市场营销学第十一章课件.ppt

1,第11章 分销渠道与产品实体分配策略,2,营销策略组合4Ps,产品product,渠道place,价格 price,促销promotion,3,本章内容,第一节 分销渠道的作用和类型第二节 分销渠道的设计、组织与管理第三节 产品实体分配的管理（略）第四节 零售与批发,4,案例：空调分销渠道模式比较,1.美的模式批发商带动零售商2.海尔模式零售商为主导的渠道系统3.格力模式厂商股份合作制4.志高模式区域总代理制5.苏宁模式前店后厂,5,1.美的模式批发商带动零售商,一、渠道结构美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。如图所示：,6,二、渠道政策1.销售政策经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商得到更多的优惠。具体而言，经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度。经销商旺季累计付款返利见表：,旺季返利表,7,2.经销商利差根据以上政策计算可知，大经销商进货价格较低，甚至比制造商出货的价格还要优惠，因此可以获得很多零售商的订单，销售额显著增加，进而第二年又可以付更多的预付款，享受更多优惠。小零售商向批发商进货比直接从制造商进货，可以得到更多优惠。3.批发商的角色批发商不一定有稳定的销售网络，往往是利用大量资金向制造商争取优惠政策，然后再利用这种优惠政策招揽一批中小零售商组成其分销网络。因此这一销售模式是鼓励大批发商的做法，大批发商成了分销渠道中举足轻重的主导力量。,8,三、渠道成员分工1.批发商负责分销。一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，不过并不一定能强制经销商遵守。2.制造商负责促销。美的虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供店面或展台装修、派驻促销员和相关的促销活动。3.共同承担售后服务。安装和维修等售后服务一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商确认后予以结算。,9,四、美的模式的利弊1.渠道优点降低营销成本。由于很多零售商的规模并不大，一次提货量并不是最经济的订货数量，利用批发商管理零售商就可以减少制造商和零售商的频繁交易。可以利用批发商的资金。大批发商为了保证自己的地位，要在销售淡季向制造商打款，大量的资金就进入了制造商的资金循环链中。充分发挥渠道的渗透能力。制造商进入某一市场初期，短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来。而批发商由于已和区域内的零售商建立了联系，可以迅速将没有经销这个品牌的零售商发展过来。,10,2.渠道弊端价格混乱。如果销售情况不理想，同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱，而由于分销渠道并不由制造商完全控制，应对措施往往难以奏效。渠道不稳定。许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的操作及盲目投资，每年总有一些在价格战中受伤的经销商退出该品牌经营，制造商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。,11,2.海尔模式零售商为主导的渠道系统,一、渠道结构海尔模式最大的特点在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司海尔工贸公司。通过工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔在某些地区也有一些批发商，但海尔的重点并不是批发商，而是直接和零售商做生意，构建属于自己的零售分销体系。,12,二、渠道政策1.在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。2.海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率（8）。3.海尔模式中的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有34，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔空调销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。,13,三、渠道成员分工1.制造商承担大部分工作职责。（1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；（2）工贸公司库存货物，并负责把订货快速送到各零售店；（3）工贸公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；（4）工贸公司制定市场推广计划，负责从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，零售店只需配合工作；（5）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；（6）海尔规定市场价格，对违反规定价格的行为加以制止。