人力资源管理师二级招聘与配置.pptx

招聘与配置,第一节员工素质测评标准体系的构建,举例：,你觉得你个性上最大的优点是什么？,答案：,沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上、乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。,员工素质测评的基本原理 p72,个体差异原理：员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。工作差异原理：不同的职位具有差异性，工作任务、内容、重点、权责（一个职位具有的决策权和决策影响力）不同，人的个性兴趣不一样，不同的工作就要拥有相应素质的人承担。,员工素质测评的基本原理,人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，做到人尽其才，物尽其用重点：包括：工作要求与员工素质相匹配 工作报酬与员工贡献相匹配 员工与员工相匹配 岗位与岗位相匹配,人岗匹配图,匹配,贡献,人-人,素质,报酬,岗位 岗位,要求,匹配,一、选拔性测评：选拔优秀员工为目的特点：1、区分功能：不同素质、不同水平的人区分开来 2、标准刚强性：测评标准应该精确，不能使人含糊不解 3、过程客观性：测评方法的数量化和规范化 4、指标灵活性：以客观、便于操作与相关性为前提5、结果体现为分数或等级 二、开发性测评：以开发员工素质为目的，了解测评对象的优势与不足，为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。,员工素质测评的类型,三、诊断性测评：了解以了解现状或查找根源为目的，如：需求层次调查特点：1、测评内容十分精细（查找原因）或全面广泛（了解现状）2、结果不公开 3、有较强系统性：从表象特征入手，继而深入分析问题查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。,员工素质测评的类型,四、考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，他经常穿插在选拔性测评中。特点：1、概括性：测评范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面是一种总结性的测评。2、结果要求有较高信度与效度：结论有据可查，充分全面，结果能与验证保持一致。,员工素质测评的类型,举例：,在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？,回答提示：原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时私底下找机会请教，婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法；如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工作；还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见；如领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。（打小报告，这样的人没有人要）。,1、客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合定性测评（侧重）：行为的性质方面定量测评（侧重）：行为的数量特点方面3、静态测评与动态测评相结合静态测评：优点：横向比较被测评者之间差异 缺点：疏忽原有基础及发展 方法：心理测验动态测评：优点：实际水平 缺点：不便于相互比较方法：评价中心、面试、观察评定4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合,员工素质测评的主要原则,一次量化与二次量化1、“一”与“二”作序数词解释一次量化对素质测评对象进行直接的定量刻画：次数、频数、数量等一次量化也可称为实质量化二次量化对素质测评对象进行间接的定量刻画先定性描述，再定量刻画如：工人降低生产成本先看工人的“成本意识”，设定测评标准：测评标准“强烈”“一般”“淡漠”（定性描述）3 2 1（量化）二次量化2、“一”与“二”作基数词解释 注意：权重（%）P77 表2-1,员工素质测评量化的主要形式 p76,类别量化与模糊量化类别量化就是划类别，每个类别用不同的数字如：职员分为：管理型、技术型、非技术型 类别：3 2 1（是符号）模糊量化将对象同时划分到事先确定的每个类别中，根据该对象的隶属程度分别赋值如：管理者风格：民主型0.6 专制型0.2 中介型0.2 进行打分?(计算具体分值),员工素质测评量化的主要形式,顺序量化、等距量化与比例量化（表2-2）当量量化（表2-3）,员工素质测评量化的主要形式 p78,测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带1、要素（1）标准：测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定（2）标度：对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定（3）标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示（ABC/甲乙丙/123）,素质测评标准体系,（1）横向结构 结构性要素:身体素质、心理素质（智能、品德、文化）行为环境要素：内部环境 外部环境：工作性质与组织背景 工作绩效要素：工作数量、质量、效率、群众威信、人才培养。（2）纵向结构 测评内容、测评目标、测评指标,2、测评标准体系的构成,品德测评法,一、FRC品德测评法（p84)：事实报告计算机辅助分析 的考核性品德测评方法。二、问卷法：实用、方便、高效的方法。三、投射技术：特点：1、测评目标的隐蔽性 2、内容的非结构性与开放性 3、反应的自由性,举例：,如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你主管领导却说是他做的，你该怎样？