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岗位绩效考核方案终稿XXXX有限公司岗位绩效考核方案企业项目组目录第一章总则1第二章考核组织管理2第三章考核方法4第四章月度考核操作8第五章年度考核操作14第七章申诉及其处理17第八章附则18附件一管理绩效指标评分标准表19附件二员工态度指标评分标准表20附件三员工能力指标评分标准表21附件四绩效改进计划书28附件五考核申诉流程及表格29附件六月度考核表单30第一章总则第一条为了XXXX有限公司（下列简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性与制造性，提高公司整体经营业绩，特制定XXXX有限公司绩效考核管理制度（下列简称“考核制度”）o第二条适用范围本考核制度适用于XXXX有限公司上自总经理，下至市场销售人员、工厂生产人员在内的所有人员。第三条考核目的（一）基于未来，持续改进。考核的核心目的在于不断地引导员工持续地改进未来的工作；（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极制造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度与能力，帮助员工提升自身工作水平与能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通与各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。第四条考核原则（一）与公司战略目标相匹配的原则；（二）以提高员工绩效为导向的原则；（三）定性与定量考核相结合的原则；（四）多角度综合考核的原则；（五）公平、公正、公开的原则。第五条考核结果的的分级（一）考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级；（二）月度考核结果直接影响本月度的绩效奖金，间接影响年度考核结果；年度考核结果要紧作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的根据。第六条考核用途考核结果的用途要紧有下列几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务晋升；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章考核组织管理第七条考核组织公司考核体系中包含公司总经理办公会、公司高级职员、人力资源部、企管信息部、销售管理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员、各部门第一负责人、各部门副职、有下属员工的经理及主任、有下属员工的主管及班长。第八条总经理办公会的职责总经理办公会是公司考核的最高决策机构，要紧承担下列职责：（一）考核管理制度及有关制度制定、修订的审批；（二）直同意理中层管理人员的考核申诉；（三）最终处理通常员工的考核申诉；（四）最终考核结果的审定；（五）最终综合权衡调节整体考核结果；（六）履行其他与考核有关的、应由总经理办公会履行的职责。第九条人力资源部的职责公司人力资源部作为公司岗位考核工作的具体组织与执行机构，承担下列职责：（一）负责拟订公司的岗位绩效考核管理制度；（二）负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；（三）负责按规定对被考核对象进行考核；（四）负责汇总统计考核评分结果、作出考核决定草案并撰写公司绩效考核报告；（五）负责对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对各部门的月度、年度考核工作情况进行通报；（八）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；（九）建立员工考核档案，作为绩效奖金与年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的根据；（十）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；（十一）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订与完善公司的绩效考核管理制度；（十二）履行其他与考核有关的、应由人力资源部履行的职责。第十条企管信息部的职责公司企管信息部作为公司13个一级部门（综合办公室、企管信息部、人力资源部、财务部、生产部、技术中心、政工部、市场部、销售管理部、渠道拓展部、营销服务部、一厂、二厂）考核工作的具体组织与执行机构，承担下列职责：（一）负责制定、修订公司一级部门的绩效考核制度，并确定其绩效考核指标体系；（二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更与管理；（五）负责对各部门的工作绩效进行考核评分；（六）负责履行其他与考核有关的职责。第十一条销售管理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员的职责（一）负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；（二）负责按规定对被考核对象进行考核；（三）汇总销售管理部、工厂各部门统计考核评分结果，上报公司人力资源部；（四）对销售管理部、工厂内部各单位的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严重问题通报公司人力资源部；（五）收集销售管理部、工厂内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析,上报公司人力资源部；（六）履行其他与考核有关的职责。第十二条部门第一负责人的职责（一）负责与直接下属员工共同制定工作任务计划并确定任务的指标值与考核标准；（二）负责对直接下属员工的工作任务计划的完成情况进行考核评分；（三）负责汇总统计本部门员工的考核评分；（四）负责向直接下属员工反馈考核结果并与其进行绩效面谈，指导员工制订工作改进计划；（五）负责配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；（六）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；（七）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；（八）负责履行其他与考核有关的、应该由部门第一负责人履行的职责。