2.零售商：由于海尔公司承担了绝大部分的工作，零售店只需要提供位置较好的场地作为专柜。,14,四、海尔模式的利弊1.模式优点掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，不但给零售商更多利润，制造商利润水平也得以提高。占据卖场有利位置，在一定程度上限制竞争对手的销售活动。统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利于品牌形象建设。接参与零售活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度加快，提高市场应变能力。,15,2.模式弊端渠道建设初期需要消耗大量资源。收效较慢。建立零售网络需要很长的时间，难以实现短期内迅速打开市场的目的。管理难度大。,16,3、格力模式厂商股份合作制,一、渠道结构格力模式最大的特点就是在每个省和当地经销商合资建立销售公司，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由合资公司负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域合资公司发货，当地所有零售商必须从合资销售公司进货，严禁跨省市窜货。,17,小资料：越区销售/窜货/冲货/倒货,窜货：经销商为了获取非正常利润，以低于厂家规定的售价向辖区之外的市场倾销产品的行为。构成条件：规模、数量较大，从批发环节上危及原地经销商的正常市场经营活动；以低价直接杀伤原地经销商目标市场既有的价格体系。,18,二、渠道政策 1.组织结构格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来管理当地市场。销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。2.分配方式在格力的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。入股的经销商会全力推广产品，促使销售量迅速上升。,19,三、渠道成员分工1.促销。格力负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成。2.分销。分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。3.售后服务。由合资公司承担并管理。安装或维修工作完成后，费用单据由合资公司结算，格力只对其中一部分进行抽查和回访。,20,四、格力模式的利弊1.渠道优点与自建渠道网络相比，节省了大量资金。格力用股份将厂家和商家捆绑在一起，节约了自建网络带来的庞大开支，营销成本大幅降低。消除了经销商之间的价格大战。经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，没有必要再为地盘和价格争斗不休。解决了经销商在品牌经营上的短期行为。以前由于经销商担心制造商政策变化，往往追求当期利润最大化而做出损害品牌的行为。在格力模式中，经销商由于资本上的合作而对制造商的信任程度大大加强，会把该品牌的销售放在长远来看。,21,2.该模式需解决的问题如何规范合资销售公司的管理。格力欲通过合资公司控制经销商，而合资公司的总经理和财务人员都是经销商选派的，管理上难免会存在分歧和矛盾。如何统一股东的发展方向。一些经销商不会甘心永远经销一个品牌而丧失其他发展机会，这个矛盾更难以解决。渠道内利益分配不公。该模式中大批发商仍是主要力量，与制造商合资使其地位更加提高，因而利益分配也更倾向他们。由于渠道总体盈利水平并未提高，牺牲的将是零售商利益，长期如此渠道稳定性就会有问题。,22,4、志高模式区域总代理制,公司简介：广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，虽然不过几年时间，但销量增长迅速，从零起步达到2001年的30万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也越来越多地被关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。,23,一、渠道结构志高公司一般是在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，把全部销售工作转交给总代理商。这个总代理商可能是一家公司，也可能由23家经销商联合组成，和格力模式不同，志高公司在其中没有权益，双方只是客户关系。总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。,24,二、渠道政策1.总代理制的销售政策比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标和结算价格达成一致后，就由代理商全权负责区域内产品销售，制造商不再过问。2.渠道利益分配：由于代理商可以完全自由地制定区域内的分销政策，所以代理商毛利水平一般可以有1015，比起前几种分销模式都要高；由于市场零售价格要有竞争力，而批发商、零售商又要求获得较高利益，制造商只能让出自己的利益，因而制造商盈利水平降低。