,回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导来沟通，因为沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有两种：1.我的主管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他；2.他更加变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因为他这样做会造成负面影响，对今后的工作不利。,知识测评,认知目标（6个层次）1、记忆 2、理解 3、应用 4、分析5、综合 6、评价（最高层次）能力测评一般能力测评、特殊能力测评、创造能力测评、学习能力测评,一、准备阶段 1、收集必要的资料 2、组织强有力的测评小组 3、测评方案的制定 4、选择合理的测评体系 人事测评方法通常采用四个指标：效度、公平程度、实用性和成本 二、实施阶段 1、测评前的动员 2、测评时间和环境的选择,企业员工素质测评的具体实施,企业员工素质测评的具体实施,3、测评操作程序(1)、报告测评指导语；员工素质测评的目的；强调测评与测验考试的不同；填表前的准备工作与填表要求；举例说明填写要求；测评结果保密和处理说明，测评结果反馈承诺；,(2)、具体操作单独操作；对比操作；(3)、回收测评数据,三、测评结果调整,引起测评结果误差的原因1、测评的指标体系和参照标准不够明确；2、晕轮效应；点概面效应3、近因效应；（近期代替全部）4、感情效应；5、参评人员训练不足；,四、综合分析测评结果,一、测评结果的描述1、数字描述；2、文字描述；基本素质、技术水平、业务能力、工作成果二、员工分类1、调查分类标准；2、数学分类标准；三、测评结果分析法要素分析法、综合分析法、曲线分析法,2009年11月简答题,一、简答题 1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。(16分)1、评分标准：P86企业实施员工素质测评的具体步骤和程序：（1）准备阶段（1分）收集必要的资料；（1分）组织强有力的测评小组；（1分）制定测评方案。（1分）（2）实施阶段（1分）测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。测评前的动员；（1分）测评时间和环境的选择；（1分）实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（1分）,（3）测评结果调整（1分）分析引起测评结果误差的原因；（1分）正确选择处理测评结果的分析方法；（1分）对测评的数据进行处理。（1分）（4）综合分析测评结果（1分）描述测评结果；（1分）对测评对象进行分类；（1分）对测评结果进行分析。（1分）,补充：职业人格类型说明表,举例：,如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?,优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。,企业员工测评实施案例（P94）,第二节 面试的组织与实施,特点：谈话、观察、双向沟通、明确目的性、双方地位不平等、有预先设计的程序。类型：结构化、非结构化、半结构化,面 试,结构化面试,步骤 准备阶段 实施阶段 面试总结阶段 面试评价阶段,常见问题 面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见 第一印象、对比效应晕轮效应、录用压力,行为描述面试,面 试,面试的准备阶段,制定面试指南：准备面试问题：评估方式确定培训面试考官,面试实施阶段,面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。每个阶段都有各自不同的任务：（1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。,（2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。（3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。（4）确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。,（5）结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。,面试总结阶段,综合面试结果面试结果反馈面试结果存档,2010年5月简答题,1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（15分）分析：面试的实施阶段 p104面试的实施过程一般包括5个阶段1关系建立阶段 可以预料到的问题开始发问 用封闭性问题2导入阶段 有所准备的、比较熟悉的题目 用开放性问题3核心阶段 关于核心胜任力的事例 用行为性问题与其它问题配合使用4确认阶段 对核心阶段所获得的信息进行确认 常用开放性问题5结束阶段 常用行为性和开放性问题,举例：,你和上司因为工作有过分歧吗？最后的结果是？,回答思路必须遵从的原则：1.表示一定会选择适当的时机与上司沟通，其中“适当的时机”非常重要；2.表示通常情况下最终一定服从上司的决定，但不要使用“你是上司你说了算”这种表达方式。3.不要打“越级报告”的主意，这在任何企业都是禁忌。,面试评价阶段,总结经验，为下次面试做准备。,面试的实施技巧,1 充分准备 2 灵活提问3 多听少说 4 善于提取要点 5 进行阶段性总结 6 排除各种干扰7 不要带有个人偏见8 在倾听时注意思考9 注意肢体语言沟通,简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解企业 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试官要注意自身的形象,员工招聘应注意的问题,面试评价表,结构化面试是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试，对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。结构化问题面试的问题结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。