第十三条各部门副职、有下属员工的经理及主任、有下属员工的主管及班长的职责（一）负责与直接下属员工共同制定工作任务计划并确定任务的指标值与考核标准；（-）负责对直接下属员工的工作任务计划的完成情况进行考核评分；（三）负责向直接下属员工反馈考核结果并与其进行绩效面谈，指导员工制订改进计划;第三章考核方法第十四条绩效考核的基本方法（一）期初确立绩效目标，包含绩效（任务绩效、管理绩效与周边绩效）、态度、能力：期初，负有考核责任的直接上级与被考核人共同确定业绩目标任务绩效关键业绩指标（KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标）、工作目标设定（GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标）与临时任务（TI：重要的阶段性工作的重要指标与重要的临时性工作的重要指标）、管理绩效与周边绩效,作为工作指导与考核根据。期中若出现工作任务重大调整，双方应就业绩目标等内容作出相应调整。（二）期末考评业绩效果：期末，负有考核责任的直接上级对被考核人的工作任务的完成情况进行考核，评价打分并填写相应考核表与考核统计表，按要求签字确认后报人力资源部，工厂与销售管理部由绩效考核岗统一收取后报人力资源部。（三）统计汇总：人力资源部收集、审核各考核结果后进行统计汇总，形成公司月度考核报告，报公司总经理办公会审批，确定最终考核结果。（四）绩效考核反馈：月度考核完毕后，直接上级将考核结果通过绩效面谈反馈给被考核人，指出被考核人的成绩与不足，填写下级的绩效改进计划表，给下级提出绩效改进指导意见。第十五条岗位考核的周期与考核时间考核分为月度考核与年度考核。除高级职员外的所有岗位都进行月度考核，全部岗位都进行年度考核。（一）月度考核须于次月的第八个工作日下班前完成。其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次月的第五个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次月的第五个工作日下班前完成。（-）全部岗位的年度考核须于次年第一月的第十五日前完成。其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成。第十六条岗位考核维度考核维度是对被考核人考核时的不一致角度与不一致方面，岗位考核包含绩效（包含任务绩效、管理绩效与周边绩效）、态度、能力三个方面。每一个考核内容由相应的考核指标构成，对不一致的考核对象、不一致考核周期使用不一致的考核指标。（一）绩效考核：包含任务绩效、管理绩效与周边绩效，任务绩效是指本职工作任务完成的结果。（1）任务绩效：每个岗位所承担的对应于岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标）、工作目标设定（GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标）与临时任务（TI：重要的阶段性工作的重要指标与重要的临时性工作的重要指标），其中KPI与GS指标具体参见xxxx有限公司岗位任务绩效考核指标库。（2）管理绩效：表达管理人员对下属的管理与工作指导的绩效，具体内容详见的件一：管理绩效指标评分标准表。（二）态度考核：指被考核人员对待工作的态度与工作作风，从积极性、协作性、责任心与纪律性等方面考评，具体内容详见附件二：员工态度指标评分标准表。（三）能力考核：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能力。不一致考核对象、考核主体，能力考核指标不一致。能力考核内容详见附件&员工能力指标评分标准表。第十七条关键业绩指标（KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标）（一）KPl制定的要求（1）制定KPI指标应兼顾公司长期目标与短期利益的结合。（2）KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要表达其与公司战略目标导向相一致的关系。（3）在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源与其他条件，在符合成本操纵的原则下，制定合理的KPl指标。对需要追加的资源务必明确其来源与需要配合的部门或者个人。（4）KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。（二）各级KPl制订过程公司的KPl分为公司级、部门级与岗位级三个层级。各层级的KPl制订过程如下：（1）公司级KPh由公司总经理办公会根据公司的总体进展战略予以制订。（2）部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPL是公司级KPI指标在部门的具体表达与实施，但并非每个部门都有KPL（3）岗位KPI：各职位人员根据部门KPl进一步分解，确定岗位的KPL但并非每个岗位都有KPL（三）KPl评价标准（I）KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。（2）KPl评价标准要紧从时间（效率）、数量、质量与成本四个方面来制定。第十八条工作目标设定（GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标）（一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的要紧工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。（二）工作目标设定要紧用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过过程操纵，确保KPl指标的顺利实现。