,25,三、渠道成员分工分销、促销管理及售后服务全部都由当地总代理负责，制造商几乎不用对市场进行什么管理，只是派驻很少的人员帮助总代理分销以及处理一些突发事件，大大减少了市场压力，能够专心于产品生产制造这一环节。,26,四、志高模式的利弊1.渠道优点（1）能借助代理商的力量迅速扩大销售额。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴投入到销售中，而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。（2）能借助经销商的力量快速募集资金。制造商一般对于代理商也有淡季投入资金的要求，可以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌来说这是非常重要的。（3）降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设渠道的费用，大大降低了固定成本，降低了财务风险。,27,2.渠道弊端（1）不利于品牌建设。销售工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也会怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对品牌建设并不热心。制造商给零售商商的返利、样机、展台等销售支持，代理商对却往往从中克扣，短期行为较严重。（2）影响市场发展。代理商的渠道总是有限的，很难覆盖全部市场。还有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到开发。（3）销售不稳定。由于过分依赖单一的代理商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。,28,5、苏宁模式前店后厂,一、渠道结构苏宁电器集团原本是南京市的一家空调经销商，自1990年到2001年间以超常规的速度迅速发展。从20O0年开始，苏宁集团开始走连锁经营道路，在国内各地建立家电连锁销售企业，并在2001年参股上游企业，出资控股合肥飞歌空调有限公司，开始在其分销网络内销售由合肥飞歌为其定牌生产的苏宁牌空调。,29,二、渠道政策苏宁巨大的销售实力决定了其从制造商处取得最优惠的销售政策。例如2000年度苏宁集团销售额达到50亿元人民币，其中空调的销售额就有30亿元之多。苏宁凭此往往能够从制造商处取得最优惠的进货价和更多的销售主导权。,30,三、渠道成员分工1、经销商承担了完全的市场责任，包括产品和价格、分销和物流、促销和宣传、对消费者的售后服务。2、制造商只是单纯的制造行为。制造商由于放弃了自己的品牌，惟一需要考虑的就是产品质量导致的责任，不过这只是对售前出现的质量问题负责，而不是传统意义上对顾客的售后服务了。,31,四、苏宁模式的利弊分析1.苏宁模式的优点（1）双方明确的分工可以取得良好的效果。制造商由于分工更明确，生产效率得以提高，在生产成本上更具竞争力，而把市场营销工作交给更长于此道的公司。（2）经销商（品牌拥有者）的利润大大提高。渠道的利润总水平虽然没有提高，但由于缩短了渠道长度，减少了利益分配者，经销商既是批发商又是零售商，还是品牌拥有者，毛利率明显提高。,32,2.苏宁模式的问题（1）制造商利润水平低。由于放弃了很多市场责任，单纯从事生产的制造企业将面临比原来低得多的利润率。（2）制造商风险可能增加。由于丧失了对市场的掌握，若不再具备成本优势被客户企业抛弃时，没有应对市场的能力。（3）经销商的风险也可能增加。由于经销商进入了上游行业，竞争的对象不同，管理的难度增加，面临的风险也会加大。,33,小结：美的模式批发商带动零售商海尔模式零售商为主导的渠道系统格力模式厂商股份合作制志高模式区域总代理制苏宁模式前店后厂,思考：为什么这些制造企业选择了不同的分销渠道模式？如果你是批发商或零售商你会选择哪一个制造商成为你的合作伙伴？为什么？,各种营销渠道模式的比较,一、各种渠道模式中企业分工的比较。在空调产品的各种渠道模式中，厂商在各种工作上承担的责任如下图所示：蓝色表示制造商承担主要责任；绿色表示制造商和经销商共同承担责任；紫色表示经销商承担主要责任,从图可以明显看出，从海尔模式到苏宁模式，制造商和经销商在市场营销工作中的责任逐渐转移，海尔模式中制造商承担了大部分工作职责，而苏宁模式恰恰相反，由经销商取代了制造商成为市场主角。其他几种分销模式则处于中间状态。此外，制造商在向经销商让渡市场责任时，首先选择的是分销管理，然后是批发价格，而像产品、促销、零售价格等代表市场和品牌形象的权力却总是希望由自己掌握。,二、各种模式中的利润分配从空调产品材料成本构成看，普通家用空调核心技术是压缩机和控制器，再加上铜管、铝箔和电机其他主要部件，这就占了成本的60左右。但材料成本的差异很小，不到10%。另外设计造成的成本差异最大应不过20左右，而不同生产方式产生的成本差异也只是几十元而已。但目前市场上不同品牌空调的零售价格相差有一倍之多，如同样规格的机型KFR25相差1500元左右，看来造成这种巨大差别的原因并像某些制造商所言是因为采用不同原材料或制造成本的差别，而应是在空调制造完成以后的流通环节实现的。我们选择销量最大的普通型号产品做比较，这些产品在各品牌的产品系列中处于同样地位，应存在可比性，见表。,表1：不同分销模式下价格比较,（注：以上价格均扣除了安装费。成本价指制造商在成品加工完成以后的价格，只包含了原材料价格和加工费；出厂价指批发商可获得的最低价格；批发价指零售商可获得的最低价格；零售价指市场上的最低零售价格。）