非人力资源管理者的人力资源管理.pptx
非人力资源管理者的人力资源管理,话题一：搭班子 管理工作的头等大事找对员工话题二：定目标 通过目标管理让员工结果导向话题三：带团队 通过绩效辅导和优胜劣汰去激发员工斗志话题四：造文化 通过环境和系统去激发员工潜能,话题一：搭班子 管理工作的头等大事找对员工话题二：定目标 通过目标管理让员工结果导向话题三：带团队 通过绩效辅导和优胜劣汰去激发员工斗志话题四：造文化 通过环境和系统去激发员工潜能,管理工作的头等大事 找对员工,搭班子,成大事者，必有团队,自古以来，成大事者，必先组队开黑，只有团战才会获胜几率更高。,水浒传的108将,阿里的18罗汉,什么叫对的队友?,面试主要是要说服应聘者接受聘请的决定,面试就是要发现应聘者不合格的证据,面试主要是验证面试者简历是否真实,面试就是从若干应聘者中挑选出最好的,面试就是要找到具有某项技能的应聘者,面试的正确认识,准确考核应聘者是否具备从事某岗位所需要的胜任力,通过提供该岗位既有挑战又有益处的正负两个方面的介绍来帮助应聘者做出合适的选择,如果某人可能很快会辞职，那么最好在聘用前辞职。,人岗匹配,发展潜质,Basis Competence基础胜任力,Core Competence核心胜任力,团队匹配文化认同组织环境全面薪酬,了解你要找的人的样子,认识胜任力,胜任力定义,个体达到成功绩效水平所表现出来的可观察、可测量和可分级的特征。,胜任力的结构举例,某报社招聘记者。约了面试，从楼下打电话来说保安不让进，希望下去接一下。考官说不，如果这都对付不了的话，还是别做记者了。最后还有有些同学通过各种方法进来了：有些人通过翻墙进来的；有些人通过讲理进来的有些人通过软磨硬泡进来的；有些人通过撒泼打滚的；有些人硬打进来的。大家猜猜这些人最后的工作安排？,胜任力的结构,什么是胜任力的个体特征？,知识,技能,自我定位,需求动机,特质,胜任力的分类,知识 技能 经验,自我定位特质动力,运用DISC去识别团队合作互补,找准你的队友,你如何看待自己,活跃的,深思的,认同的,好问的,D,I,S,C,你考虑相关情景的判断依据,主动的、大声的、活力的、精力充沛的,冷静的、轻声的、仔细的、步伐稳健的,你如何看待自己,活跃的,深思的,认同的,好问的,D,I,S,C,面对外部情境你的自然行为反应,主动的、大声的、活力的、精力充沛的,冷静的、轻声的、仔细的、步伐稳健的,逻辑的、客观的、质疑的、挑战的,关注人的、同理心的、包容的、认同的,你如何看待自己,你是如何看待所处情境的,话题一：搭班子 管理工作的头等大事找对员工话题二：定目标 通过目标管理让员工结果导向话题三：带团队 通过绩效辅导和优胜劣汰去激发员工斗志话题四：造文化 通过环境和系统去激发员工潜能,我们日常的目标管理现状,结果,不可控制,可控制,战略,执行,我们日常的目标管理现状,日常事务旋风（日常工作）,目标（新行动）,紧急,重要,你被事务控制,你控制事务,原则一：聚焦最重要目标；原则二：关注引领性指标；原则三：坚持激励性计分表；原则四：建立规律问责制。,关注更少，实现更多,2-3,2-3,4-10,1-2,11-20,0,找到至关重要的目标 WIG,至关重要的目标WIG(A Wildly Important Goal),如何描述WIG,贯彻引领指标,滞后性指标,衡量目标是否达成,滞后性指标,预见性衡量可以促使目标达成的事情可控性我们可以对其进行有效影响,事前衡量,设计催人进取的记分牌,设立记分牌的要点,1 2 3 4 5 6 7 8,1 2 3 4 5 6 7,$31,$22,至关重要的目标在12月31日前，将来自公司客户活动的收入从2200万美元提升到3100万美元。,引领指标每人每周完成两次高质量的现场拜访。,引领指标在90%的活动销售我们的高档产品。,A,简单,B,让参与者很容易看见,C,有正确的事前事后衡量,D,能立即告诉我们正在“赢”还是“输”,召开WIG总结会,召开WIG总结会,话题一：搭班子 管理工作的头等大事找对员工话题二：定目标 通过目标管理让员工结果导向话题三：带团队 通过绩效辅导和优胜劣汰去激发员工斗志话题四：造文化 通过环境和系统去激发员工潜能,了解提升员工业绩和能力的方式,赋能员工,思考,请问你日常如何帮助你的员工提升业绩和自身能力？