在不一致阶段,与在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也是完全不一致的，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十九条临时任务完成指标（TI：重要的阶段性工作的重要指标与重要的临时性工作的重要指标）（一）临时任务完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的临时工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对短期的，阶段性的，暂时的，打破工作计划与进度，甚至额外增加工作量的任务完成情况的考核方法。（二）临时任务完成指标要紧用于弥补年度分解的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位临时工作有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过加强过程操纵，确保KPl指标的顺利实现。在每月度，根据当月工作任务重心的变化，作出相应调整。第二十条任务绩效指标的建立流程（一）公司KPI指标与GS指标的建立每年会计年度结束前，总经理办公会按照公司下年度经营战略目标与部门职责组织建立公司级的KPI指标库与GS指标库，作为公司总经理下年度工作的目标。（二）岗位KPl指标与GS指标的建立（1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标与工作计划。（2）将工作计划与目标转化为考核指标，从岗位任务绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。（3）工作计划与考核指标的更换需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。（三）岗位Tl指标的建立（1）考核启动前，直接上级根据本月度部门工作计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期临时工作的工作目标与临时工作的工作计划。（2）将工作计划与目标转化为考核指标，根据实际情况，确定考核指标、计分方法、分数上限、数据来源等，报上一级主管领导审批后实施。（四）选择KPl的注意事项与原则（1）确定KPl应以岗位职务说明书为基础，全面熟悉该岗位工作内容并找出要紧工作。（2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的36个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。（3）选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第二十一条任务绩效指标设立的要求（一）可控性：指标务必是考核对象能影响或者改变的；（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；（三）业绩的直接表达：指标能直接反映员工业绩，员工很清晰该如何努力完成该项指标；（四）衡量性：指标能够测量或者具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。第二十二条考核指标的权重权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的奉献大小决定，而非工作量大小决定。第二十三条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标与权重，双方讨论认可。同时,各考核主体对被考核人的考核内容与指标充分熟悉，建立考核台帐，将考核内容进行记录,作为考核打分的根据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。第二十四条考核评分（一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指标评分说明评定。（二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见XXXX有限公司薪酬管理制度。第二十五条制定员工绩效改进计划月度考核完毕后，由上级填写直接下级的绩效改进计划表，提出下级的绩效改进意见，见附件四：绩效改进计划书。并由上级跟踪被考核人改进计划的落实情况。第四章月度考核操作第二十六条月度考核范围：除公司高级职员以外的所有人员。第二十七条月度考核维度、主体及权重表47公司月度考核维度、主体及权重关系表考核对象考核维度考核主体考核权重公司职能一级部门正职管理绩效上级、上级、同级10%工作态度直接上级5%一级部门副职任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级、同级10%工作态度直接上级5%主管任务绩效直接上级90%管理绩效上级、上级、同级5%工作态度直接上级5%职能人员技术人员任务绩效直接上级70%工作态度30%销售管理部一级部门副职任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级、同级10%工作态度直接上级5%二级部门正职管理绩效上级、上级、同级10%工作态度直接上级5%一级部门副职任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级、同级10%工作态度直接上级5%主管任务绩效直接上级90%管理绩效上级、上级、同级5%工作态度直接上级5%各类员任务绩效直接上级90%工作态度10%生产工厂工厂副厂长任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级、同级10%工作态度直接上级5%二级部门正职管理绩效上级、上级、同级10%工作态度直接上级5%二级部门副职任务绩效直接上级85%管理绩效上级、上级、同级10%周边绩效有关同级5%职能人员技术人员任务绩效直接上级70%工作态度30%班长任务绩效直接上级90%管理绩效上级、上级、同级5%工作态度直接上级5%班员任务绩效直接上级90%工作态度10%第二十八条月度对部门的考核结果即作为该部门第一负责人的考核结果。第二十九条月度考核流程（一）启动考核：人力资源部在月度未启动对本月工作的考核，同时确定下月工作计划。