,40,表2：五种分销模式下企业盈利水平比较,41,表3：各种模式的综合比较,（说明：此表是以制造商为出发点进行比较的。）,42,表4：不同渠道模式的适应性分析,（说明：此表是以制造商为出发点进行比较的。）,43,第一节 分销渠道的作用和类型,44,一、什么是分销渠道？,分销：产品从生产者到消费者的传递过程中所涉及的一系列活动。分销渠道：产品所有权转移过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道，包括这个转移过程中所经过的一切取得所有权（或协助所有权转移）的商业组织和个人。起点：生产者；终点：消费者或最终用户；中间环节：包括各种批发商、零售商、商业中介机构。,45,二、分销渠道中为什么要使用中间商？,1、相对于生产者，中间商在分销中更具优势，能够以更高的效率将商品提供给目标市场。中间商在分销过程中的优势:业务往来关系；经验；专业化；经营规模；.2、中间商的存在能够减少渠道交易的数量。,46,中间商存在的必要性 减少渠道交易的数量,3、中间商能够帮助制造商分担渠道功能。渠道成员的主要功能有8项（见下图）。制造商把这些任务交给中间商，可以提供效率，降低成本。,48,开拓市场,资金融通,市场调研,承担风险,促进销售,编装分配,洽谈生意,实体储运,营销渠道成员的功能,49,三、分销渠道的类型,1、按照产品从生产向消费转移的过程中是否经过中间环节分为：直接渠道（零层渠道）间接渠道一层渠道二层渠道三层渠道、,50,消费者市场的分销渠道的类型,制造商,一级批发商,二级批发商,零售商,消费者,制造商,批发商,零售商,消费者,制造商,零售商,消费者,制造商,消费者,零层渠道,一层渠道,二层渠道,三层渠道,直接渠道,间接渠道,51,2、按照经过的中间环节的多少分为长渠道和短渠道。长渠道优点：企业的分销能力大大增强。例如：企业在开发某一区域市场时，把产品销售给一个一级批发商，然后一级批发商再把产品分销给10个二级批发商，每一个二级批发商把产品再分销给50个零售店，很快企业就能够把产品摆上几百个、上千个零售店的柜台，这样企业的分销能力就会变得很强。,52,缺点：鞭长莫及，控制能力弱。销售网络越长，企业对销售网络的控制能力就越差，企业可以控制一级批发商，但是一级批发商下面的二级批发商、零售商，企业就难以控制，就会给企业造成许多的问题，例如降价倾销、窜货等等。短渠道优点：企业对渠道的控制能力很强。缺点：分销面窄，分销能力差。,思考：以下分销渠道中哪个是短渠道？美的模式批发商带动零售商海尔模式零售商为主导的渠道系统格力模式厂商股份合作制志高模式区域总代理制苏宁模式前店后厂,54,3、渠道还可根据企业在每个中间环节中选用中间商数量的多少分为宽渠道和窄渠道。宽渠道利用许多中间商来分销商品，从而可扩大销售的空间范围和销售量。管理和控制难度大。窄渠道易控制渠道。商品销售市场覆盖面和销售量受限制。,思考：以下分销渠道中，从一级批发环节看哪个是宽渠道？美的模式批发商带动零售商海尔模式零售商为主导的渠道系统格力模式厂商股份合作制志高模式区域总代理制苏宁模式前店后厂,56,第二节 分销渠道的设计、管理与组织,57,一 影响分销渠道的因素,1 产品特点鲜活易腐、体积庞大、价值昂贵、技术性强、风味独特的产品，以及处于介绍期的新产品宜减少中间环节，采用短渠道。见表1。,表1 销售渠道长度与产品特点的关系,58,2 生产情况具体影响因素包括：生产的集中和分散程度；产品组合情况；生产者的规模、能力等。见表2。,表2 销售渠道长度与企业自身情况的关系,59,3 市场情况具体影响因素包括：市场潜量和购买力大小；市场竞争的情况；市场经济形势变化等。见表3。,表3 销售渠道长度与市场情况的关系,60,4 国家的有关法律规定例如：1998年中国政府颁布的国务院关于禁止传销经营活动的通知，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。1998年，雅芳公司在中国市场开始转型，放弃了最具竞争力的直销模式，当年其业绩迅速下降70。此后，雅芳公司开始尝试新的零售模式。随后的三年间，雅芳在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并依据“6万非农业人口一个点”的原则，设立了6000多家专卖店和近1700多家专柜。,案例：安利在中国的渠道转型,创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利（Amway）为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。2002年，安利在全美500家最大私营企业中排名第27位；50大家居与个人用品制造企业排名第4位；公司总资产达380亿美元；在安利45年的持续增长过程中，从未向银行贷款，保持“无借款经营”的纪录。由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都是推销员出身，所以近五十年来直销一直被安利公司看作是最有效的营销方式，然而，当安利兴冲冲地将这种营销模式导入中国的时候，他们却遇到了前所未有的尴尬。1995年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是很快国内形形色色打着直销旗号的传销诈骗活动搅乱了安利的市场前景。