,全球领导力发展最有效的方式,现有学习方法介绍,撰写总结宣讲报告对标研究参加类似主题培训课程,20%课堂学习,25%互动学习,55%在岗学习,轮岗参与业务问题解决制造困境,师徒制的工作关系参加专业协会观摩别人的工作,委以重任去基层实践和锻炼扩大工作职责,安排发展活动的依据,个人阶段,培训目标,小测试：阶段和培训方法的匹配练习,扩大工作职责参加专业协会观摩别人的工作轮岗对标研究撰写总结宣讲报告多和不同的同事聊天和领导保持良好关系,新入员工,普通员工,高潜员工,参与业务问题解决增加出差机会制造困境师徒制的工作关系开展分析委以重任去基层实践和锻炼参加类似主题培训课程,个人阶段和培训方法建议,观摩别人的工作轮岗师徒制的工作关系,撰写总结宣讲报告对标研究参与业务问题解决参加专业协会,制造困境扩大工作职责委以重任去基层实践和锻炼,新入员工,普通员工,高潜员工,根据培训目标选择工作内容,了解员工辅导的方法,成为教练型领导,测试：你是否是教练型领导,你是办事处主任，新来的大学生王芳跑来对你说，你要求收集的项目进度周汇总无法按时收集，原因是下属项目负责人说这两天在忙项目，这已经是第三次没有及时汇总完项目进度汇总了。请问你会如何怎么回复她：“你准备怎么克服这些困难呢？”“我觉得你应该这么做.”“我需要你想个方法防治这样的事情再次发生，你可以去思考一下吗？”“你能收集一下大家对解决这件事的方法，然后交给我。”“你自己可以先思考一下，如果你是我下一步应该怎么去处理？”“你先去，然后，再，这样就可以了！”“我建议你遇到类似的事情，自己想想解决方案再来和我汇报，如果想的过程有什么不明白，可以随时来找我。”“这事你自己酌情处理吧。”,教练辅导的定义,指令Directing,辅导Counseling,领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。,由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。,识别需要辅导的机会,员工在某些行为给他人或团队造成了负面影响,刚提升的下属或新入职的员工需要指导,下属去执行新工作，但其尚需要一些支持和帮助,经过辅导，员工的绩效或能力会得到很大的提升,成功辅导的三步法（PAT）,01,02,03,做好充分的准备,讨论并达成共识,行动并后续跟进,Preparation,Agreement,Tracking,第一步：做好成分准备,持续观察,并记录员工的行为提出你的假设，并验证你的假设。评估改进可能,第二步：讨论并达成共识,与下属讨论现有行为的问题达成改进共识,第三步：实施并后续跟进,制定行动计划及时进行阶段性认可回顾并强化,话题一：搭班子 管理工作的头等大事找对员工话题二：定目标 通过目标管理让员工结果导向话题三：带团队 通过绩效辅导和优胜劣汰去激发员工斗志话题四：造文化 通过环境和系统去激发员工潜能,让员工投入工作的氛围营造,什么是鱼的哲学,思考,人生中你需要坚持最久的任务是什么？,未来预测,产品A,开发商：世界最大软件开发商面世时间：1993年资金：不缺钱开发团队：专业作者和编辑，高薪管理团队：职业经理人出售方式：付费光盘和在线版本,产品B,开发商：未知面世时间：1995年资金：不确定开发团队：爱好写作的普通人，无薪管理团队：不明出售方式：免费,大家预测一下哪个产品将在20年后获得成功，为什么？,内驱力和外驱力,“当人们被工作本身的满意和挑战所激发，而不是被外部压力所激发时，才发现最有创造力和高效”。美国组织心理学家、哈佛商学院教授阿玛拜尔,什么决定了我们工作满意度？,工作满意度,组织文化 组织文化 组织文化,行为/人际 行为/人际 行为/人际,个人意识,个人业绩 个人业绩 个人业绩,让我们工作满意的四大因素,01,03,04,02,选择你的态度Choose Your Attiude,投入Be There,玩Play,让别人高兴起来Make Their Day,通过对话营造团队文化的,四大关键对话,如何更好的投入,关键信息人和心都要在工作上，用心工作,提问你在你工作中哪里会最用心？为什么？你哪里会不用心？为什么？如何去改变？,对待顾客像你的朋友为客户着想，满足他们的需求时刻提醒自己用心和认真,如何更好的玩耍,关键信息把工作当成是玩；和顾客互动逗他们开心，反过来他们也会,鱼只是附属品,顾客购买的是这里的趣味,每个人都可以做到这一点,关键是你要有能量、认同感、有趣味,提问你在你工作中找到的趣味是什么？,如何让别人开心,关键信息别人可以感受到你的快乐，它可以感染别人,像个心理学家一样了解顾客我们用自己快乐感染他人，哪怕他不买产品只有顾客感受到我们的快乐，他日后一定会买,提问你打算如何让你的伙伴和客户也开心起来？,如何选择你的态度,关键信息你每天选择怎样的态度很重要你可以选择每天很开心,提问你在工作中希望成为怎么样的人？,你怎么看待现在遇到的困难你怎么看待你自己,
