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如何玩转OKROKR的前世今生前传，上个世纪50年代加州大学的教授创立了目的管理体系，ManageByObjective,简称MB0,德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开头，位于加州的HP,Intel等企业就一直全力推行目的管理体系，直至今天。以后，Intel的VPJohnDOerT投资了Google,在99年的时刻JOhn给GOogle的两位创始人说,你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时刻起一直沿用至今。目的管理之前是指令管理，工业时代到来手工业者和农民进入工厂，机器的力气胜过了人的力气。对于产业工人来说，服从指令是那个时刻要务。服从指令的缺点是：1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的进程负责。2、人的主观能动性被压抑。3、结果高度依赖机器和管理者的指令。目的管理的精髓是：1、员工和经理相同制定目的，员工对结果负责。（请对比指令管理）2、员工在设定目的后自主决议实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。3、经理人在进程中提供辅导，帮助和监控，不能撒手不论。OKR体系在GoogIe特殊的地方在于对设定目的的高期望。GoogIe的一个管理文化是，如果这个目的最终容易超额完成，说明这个目的设置低了。不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原则和管理脉络就好。OKR到底是什么？OKR全称是ObjeCtiVeS&KeyResults,即目的与关键结果。所谓OKR,0=Objective能够了解为企业目的，KR=KeyResults能够了解为关键结果。浓缩在一起就是'为确保达成企业目的的关键结果分解与实施”。主要知识点：1、OKR是企业进行目的管理的一个简单有效的系统，能够将目的管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目的是非常重要的，因为这决议了如何去做，以及能做到何种程度。2、OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR,一切这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都能够看到每个人在这个季度最重要的目的是什么，团队这个季度的目的是什么。3、OKR是努力的方向和目的：OKR代替你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。4、OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目的，如果只是定义成我们要努力提高身体素质，肯定不是一个好的OKR,因为无法衡量，好的OKR是!今年的跑步时间较去年增加一倍。5、目的必须一致：制定者和执行者目的一致、团队和个人的目的一致。首先，制定公司的0KR；其次，每个团队定自己的0KR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKRt;这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。6、目的要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目的显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目的。7、通过月度会议Review,时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去到达目的，是一个帮助到达目的的进程。8、通过季度会议Review,及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR的review,调整的原则是目的(ObjeCtiVeS)不变，只允许调整关键结果(KeyResults)o讨论OKR之前,有必要先说一个前提:GOogIe的impact文化。衡量的是员工为GoogIe做出了多大的impact,而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板部署的任务。所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的，因而有以下特征：1 .模糊的目的，用于统一努力的方向，而非计划一切做过IT项目的人都知道,再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划,只是一个模糊的目的，具体如何实现还需要探索。但有了目的至少有了努力的方向，这样，个人的目的，团队的目的和公司的目的才有可能能够一致，从而为发生更大的impact提供可能。2 .量化OKR必须是个measurablegoal3 .由员工或者TeChLead提出，而非经理OKR需要统一的是个人的目的和团队的目的。TeChLead负责的是团队的目的，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为GOOgIe做出的impact,两个目的通过相同制定OKR来统一。4 .（基本）不作为考核标准既然OKR是用来统一目的而非衡量结果的，一般不作为考核标准，虽然Perf的进程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。-、就公司、团队、个人三个层次来说，OKR主要想表示的是：1、公司：OKR是管理层向整个公司表示近期想要着重做的事情？是开拓新的领域还是深耕现有领土？