1998年4月21日，国务,61,院关于禁止传销经营活动的通知出台，对传销（包括直销）活动加以全面禁止。对于安利来说，1998年无疑是它在中国的一个分水岭，随着这年4月在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。1998年6月18日，国家工商局颁发关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知，准许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。1998年7月经批准，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式，自此，安利40多年来在全球80多个国家和地区均通过直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后的安利把原来分布在全国20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店中自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融入中国国情的安利来说也是一种挑战。,62,“店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会；其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。“店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加紧进行。从2002年1月开始，安利（中国）公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。,63,在对推销员的管理方面，安利进一步加大了透明度，制定了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。从2002年1月至今，安利（中国）已清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从2001年初的13万锐减至7万人。同时，安利（中国）还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。20022003财政年度，安利（中国）共查处各类违规行为1649起，处分营销人员2317人。安利的渠道转型为其带来了巨大的市场收益。公司财务报告显示，在20022003财政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中国）的销售额已超过10亿美元，在公司49亿美元的全球销售额中占据二成。2003年8月，安利公司在大中华区的销售业绩已超过美洲地区，中国成为安利全球营业额最大的市场。,64,65,二 渠道方案的设计,1 确定渠道模式，即确定渠道的长度。采用直接渠道（自建销售队伍）或间接渠道（使用中间商）；如果决定采用间接渠道，还要进一步确定渠道的长短（一层或二、三层）和各级中间商的类型。批发环节是利用经销商或代理商，零售环节是利用百货公司、超级市场、专卖店、杂货店、或其他的零售形式来进行销售。,例如：某公司欲销售其卫星定位导航器，有以下4种渠道模式可选择：1.在大城市设立装配点，直接销售给汽车用户（直接渠道）。2.与汽车制造商签订合同，直接向它供应产品（一层渠道）。3.寻求愿意经销或代销本产品的汽车配件零售商销售（一层渠道）。4.借助传统渠道，通过批发商或代理商把产品转售给零售商（二、三层渠道）。,66,67,2 确定中间商的数量，即决定渠道的宽度。（1）密集性分销：运用尽可能多的中间商分销，使渠道尽可能加宽。适用于快速消费品，如牛奶、纯净水等。优势：高市场覆盖率，最大限度的便利消费者，利于推动销售的增长。不足：易导致经销商之间的竞争，竞争的结果常常会损坏企业的利益。例如：经销商之间为了争夺销售机会而压价倾销，窜货，扰乱企业的市场秩序；,68,（2）独家分销：在一定区域内只选择一家经销商或代理商，实行独家经营。在以下情况中，宜采用这种分销方式：产品针对的是专业市场，市场容量有限，不适合作大面积密集分销；产品在市场上具有独特的高附加值和技术上的不可替代性，消费者为了获取这种附加值宁愿长途跋涉。例如：特效药。企业（或产品）处于初入市场的阶段，对渠道成员的吸引力较小。例如：志高空调。,69,优势：独家分销的竞争程度低，确保该经销商的利益，能够调动经销商的积极性；企业可以有效的管理和控制经销商。不足：市场掌握在一家经销商的手中，风险集中；市场覆盖率低，使顾客在购物时不方便，易丧失销售机会。,70,（3）选择性分销：在一个地区有条件地选择几家中间商进行分销。在实际中，选择性分销是最常见的。一般来说，选购类商品适宜采用选择分销。优势：比密集分销易于控制，同时又比独家分销面广，有利于扩大销路。,71,3 规定渠道成员的责任和权利（1）渠道成员的责任（即应承担的工作）推销：包括新产品市场推广、向消费者促销、建立零售展厅等；物流：包括承担存货、产品运输、订单处理等；售后服务：如技术服务、产品维修、处理退货等；市场信息反馈；,72,（2）渠道成员的权利（即应得到的利益）价格折扣通过合理的价格折扣来保证各层渠道成员有适当的利润空间，从而推动其销售积极性。