，制定改进管理措施；7 .项目经理主持召开成本分析会议，审核各部门报告的核算结果、分析原因和改进管理措施，根据会议审核意见，进一步完善核算与分析资料。8 .各部门将经分管领导审核后的最终核算分析资料报合同成本部汇总，形成项目经理部工程项目成本报告。9 .合同成本部将签字盖章齐全的工程项目成本报告报公司。第八条成本核算与分析作业队按月进行，项目经理部按月（季）进行。第九条核算时限（如果按季度核算，每月为季度末月）L每月日前，工程管理部组织完成收方，物资设备部门组织完成物资盘点、收集机械运转记录，财务会计部门完成核算期现场管理经费及其他费用归集，其他部门按分管业务进行费用收集;2 .每月日前，工程管理部将核算期完成工程数量移交物资设备部和合同成本部；物资设备部将核算期机械运转记录及机械使用费移交合同成本部，将核算期材料消耗费用、水电费等移交财务部门；3 .每月日前，所有业务部门完成核算基础台账；4 .次月日前，所有业务部门完成相应责任成本核算报表；5 .次月日前，合同成本部汇总责任成本核算报表；6 .次月日前，项目经理主持核算期成本分析会议，制定核算期项目成本整改措施；7 .次月日前，各业务部门形成核算期最终责任成本核算报表及其他资料；8 .次月日前，各部门将相应责任成本分析资料移交合同成本部汇总，合同成本部编制工程项目成本报告初稿和项目成本分析会议资料；9 .次月日前，合同成本部编制项目成本整改措施推进表;10 .次月日前，合同成本部汇总形成工程项目成本报告终稿，并报送公司。第四章成本核算第十条项目经理部成本核算工作由项目分管领导组织，所有业务部门参与。第十一条根据公司向项目经理部下达的责任成本作为项目经理部成本核算基准。工程管理部现场收方，确定核算期实际完成的工程数量，合同成本部按照相应的单价编制项目经理部、作业队确认收入和责任成本。项目经理部向业主验工存在已完未验和超验情况时，预算合同部门应编制项目已完未批复未验工索赔事项统计表、项目已完已批复未验工明细表和项目超验工明细表。第十二条直接赛核算（一）劳务费核算劳务费核算分两种方法：采取计时工资的班组由财务会计部依据项目经理部工资分配办法和计工表编制班组工资支付书，合同成本部据此编制项目劳务分包费用统计表；采取劳务分包或计件工资的班组，由合同成本部依据工程管理部核定的实际完成数量和分包或计件单价计算劳务费、编制劳务费计价表，并据此编制项目劳务分包费用统计表。根据公司限价和项目实际劳务分包价，编制主要劳务分包限价执行情况统计表。（二）材料赛核算物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期编制已完工程耗用的材料及其费用报表，据此编制项目材料费统计表。根据责任成本预算中的材料单价及项目实际材料购买价，编制项目主要自购材料限价执行情况统计表。已含在劳务承包单价中的材料费，不纳入核算。(S)机械使用赛核算物资设备部按照公司机械设备管理规章，按核算期编制已完工程耗用的机械台班及其赛用报表，据此编制项目机械费统计表。根据公司设备限价或责任成本预算中的机械设备租赁价及项目实际机械设备租赁价，编制主要机械设备租赁限价执行情况统计表。已含在劳务承包单价中的机械使用费，不纳入核算。第十三条临时设施费核算工程管理部收方确定临时工程实际数量，物资设备部单独对临时工程用机械设备、临时工程用材料进行统计，合同成本部根据工程管理部收方数量据实编制验工计价单，并根据验工计价、临时工程用材料费及机械设备费，进行临时工程费用的核算。第十四条现场管理费核算由财务会计部根据现场管理费、其他费用实际使用情况进行归集和核算。根据核算期的任务完成比例、工期占用完成项目责任成本现场经赛表和现场经费实际发生额，编制项目责任成本现场经费核算表。第十五条税金核算由财务会计部根据核算期完成工作量、计税规定及劳务承包合同的税金约定情况进行计算。第十六条主要材料消耗量核算由物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期进行材料核销工作，依据项目主要材料消耗限额表，编制作业队主要材料消耗量核算表、作业队聆消耗量核算表、拌和站原材料核算表、项目舲消耗量核算表和项目主要材料消耗量核算表，以此反映项目主要材料消耗整体控制状况。第十七条项目成本核算汇总合同成本部根据项目基本情况、责任成本预算、核算期项目直接费、临时设施费、现场经费和税金核算结果，汇总编制责任成本直接费计算表、项目成本核算表和项目责任成本执行总表，最终形成工程项目责任成本报告。