（二）确定绩效目标（I）在月度结束前5日以内，直接上级根据部门工作计划与实际工作要求，就下月度要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写月度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容，经双方确认后签字，由直接上级保管，作为下月度员工个人的考核根据。（2）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的月度任务绩效考核表。企管信息部、部门负责人、被考核人直接上级须及时掌握部门或者个人的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）考核绩效，评价效果每个月度末，各有关部门提供考核期间生产经营、财务等方面的全面数据资料给企管信息部或者被考核人的直接上级。（1）月度任务绩效的考核与统计一级部门的正职的任务绩效的考核：一级部门的任务绩效考核得分作为一级部门的正职的任务绩效考核得分。一级部门副职的任务绩效的考核：各部门正职根据月度任务绩效考核表对部门副职进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报人力资源部。一级部门职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核：各直接上级根据月度任务绩效考核表对直接下级进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送人力资源部。工厂副厂长的任务绩效的考核：工厂厂长根据副厂长的月度任务绩效考核表对副厂长进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果送人力资源部。二级部门正职的任务绩效的考核及统计：二级部门的主管副厂长根据月度任务绩效考核表对二级部门进行考核评分，填写二级部门的月度任务绩效考核表，考核结果送绩效考核员，作为二级部门正职的月度任务绩效考核得分。绩效考核员结合部门正职的管理绩效得分与工作态度得分计算该部门正职的月度考核得分，结合二级部门月度综合得分计算该部门正职的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。计算过程为：月度考核得分二部门任务绩效得分X85%+管理绩效X10%+工作态度X5%月度综合得分=月度考核得分X80%+部门综合得分X20%二级部门副职的任务绩效的考核及统计：各部门正职根据月度任务绩效考核表对部门副职进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员结合部门副职的管理绩效得分与工作态度得分计算该部门内每一部门副职的月度考核得分，结合二级部门月度综合得分计算部门副职的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分二个人任务绩效得分X85%+管理绩效X10%+工作态度X5%月度综合得分=月度考核得分X80%+部门综合得分X20%销售管理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核及统计：各直接上级根据月度任务绩效考核表对直接下级进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员对这部分员工任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合工作态度得分计算该部门内每一员工的月度考核得分，再结合二级部门月度综合得分计算该部分员工的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分X70%+工作态度X30%月度综合得分=月度考核得分X80%+部门综合得分X20%销售管理部主管与工厂班长的任务绩效的考核及统计：各直接上级根据月度任务绩效考核表对直接下级进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合班长的管理绩效得分与工作态度得分计算该部门内每一主管、班长的月度考核得分，再结合二级部门月度综合得分计算主管与班长的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分二强布个人任务得分X90%+管理绩效X5%+工作态度X5%月度综合得分二月度考核得分X80%+部门综合得分X20%工厂班员的任务绩效的考核及统计：各直接上级根据月度任务绩效考核表对直接下级进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合员工的工作态度得分计算该部门内每一班员的月度考核得分，再结合二级部门月度综合得分计算该部门内每一位员工的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分X90%+工作态度X10%月度综合得分=月度考核得分X80%+部门综合得分X20%（2）管理绩效的考核（暂定只由直接下级考核上级，习惯后再增加上级与同级）管理绩效考核的对象是“直接上级”，“直接上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级。管理绩效考核的主体是“直接下级”，在工厂内是副厂长（不含副厂长）下列的的所有岗位、其他部门是副部长（含副部长）下列的的所有岗位都负有管理绩效考核责任。评分标准参见附件一：管理绩效考核指标评分标准表，考核时填写月度管理绩效考核表作为考核结果。此考核结果不需要被考核人签字，也不需要部门长审核。在销售管理部与生产工厂由考评人直接上报绩效管理员，绩效管理员汇总统计结果报人力资源部，在一级部门由考评人直接上报人力资源部。此项工作要求绩效管理员与人力资源部对考核结果严格保密，同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果。（3）工作态度的考核（暂定只由直接上级考核，习惯后再增加有关上级考核）员工工作态度的月度考核由被考核员工的直接上级执行，“直接上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级，此最低级及以上各级岗位均负有态度考核责任。