有时还会预先分析这些问题的可能的回答，并针对不同的答案划分评价标准，以帮助主试人进行评定。,结构化面试,结构化面试的组织与实施（p113）,结构化面试问题的类型（7种类型）1、背景性问题；2、知识性问题；3、思维性问题；4、经验性问题；5、情景性问题；6、压力性问题；7、行为性问题；,2011年5月案例分析题,1某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，通常用笔试与面试两种方式。第一轮面试采取一对一的方式，面试考官由具有一定经验并受过面试能培训的部门经理担任。第二轮面试是30分钟的复试，面试考官由用人部门高层经理组成。试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答；随着讨论问题的减d面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。面试结后，面试考会立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定。在复试过程中，面试考官通常提出以下5个题目：(1)请问您在哪些单位实习过?(2)您认为职业成功的评价标准是什么?(3)我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题?(4)如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做?(5)请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。,请根据本案例回答下列问题：(1)该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?(2分)(2)该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题?(10分)(3)上述提问方式具有哪些优点?(4分),(1)该公司采用的是结构化面试(2分),(2)第一个问题属于背景性问题（2分）第二个问题属于思维性问题；（2分）第三个问题属于压力性问题；（2分）第四个问题属于情境性问题；（2分）第五个问题属于经验性问题。（2分,(3)有利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度；（2分）让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。（2分）,工作中你难以和同事、上司相处，你该怎么办？,回答提示：我会服从领导的指挥，配合同事的工作。我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意，同事看不惯。还要看看是不是为人处世方面做得不好。如果是这样的话 我会努力改正。如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他们指出我的不足。有问题就及时改正。作为优秀的员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领导和同事对我不理解，我也会做好本职工作，虚心向他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总有一天会对我微笑的。,行为描述面试的运用,行为描述面试的假设前提：1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2、说和做是截然不同的两种事。提出有关行为的问题：是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果。（情景，目标，行动，结果）,行为描述面试的假设,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（p115),一、构建选拔性素质模型二、设计结构化面试提纲三、制定评分标准及等级评分表四、培训结构化面试考官，提高结构化面 试的信度和效度五、结构化面试及评分六、决策（人岗位组织）,为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：收集必要的相关资料和数据;组织强有力的测评小组;制定测评方案。A、确定被测评对象范围和测评目的;B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准;C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准;D、选择合理的测评方法。,2008年11月案例分析题,1、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章说：“这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧!”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。,请根据本案例，回答以下问题：(1)您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作?(10分)(2)对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素?(10分),1、评分标准：(1)为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：收集必要的相关资料和数据。(2分)组织强有力的测评小组。(2分)制定测评方案。(2分)A、确定被测评对象范围和测评目的;(1分)B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准;(1分)C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准;(1分)D、选择合理的测评方法。(1分),(2)对“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：(每项2分，最高10分)沟通协作;(2分)组织能力;(2分)监控;(2分)培养与指导他人;(2分)团队精神;(2分)激励下属;(2分)绩效导向。