销售条件付款条件（预付货款、现款交易还是赊销）；企业对经销商所的各种承诺，例如质量保证、销售支持、售后服务保证、退货保证。地区权利对中间商之间的地区界限和特许权安排。,73,三 渠道设计方案的评估,评估标准：1.渠道经济效益：通过比较几个不同方案的成本与收益，计算出不同渠道的获利水平。一般来说，在销售额不大的情况下，使用经销商比企业自销成本要低，获利更高，但当销售额达到一定水平时，企业自销的利润更高。例如：海尔之所以自建渠道（工贸公司），就是因为企业产品总销售量非常高。,2.企业对渠道的控制力：使用中间商分销不如企业自销的可控制性好。因为经销商是独立的利益体，可能会做出有损企业品牌形象的行为，在对渠道方案进行评估时，需要把控制问题考虑在内。例如：海尔格力美的志高苏宁（飞歌）。,3.渠道的适应性：在合同期限内，市场环境及企业自身情况都可能发生变化，企业却因为与经销商的合同而不能进行相应的调整，使渠道适应性变差。因此在设计渠道方案时，需要考虑到渠道对环境变化的适应性。例如：海尔美的志高格力苏宁（飞歌）。,76,四 分销渠道的管理,1 渠道成员的选择 渠道成员的素质、能力对分销效果有直接影响。而且分销合同关系确定后，不容易进行更改，因此要谨慎选择渠道成员。选择标准主要有：渠道成员的经营范围渠道成员的市场经验和能力渠道成员的资金实力渠道成员的信誉,77,2 渠道成员的激励中间商的利益独立于制造商之外，因此不会自觉自愿地努力帮助分销产品，所以要进行激励。主要激励方式有：金钱激励。如：各种折扣、奖金、返利、陈列津贴、销售竞赛等。非金钱激励。如：技术支持、能力培训、广告合作等。负激励：减少折扣、推迟交货、终止关系等。,78,3 渠道成员的评估通过评估来确定哪些经销商在经营管理方面存在问题，需进行改进或淘汰。评估内容如：销售配额完成情况；货款结算情况；促销合作表现；售后服务情况等。,案例：娃哈哈的渠道管理,杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多个品种的产品。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。首先，娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。,79,娃哈哈的经销商分布在全国31个省市，为了对其行为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈总裁宗庆后认为：“经销商先交预付款的意义是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”,80,其次，娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。娃哈哈实行级差价格体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。此外，通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。娃哈哈对经销商的激励是返利激励和间接激励相结合的全面激励。这样既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。,同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。娃哈哈的反窜货人员经常巡查各地市场，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。总裁宗庆后及各地的营销经理也时常到市场检查，一旦发现产品编号与地区不符，便严令彻底追查，按合同条款严肃处理。娃哈哈奖罚制度严明，一旦发现跨区销售行为将扣除经销商的保证金以支付违约损失，情节严重的将取消其经销资格。,82,娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证。凭借其“蛛网”般的渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料销售到了全国的各个角落。2004年2月新产品“激活”诞生，3月初铺货上架，从大卖场、超市到娱乐场所、交通渠道、学校和其他的一些传统的批发零售渠道，“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋漓尽致，确保了“激活”在迅速推出的同时尽快形成规模优势。,83,面对可口可乐、百事可乐和康师傅、统一的全面进攻，娃哈哈大胆创新，尝试大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市。总裁宗庆后认为，现在饮料企业的渠道思路主要有三种：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三就是娃哈哈的联销体思路。娃哈哈在品牌、资金方面不占优势，关键就要扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈推出非常可乐，从上市之初就没有正面与可口可乐、百事可乐展开竞争，而是瞄准了中西部市场和广大农村市场，通过错位竞争，借助于强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带，利用“农村包围城市”的战略在中国碳酸饮料市场占据了一席之地。