评分标准参见附件四：员工态度考核指标评分标准表，考核时填写工作态度月度考核表作为考核结果。此考核结果，在销售管理部与生产工厂由“直接上级”直接上报绩效管理员，在一级部门由“直接上级”直接上报人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门长审核。（四）月度考核结果的汇总、计算、统计（1）月度考核结果的汇总、计算一级部门正职的月度考核结果计算：人力资源部结合部门正职的月度任务绩效考核表、管理绩效得分与工作态度得分计算该部门正职的月度考核得分，再结合一级部门月度综合得分计算该部门正职的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分二部门任务绩效得分X85%+管理绩效X10%+工作态度X5%月度综合得分=个人考核得分X80%+部门综合得分X20%一级部门副职的月度考核结果计算：人力资源部结合部门副职的月度任务绩效考核表、管理绩效得分与工作态度得分计算该部门副职的月度考核得分，再结合一级部门月度综合得分计算该部门副职的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分二个人任务绩效得分X85%+管理绩效X10%+工作态度X5%月度综合得分=个人考核得分X80%+部门综合得分X20%一级部门职能人员及专业技术人员的月度考核结果计算：人力资源部对这部分员工任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合工作态度得分计算该部门内每一员工的月度考核得分。再结合一级部门月度综合得分计算该部分员工的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分X70%+工作态度X30%月度综合得分=月度考核得分X80%+部门综合得分X20%工厂副厂长的月度考核结果计算：人力资源部结合副厂长的月度任务绩效考核表、管理绩效得分与工作态度得分计算副厂长的月度考核得分，再结合一级部门月度综合得分计算该副厂长的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分二个人任务绩效得分X85%+管理绩效X10%+工作态度X5%月度综合得分=个人考核得分X80%+部门综合得分X20%二级部门正职的月度考核结果计算：人力资源部结合二级部门正职的月度考核综合得分与一级部门月度综合得分计算该正职的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分二个人考核综合得分X80%+一级部门综合得分X20%二级部门副职的月度考核结果计算：人力资源部结合二级部门副职的月度考核综合得分与一级部门月度综合得分计算该副职的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分=个人考核综合得分X80%+一级部门综合得分X20%销售管理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的月度考核结果计算：人力资源部结合这部分员工的月度考核综合得分与一级部门月度综合得分计算该部分员工的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分=个人考核综合得分X80%+一级部门综合得分X20%销售管理部主管与工厂班长的月度考核结果计算：人力资源部结合这部分员工的月度考核综合得分与一级部门月度综合得分计算该部分员工的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分=个人考核综合得分X80%+一级部门综合得分X20%工厂班员的月度考核结果计算：人力资源部结合这部分员工的月度考核综合得分与一级部门月度综合得分计算该部分员工的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分=个人考核综合得分X80%+一级部门综合得分X20%（2）月度考核结果的统计人力资源部根据上述计算结果与薪资方案,起草公司月度考核报告，提交公司总经理办公会。（五）核定考核结果公司总经理办公会对公司月度考核报告草案进行审批，确定最终考核结果。（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈（绩效面谈）。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并全面记录，填写绩效改进计划表，给下级提出绩效改进建议，并跟踪被考核人改进计划的落实情况。绩效面谈的顺序：公司部门：一级部门第一负责人一一级部门副职一部门员工销售管理部：部长一副部长T经理或者主任一副经理或者主任一主管生产部门：厂长一副厂长一部门第一负责人一部门副职一员工（或者班长一班员）（七）各考核表单详见附件六。第五章年度考核操作第三十条年度考核范围：除公司高级职员以外的所有人员。第三十一条年度考核维度、主体与权重表57部门及人员年度考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重级部门i级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%工作能力直接上级10%一级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%主管月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%职能人员技术人员月考汇总：任务绩效、工作态度人力资源部90%工作能力直接上级10%销售管理部一级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%二级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%工作能力直接上级10%二级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%主管月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%各类员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%能力直接上级10