(2分),实例（p118-p122),案例：宝洁公司的8个面试问题,1、请描述一下你自己确立并实现某一个挑战性目标的例子。2、请描述一件这样的事情：在你的发起和领导下，大家一起来做一件重要事情，最后实现了你希望的结果。3、请描述这样一件事情：为了取得某种期望的结果，你必须搜寻相关信息，弄清关键问题，并决定行动的步骤。4、请描述一个由于你有效地利用了事实和数据而获得他人认同的例子。,5、举例说明你是如何与他人有效合作来完成一件重要事情的。6、举出一个由你提出的创新，这个创新对于一项活动或计划的成功发挥了重要的作用。7、请举一个例子说明，经过对情况的评估和分析，你找出了问题的关键，并将精力投入到了最重要的方面，从而取得了好的结果。8、请举例说明，你是如何掌握某项技术技能，并将其运用到实践当中去的。,举例：,假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到领导的肯定。但同时你发现同事们越来越孤立你，你怎么看这个问题？你准备怎么办？,回答提示：成绩比较突出，得到领导的肯定是件好事情，以后更加努力；检讨一下自己是不是对工作的热心度超过同事间交往的热心了，加强同事间的交往及共同的兴趣爱好；工作中，切勿伤害别人的自尊心；不再领导前拨弄是非；乐于助人。,群体决策法的组织与实施 群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。,特 点决策人员的来源广泛决策的不唯一决策的科学性与有效性,具 体 步 骤 建立招聘团队 实施招聘测试 作出聘用决策,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,一、评价中心1、含义：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。把受评人员置于一系列模拟工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法2、作用：选拔员工；培训诊断；发展员工技能3、主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等,二、无领导小组讨论流程,1、含义：LGD（leaderless group discussion），评价中心方法的主要组成部分，用于企业招聘和选拔中高层管理人员，一定数量的被评人（6-9人）在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，评价者观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力2、类型：无情境讨论和情境性讨论；不定角色讨论和指定角色讨论,二、无领导小组讨论流程,3、优点：生动的人际互动；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；评价效率高4、缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为有伪装的可能性,二、无领导小组讨论流程,5、操作流程（1）前期准备：编制讨论题目；设计评分表（重点是确定测评能力指标）；编制计时表；培训考官；选定场地；确定讨论小组（2）具体实施：宣读指导语；讨论阶段（3）评价与总结：着重评估参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感,在编制讨论题目时，应当注意以下问题：首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能；讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的防御心理；如果采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例；对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目。,2010年11月案例分析题,某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的MBA毕业生中选拔一批后备的管理人才，经过认真的研究，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按照一定比例进行人员筛选，然后采用无领导小组的方式，进行第三轮的人员精选，以最终挑选出符合岗位要求的候选人。公司人力资源主任领导责成招聘专员小李提出一个具体的实施方案，并做好各项前期准备工作。请结合本案例回答以下问题：（1）在组织无领导小组讨论的面试前应做好哪些准备工作？（12分）（2）在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题？（8分）,2、评分标准：P128131（1）组织无领导小组讨论的前期准备工作包括：编制讨论题目；（2分）设计评分表；（2分）编制计时表；（2分）对考官进行培训；（2分）选定场地；（2分）确定讨论小组。（2分）,（2）在编制讨论题目时，应当注意以下问题：首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能；（2分）讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的防御心理；（2分）如果采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例；（2分）对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目。（2分）,三、无领导小组讨论的题目设计,1、设计原理：给被评价者足够的表现空间，完整发挥自己的能力，表现真实的自我2、题目的类型：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题、实际操作型问题3、设计原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性,三、无领导小组讨论的题目设计,4、设计流程（1）选择题目类型（2）编写初稿：注意两个事项：团队合作和广泛收集资料（信息获得方式有人力资源部，直接上级，通过互联网、图书馆查询）（3）调查可用性（4）向专家咨询（5）试测：着重于题目的难度与平衡性（6）反馈、修改、完善：三方面（参与者、评分者、统计分析结果）的意见,人力资源管理岗位面试测试题（附答案）,题目一：绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点？