,84,85,五 现代新型分销渠道,（一）渠道行为和冲突渠道成员之间的专业化分工和良好的协作有助于提高渠道的效率和整体利益。但实践上，单个渠道成员更关心自己的利益，经常做出损害渠道总体利益的短期行为，引起渠道冲突：横向冲突：是指同一层次的渠道成员间发生的冲突。例如同一层次的经销商之间的窜货、价格竞争。纵向冲突：是指不同层次的渠道成员间发生的冲突。例如制造商与批发商、零售商之间的讨价还价。,案例：格力空调-离开国美，走自己的路,珠海格力集团公司是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一。集团下属的珠海格力电器股份有限公司是中国目前生产规模最大的空调生产基地，现有固定资产7.6亿元，拥有年产空调器250万台（套）的能力。经过多年的发展，格力空调已奠定了国内空调市场的领导者地位，在消费者中享有较高的声誉。据国家轻工业局、央视调查中心的统计数据，从1996年起，格力空调连续数年产销量、市场占有率均居行业第一。现在，格力空调产品覆盖全国并远销世界100多个国家和地区。多年以来，格力空调一直采取的是厂家与经销商/代理商合资零售商的渠道策略，并在这种渠道模式下取得了较高的市场占有率。然而近年来，一批优秀的渠道商经过多年发展历程，已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中尤以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的大型专业,86,家电连锁企业的表现最为抢眼。这些超级终端浮出水面，甚至公开和制造企业“叫板”。自2000年以来，这些大型专业连锁企业开始在全国各大中城市攻城掠地，在整个家电市场中的销量份额大幅度提高，其地位也直线上升。2004年2月，成都国美为启动淡季空调市场，在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原为1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原为3650元的2P柜机被降为2650元。格力认为国美电器在未经自己同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，导致其他众多经销商的强烈不满，并有损于其一线品牌的良好形象，因此要求国美立即终止低价销售行为。格力在交涉未果后，决定正式停止向国美供货，并要求国美电器给个说法。,87,2004年3月10日，四川格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。四川格力表示，这是一次全国统一行动，导致这次撤柜的主要原因是与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识。3月11日，国美北京总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。通知称，格力代理商模式、价格等已经不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司做好将格力空调撤场的准备。面对国美的“封杀令”，格力的态度并没有退让。格力空调北京销售公司副总经理金杰表示：“国美不是格力的关键渠道，格力在北京有400多个专卖性质的分销点，他们才是核心。谁抛弃谁，消费者说了算。”格力电器公司总经理董明珠接受广州日报记者采访时表示，格力只与国美的,88,少数分店有合作，此事对格力空调的销售几乎没有什么影响，自己的销售方式也不会为此做出改变。对一个企业来说，对任何经销商都应该是一个态度，不能因为以大欺小，格力对不同的经销商价格都是一样的。格力在各地设立自己的销售公司主要是为了在各个区域进行市场规范管理，保持自己的品牌形象，而销售公司靠服务取得合理利润，价格一直贴近市场，格力空调去年500万台的销量就证明了这一点，因此格力不会改变这种销售方式。对于今后能否与国美继续合作，格力坚持厂商之间的合作必须建立在平等公正的基础上，违背这种合作原则只能一拍两散。,89,而在国美方面，国美电器销售中心副总经理何阳青认为，格力目前奉行的股份制区域性销售公司的“渠道模式”在经营思路以及实际操作上与国美的渠道理念是相抵触的。国美表示，格力的营销模式是通过中间商的代理，然后国美再从中间商那里购货。这种模式中间增加了一道代理商，它必定是要增加销售成本的，因为代理商也要有它的利润。格力的这种营销模式直接导致了空调销售价格的抬高，同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元左右，这与国美一直推行的厂家直接供货、薄利多销的大卖场模式相去甚远。国美与制造商一般是签定全国性的销售合同，而由于现在格力采取的是股份制区域性销售公司的经营模式，与格力合作时就不得不采取区域合作的方式，这与国美的经营模式也是不相符合的。,90,91,格力仍拒绝与国美、苏宁签单 2006-03-20 财经时报,“我要定一个我合理的价位。我用这价位跟你进行营销，你不销我可以到别的地方去卖。”时隔两年，面对央视摄像机背后的百千万个观众，珠海格力电器有限公司总裁（以下简称格力）董明珠，对于与国美“交恶”的事情，仍然表示“作了正确的选择”。3月16日，财经时报了解到，这位强悍的商界女将，如今仍拒绝与国美以及苏宁两个渠道大佬签单。一般而言，生产商会在年初1-2月，与零售商签定供货合同，迟至3月中旬仍未敲定，非比寻常。