第十八条当项目发生财务亏损或责任成本亏损时，合同成本部应编制亏损项目报告表。第十九条根据成本核算情况及项目财务成本情况，合同成本部及财务会计部共同编制项目成本核算与财务核算盈亏对照表，并找出差异原因。第五章成本分析第二十条项目经理部按月召开成本分析会议，会议由项目经理主持，项目经理部领导、各部门负责人和成本核算与分析主要编制人员参与。第二十一条项目经理部盈亏分析（一）合同收入与实际成本比较，形成核算期项目成本核算表。（二）根据项目成本核算，结合责任成本预算编制，分析核算期项目成本盈亏原因，查找单价过低、方案选取差异、取费不足、施工条件变化、材料单价涨跌等原因，为项目索赔创收提供线索。第二十二条项目经理部责任成本节超分析项目责任成本分析采取对比分析的方法。对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析，查找节超原因。第二十三条整改措施与效果检查（一）根据成本分析会议制定的整改措施，各部门编制项目成本整改措施推进表，合同成本部汇总，经项目经理签认后实施。（二）根据成本分析会议审核情况，各部门对核算数据和节超原因进行核实和纠偏。（S）合同成本部根据项目成本整改措施推进表的时限要求，检查措施落实进展，向项目责任成本管理领导小组汇报相关进展情况。（四）合同成本部在核算期对上一核算期各项整改措施落实情况进行评估，对比分析措施落实前后的效果，并在成本分析会议中进行通报。第六章成本报告第二十四条项目经理部在月度结束后日内完成作业队的月份责任成本核算，编制作业队成本报表，并建立或完善核算期基础台账。作业队成本报表的内容包括：（一）编制说明：含作业队材料消耗总体情况概述，作业队主要材料的节超情况说明及其他需要说明的事项。第二十五条项目经理部按第九条规定的时限要求完成项目经理部月度（或季度）责任成本核算，编制项目经理部工程项目成本报告，报送公司成本管理部，并建立和完善核算期基础台账。项目经理部成本报告的内容包括：（一）编制说明：成本核算报告共分四个部分：第一部分为封面；第二部分为工程概况简介（作为成本核算的扉页），包含工程规模、特别重难点工程、总工期及主要节点工期（合同签订时间，合同工期，合同开工时间）、工程造价四大要素，过程中若发生重大变更，要根据变更情况进行修改；第三部分为目录；第四部分为核算内容，主要包括：L本期成本活动基本情况。包括工程形象进度（调度数据）、验工计价情况、材料的供需情况、水电及设备使用情况、劳务分包验工计价情况、现场管理费使用情况、临时设施费使用情况、安全文明措施费使用情况等内容。2 .成本核算。主要通过对项目确认收入和实际成本支出的对比，计算项目本期和开累盈亏额和盈亏率。其中，项目确认收入是指本期和开累实际完成的合同收入；项目实际成本是指本期和开累的实际成本支出，包括劳务分包费、材料费、机械使用费、现场管理费、临时设施费、安全文明措施费及其它费用和税金。3 .责任成本核算。主要通过对项目责任成本收入和实际成本支出按责任成本核算基本原则进行对比，计算本期和开累项目的责任成本盈亏额和盈亏率。其中，本章实际成本支出与第二章实际成本支出相同。4 .成本分析。主要对项目盈亏较大的项目进行量化分析。5 .责任成本分析。主要分析责任成本节超异常的项目，按直接费、现场管理费、临时设施费、其它费用节超情况进行量化分析。6 .下步采取的措施。一是对本期成本管理中的不足之处提出改进措施。二是对本期成本偏差较大的项目，提出下月成本控制要达到的目标，在下期成本核算报告中要对本期提出目标的实现情况进行说明。三是对亏损较大的项目提出索赔或变更思路、解决办法。第二十六条成本报告档案管理制度（一）项目经理部季度项目成本报告于次月30日报送公司成本管理部，由公司按规定保存。（二）作业队成本报表档案部门的保存期为3年，项目经理部成本报告保存期为5年。保存期届满，经公司成本管理分管责任人批准予以销毁。第二十七条为确保成本核算信息真实准确和具有可溯性，合同成本部门收集各类核算基础资料，建立相应台账，按核算期归档。第七章罚则第二十八条违反第八条“项目经理部各部门核算流程和时限要求”，责任部门负责人处以元/次罚款；第二十九条核算数据出现重大偏差，责任部门负责人处以元/次罚款。第三十条未完成项目成本整改措施推进表要求的，责任部门负责人处以元/次罚款。第八章附则第三十一条本细则自发布之日起执行，由项目经理部成本管理领导小组负责解释。