请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证绩效考核不流于形式？,一、我认为绩效管理有四个环节，制定科学的绩效考核计划、绩效考核的执行、绩效考核的检查与反馈以及绩效考核后期的处置，四个环节构成一个PDCA循环。1、制定绩效考核计划要根据企业的发展情况，选择合适的绩效考核方法，在指标设计时注意遵守SMART法则（具体、可量化、可实现、现实、有时限）；2、绩效计划执行时，一是要全员辅导，所有参加绩效考核的员工都要知道实施绩效考核的目的，以及自己的关键指标；二是绩效考核结果都要反馈到被考核人。3、绩效检查与反馈要注意使被检查人处于主动地位，面谈时避免使用笼统语句，要有具体数据或事例，并根据考核结果制定改进计划，进行总结和跟进。4、绩效后期处理包括根据绩效改进计划对员工进行辅导或培训；根据结果对员工进行工资、奖金分配和晋升及人事调整；如有必要对绩效考核计划进行修正。,二、为确保绩效考核不流于形式，我认为要从以下几点注意：1、从高层到基层的全员重视；2、沟通贯彻于绩效考核体系的全过程；3、建立良好的绩效申诉通道；4、科学的绩效体系；,题目二：如何才能获得有效的培训需求？如何衡量培训效果？,一、1、对企业管理人员的培训需求，(一)是通过绩效考核的评估情况，确定管理人员绩效水平低的原因，以确定如何通过培训来解决问题；(二)是通过能管理人员专业知识和业务能力进行分析，结合工作所在岗位的工作分析制定培训需求；2、对一线操作人员要根据操作规程和岗位规范，对现有工人的水平和责任心等进行比较，确定培训需求；二、衡量培训效果，可在培训结束时，采取问卷调查、观察受训员工实际工作情况、通过受训后的绩效考核结果分析等方法进行衡量。,题目三：您认为招聘工作的难点是什么？如何做好招聘工作。,招聘工作的难点，我认为主要有以下几个方面，一是招什么样的人，大部分公司的员工素质评测和工作分析做的不完善，对需招聘员工的任职要求及资质要求要求不明确；二是面试的流程不完善，不能通过完整的面试体系，真正招到合适的人员，达到“人适其事，事宜其人”的人才匹配原则；三是由于地域性或其它原因，部分工种存在招聘难点。,一方面建全公司的岗位职责和岗位任职条件文件的编写与完善，另一方面完善招聘制度，设计合理的结构化面试程序，拓展招聘渠道。外部招聘时首先是通过胜任力分析和岗位分析，确定所需岗位的基本情况，通过合理的面试流程，在人才能满足任职岗位的同时，将公司的实际情况（交通、生活等方面）告诉应聘人员，使招聘到的员工在入职前就能了解所从事工作的特点及个人工作所处的环境，避免员工流失率太大。,加大内部员工招聘的力度和员工的培养，通过公司的培训计划，提升员工管理水平，个人职位提升机会增大，可提高员工的忠诚度，另一方面又可使部分管理空缺可得到有效填补。,题目四：某日，某部门经理A找到人力资源经理，反映其下属B工作不负责任、业绩平平、无法贯彻上级的思路，要求予以辞退。人力资源经理马上下去了解情况，B认为自己的工作很努力，只是经理故意为难自己。作为人力资源经理，请您分析出现此类状况的原因，以及如何处理？,一、我认为产生这种状况的原因：1、此部门经理A缺少与此员工的有效沟通；2、下属B所处岗位的岗位职责不清楚，无正确衡量工作业绩的数据；此员工的绩效考核失控，无法正确反映工作业绩。二、解决方法：1、公平的看待每方，不偏袒任何一方，迅速介入，避免纠纷升级；2、与每个当事人进行面谈，对员工的工作业绩、工作态度进行评价，坚持数据说话，有数字有事例；3、根据面谈结果，分析判断事件原因，和双方一起协调解决问题。,题目五：人力资源部门的主要职能，以及作为人力资源经理的岗位职责和人力资源经理岗位的KPI指标库？,一、人力资源部门的主要职能有：1、招聘、录用、工作分析;2、规章制度的建设与执行!3、员工培训及发展、员工绩效考核 4、员工晋升、降职、调任处理 5、劳动关系处理及企业文化建设 6、部门成本控制及薪资管理,职责1：主持部门管理及其它具体内容 1、负责指导、管理、监督人力资源部下属人员的业务工作，改善工作和服务质量，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚事项；2、直接参与招聘工作，面试应聘人员，对应聘人员综合能力和是否可用做出审核意见，供总经理参考；3、负责完成总经理交办的其它工作。职责2：负责制定和完善各种人事制度，对组织结构提出改进意见，就公司某些重要事项提出方案具体内：1、在组织结构变动或需要时，对相应岗位进行职务分析；2、协助总经理制定公司劳动人事政策和人事管理制度，并不断改进；3、负责审核员工招聘、录用、晋升、调配、培训、考绩、奖励、惩罚等方案，并提交总经理审批 4、就公司中层人事任免提供参考意见 5、负责公司对外关系处理、劳动关系处理及企,职责3：主持制定各种人力资源管理计划具体内容：1、主持编写公司人力资源计划-2、负责拟订每年的工资、奖金、福利等人力资源费用预算和报酬分配方案。3、研究和拟订人力资源开发规划，全面考虑员工培训、晋升等问题。4、负责部门周（月、年）工作计划的起草、完成和相关总结工作 三、人力资源经理岗位的KPI指标主要有：1、财务层面：人力资源管理费用控制 2、客户层面：员工满意度、核心员工流失率 3、内部运营方面：人力资源制度修改与运行、本部门员工绩效考核、工作计划完成情况 4、学习与发展层面：培训计划完成率,题目六：你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗？请举出一个你以前在工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。,【评分参考】：优：语言流畅，条理清晰，所举事例对被试者的团队领导能力具有很强的说服能力。好：语言自然，条理比较清晰，所举事例能充分说明被试者的团队领导能力。中：语言比较自然，条理比较清晰，所举事例基本能说明被试者的团队领导能力。差：语言不自然，条理不大清晰，所举事例不能说明被试者的团队领导能力。,