2、团队：OKR是团队Leader首先需要考虑为了公司的OKR,自己的团队能为了做什么；除此之外本团队想做的紧迫而重要的事情；3、个人：OKR除了绑定公司和团队的OKR,自己还想改变和挑战什么，为什么？二、执行时的几个关键点：1、自上而下：公司和团队的leader需要明确自己想要的0是什么？更重要的是为什么有这个0?然后是各项优先级，至于KR能够多种多样；2、需要遵循SMART原则:任何一个同学都能看懂你的OKR,特殊是跨部门的同学；3、强调产出(KeyResults):所谓产出导向就是关切做事情的结果，而不仅仅关切事情做了没有；4、及时调整：定期排序，调整优先级。三、主要收益：LOKR敞开之后，每个团队和个人都能清晰伙伴们在做什么，避免浪费，借力协作。2、每个人的精力是有限的，对应到团队和公司也一样；OKR更多会是作为一个管理方法或者沟通的工具，经常打开OKR看看，让大家的努力都在肯定时间内专注在一致的方向上。四、对于员工:1、绑定到公司、部门的OKR,对应于她的JD,她需要做什么？2、除此之外，还有什么是部门、个人迫切想改变和挑战的？比如科学的评价体系、如何提升效率。OKR的制定方法是？制定OKR的基本方法是：1、设定一个“目的"(Objective),这个目的务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目的2、设定若干能够量化的“关键结果”(KeyRes3ts),用来帮助自己实现目的。举个例子，比如谷歌员工克劳在GoogIe负责博客平台BlOgger时，每个季度都会制定几项目的，其中有一个季度的目的是“增强Blogger的声望”针对这一目的，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型运动上做演讲、协调BlOgger十周年庆公关运动、创建官方TWitter帐号并定期参与讨论，等等。GOOgle既有年度OKR也有季度0KR：年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是能够及时调整；季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR,一切这些OKR相同确保公司按计划正常运营。GOogIe员工通常每季度会制定4到6个OKR,目的太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分这个打分进程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果到达1分，说明目的定得太低；如果低于04分，则说明工作方法可能存在问题。½Google,上至CEo拉里佩奇(LarryPage)下至每一位基层员工，一切人的OKR都是对内敞开的，一切人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。OKR的敞开化有助于GOogIe员工了解同事的工作例如，克劳负责YOUTUbe网站主页时，有些同事可能想在YOUTUbe上放一段产品推广视频，这时刻他们能够察看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作，从而判断该如何与YOUTUbe团队协商这件事。OKR的应用案例再举个例子，案例Uber,下面这张画在面纸上的图已经给我留下了很深的印象，我们假设Uber20*年就靠这个Model活了，如何使用OKR来帮他们实现这一切呢？我们来这样设立OKR：Objective目的：招募更多的司机一切地区的司机基数提升20%一切活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时Objective目的：提升地区覆盖 上海的覆盖率提升至100% 一切活跃城市的覆盖率提升至75% 交通高峰期，一切覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下Objective目的：提升司机满足度 定义并评估司机的满足指数 提升此指数到75%以上通过树立以上数字化的目的，我们实现了以下三件事：1、我们清晰地认识到了对于Uber,什么是当务之急2、我们树立了容易认知的具体目的以及清晰的成败评判标准3、相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目的进行衡量，这使得我们掌握了主动性和节奏感。OKR的作用是什么?OKR相对于KPl而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的CyeIe。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR,每个团队有团队的OKR,无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决议一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样,未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。（其实我个人觉得，OKR还是和薪资/晋升有一点点关系的，只是因为OKR太笼统了，没措施直接决议是否加薪/晋升）提到重心，OKR里的每一项ObjeCtiVe都是有优先级的。最后的总分也通常是通过各个keyresults的权重加权平均的。所以在有限的时间内，哪些是重点，哪些应该优先完成，一目了然。因为Google给员工的自由度比较大，OKR的存在就保证了员工不会“跑偏”，也保证了这种自由度的存在。另外，OKR不会涉及具体数字，所以并没有给人很大压力，也不存在为了OKR而弄虚作假的情况（听说为了KPI作假的事情比较常见）,其实没有人会期待团队100%完成OKR（如果真的IOO%了，只能说明OKR定的太简单了）。没有具体数字，只有任务和完成任务的百分比，所以这种OKR更适合hightech公司作为指导工程师的工具。