%生产工厂工厂副厂长（一级副职）月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%二级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%能力直接上级10%二级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%能力直接上级15%职能人员技术人员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%工作能力直接上级10%班长月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部85%工作能力直接上级15%班员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部90%工作能力直接上级10%第三十二条任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作态度、工作能力的年度考核由于任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作态度四项指标在月度已经进行了考核并计入了员工的月度考核综合得分之中，因此年末不再重复考核。工作能力的考核每年只在年末进行一次。第三十三条年度考核流程（一）考核启动：人力资源部在每年元月4日启动年度考核。（二）工作能力考核：员工工作能力的年度考核由被考核员工的直接上级执行，“直接上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级，此最低级及以上各级岗位均负有能力考核责任。评分标准参见附件五：员工能力指标评分标准表，考核时填写工作能力年度考核表作为考核结果。此考核结果，在销售管理部与生产工厂由“直接上级”直接上报绩效管理员，在一级部门由“直接上级”直接上报人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门长审核。工作能力考核在每年元月7日前完成。（三）年度考核结果的计算人力资源部汇总员工12个月的综合得分再除以12即得到员工月度综合考核得分平均值，再结合员工工作能力年度考核得分计算员工年度综合得分，作为员工的年度考核最终得分。计算过程为：员工年度综合得分=员工月度综合考核得分平均值义90%+能力年度考核得分X10%元月20日之前，人力资源部根据计算结果作出年终奖惩分配草案，提报总经理办公会。（四）总经理办公会审批考核结果公司总经理办公会对人力资源部提报的年终奖惩分配草案进行审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，与需要改进之处，听取被考核人的意见并全面记录。（六）各考核表单详见附件六。第三十四条年度考核结果的强制分布（一）根据员工年度考核综合得分，参照表5-1年度考核系数表，查得员工的年度考核系数。表5-1年度考核系数表综合得分111-12096-11081-9571-8070分及下列考核系数1.41.21.00.70.5等级优良中基本合格不合格（-）员工的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表5-2得出职能人员的年度考核系数。表5-2年度”二次综合得分”强制分布表二次综合得分111-12096-11081-9571-8070分及下列实际比例强制分布10%20%50%15%5%强布数量考核系数1.41.21.00.80.5等级优良中基本合格不合格第三十五条年度考核结果的用途个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年度总经理办公会嘉奖发放、聘任职称、培训等工作的根据。根据考核结果的不一致，公司做出不一致的奖惩决定，通常有下列几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或者连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。（二）工资等级升降年度考核直接影响员工岗位的等级晋升与降级，详见xxxx有限责任公司薪酬管理制度。（三）年度总经理嘉奖在年度总经理办公会嘉奖时，不一致的考核结果对应不一致的考核系数，直接影响年度总经理办公会嘉奖，详见xxxx薪酬管理制度。（四）职称聘任：年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（五）培训年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第七章申诉及其处理第三十六条申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，能够向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工直接向主管副总提出，中层员工直接向总经理提出）；公司总经理是员工考核申诉的最终处理者。通常申诉由人力资源部负责调查，提出建议。第三十七条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工直接以书面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向总经理提交申诉书），申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。第三十八条申诉受理（一）申诉受理人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉同意人为主管副总，中层员工的申诉同意人为总经理），应在3个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）申诉调查受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司总经理处理。（三）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过35个工作日。总经理办公会的答复为最终答复。（四）申诉流程及表格申诉流程及表格具体见附件五：考核申诉流程及表格。第三十九