PDCA循环管理.pptx

PDCA循环管理,目录,1,前言,2,什么是PDCA循环,3,PDCA循环运作,4,PDCA循环的特点,5,PDCA循环的用途,6,PDCA循环的八个步骤及工具,前言,经常觉得自己很累、很忙，但是又不知道自己在忙什么，时间耗费了，没忙出什么成果，效率低下。盲目的工作会带来 空虚 不自信 找不准自己的定位 前途在哪里？这是为什么呢？,这一切，都是因为行动没有目标性行动没有计划性一项1500余人参加的网络调查显示，三分之一的人觉得自己在“瞎忙”。你是职场“瞎忙族”吗？我们究竟该如何有效率和有效果的工作？PDCA循环管理可以帮你。,前言,忙?,茫?,什么是PDCA循环,PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。,PDCA,PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。P-计划（PLAN）D-执行（DO）C-检查（CHECK）A-修正（ACT）,什么是PDCA循环,P,D,C,C,PDCA新解P（Planning）计划职能包括三小部分：目标（goal）；实施计划（plan）；收支预算（budget）。D（design)设计方案和布局。C（4C)4C管理：Check（检查）；Communicate（沟通）；Clean（清理）；Control（控制）。A（2A)Act（执行，对总结检查的结果进行处理）；Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）。,什么是PDCA循环,计划阶段：明确所要解决的问题或所要实现的目标，并提出实现目标的措施或方法。计划的步骤：1、把握现状2、设定目标3、实施计划的推进组织及方法4、实施计划的教育资料5、管理项目6、预算及评估收益,P,PLAN 计划,PDCA循环运作,1、要认清目的，即计划项目、计划目标2、要充分掌握与计划有关的事项3、现状分析4、以5W2H法思考5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用6、做成实施方案及实施时间7、可分阶段性，但要有连贯性8、应有数据可衡量及成果评估,做计划的注意事项,PDCA循环运作,做计划的工具,一般在做计划时可以运用以下两种思考方法：1、5W1H法2、因果图法,PDCA循环运作,5W1H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。,WHY,WHAT,WHO,WHEN,WHERE,HOW,PDCA循环运作,人类6个忠实的仆役，他们教我所有的事情。他们的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何 纪伯伦,PDCA循环运作,1、为什么？（Why）2、做什么？（What）3、何人？（Who）4、何时？（When）5、何地？（Where）6、如何？（How）,为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖公司大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？,Why,PDCA循环运作,1、为什么？（Why）2、做什么？（What）3、何人？（Who）4、何时？（When）5、何地？（Where）6、如何？（How）,目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？生产什么东西最适合？.,What,PDCA循环运作,1、为什么？（Why）2、做什么？（What）3、何人？（Who）4、何时？（When）5、何地？（Where）6、如何？（How）,谁是项目负责人？谁负责执行？谁来制定方案？谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是潜在客户？.,Who,PDCA循环运作,1、为什么？（Why）2、做什么？（What）3、何人？（Who）4、何时？（When）5、何地？（Where）6、如何？（How）,何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来会有何转变？.,When,PDCA循环运作,1、为什么？（Why）2、做什么？（What）3、何人？（Who）4、何时？（When）5、何地？（Where）6、如何？（How）,在哪里建生产线？原材料从哪里采购？产品卖到哪里去？哪里最畅销？哪里最滞销？.,Where,PDCA循环运作,1、为什么？（Why）2、做什么？（What）3、何人？（Who）4、何时？（When）5、何地？（Where）6、如何？（How）,怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销量？怎样加强销货服务？.,How,PDCA循环运作,PDCA循环运作,5W1H举例,关于开展企业基础管理工具培训的通知各部门：为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织企业基础管理工具培训，现将有关事项通知如下：一、培训内容：企业基础管理手法二、培训时间：2015年1月26日下午14：00至16：00三、培训地点：6楼大会议室四、参加人员：各部门员工,Why,What,When,Where,Who,PDCA循环运作,5W1H举例,五、培训讲师：Daivd六、注意事项：1、各位同事如有事不能参加，需提前向人事行政部请假。2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向人事行政部请假。,Who,How,因果图法（5M1E）：又称特性要因图、鱼骨图。是一种用于分析结果与可能影响结果的因素，寻找措施来促进问题的解决的一种工具。,人员,方法,管理,材料,机器,环境,结果,PDCA循环运作,因果图法举例一,人员,方法,管理,材料,机器,环境,产品残次率高,没责任心,检验不严格,产品没有经过冷却处理,生产工艺 落后,管理方法 落后,责任落实不到位,生产原材料混入杂质,设备老旧,电压不稳,车间温度 过高,粉尘多过,PDCA循环运作,因果图法举例二,体制不顺,过度投资,地方保护,其他意外原因,产品滞销,态度不佳,采购质量,方便,计划不周,协调不好,激励不力,控制不利,与销售商合作障碍,产品宣传不利,管理不佳,销售方式落后,非正常竞争机制,人为假冒伪劣,法制不健全,市场定位不准,舆论导向,经济萧条,税负太重,宏观管理不利,走私严重,消费习惯突然改变,营销不力,外部环境不利,服务欠佳,设施落后,销售费用高,售后服务跟不上,管理费用高,产品价格过高,目标利润太高,财务费用高,制造成本高,竞标,材料费高,车间费用高,人工费高,厂房,人员,制造质量,设备,存,运,储运,功能,寿命,外观,安全,设计质量不符合要求,质量不符合要求,PDCA循环运作,贯彻落实计划中的措施和方法。如果没有好的执行，再好的计划也是空谈。实施步骤及注意事项1、对相关人员实施教育2、按计划中的组织将管理活动分担3、全员参与改善提案4、过程中如有异常应及时处置5、认真记录相关数据6、实施报告进展情况,DO 执行,D,PDCA循环运作,PDCA循环运作,D,执行,DO,1、进行教育、培训（工作的方法）2、实行PLAN,PDCA循环运作,执行计划的职能1、计划实现的目标是什么2、计划对于规划的类型分解3、做什么4、如何做5、做的时间6、做的程序7、谁来做,执行计划的职能1、具体目标2、阶段性成果3、时间表4、责任人与配合人5、预算费用6、计划中的具体项目7、支持资源,PDCA循环运作,计划执行的程序,目标确定,计划提出,内部研究,向上报批,布置任务,监督检查,PDCA循环运作,决 策 层,集团总目标,公司/部门目标,下属部门目标,个人目标,保证措施,保证措施,目标与计划分解流程,自上而下分解目标,自下而上制定计划,督 导 层,执 行 层,基层员工,保证措施,保证措施,PDCA循环运作,计划周期和进度,甘特图,对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验。检查是保证计划得到落实的有效手段。步骤：1、确认是否按计划日程实施？2、确认是否能按计划达成预定目标？3、哪些方面除了问题？哪些做得比较好？4、分析实施阶段的失败事例，纠正错误。5、评价优秀事例，在管理范围内横向展开。,CHECK 检查,C,PDCA循环运作,C,检查,C,1、检查工作的开展情况，收集工作开展的数据，用实施结果来分P和D的情况。2、通过分析，认识新的问题。,PDCA循环运作,PDCA循环运作,检查表,ACT 纠正,把成功的经验加以肯定，变成标准，分析失败的原因，吸取教训，以此为依据，进入下一个PDCA循环！,检查结果与计划比较,结果与计划不符,结果与计划相符,鱼骨图分析原因,整理总结汇报,新的PDCA循环,标准化,A,PDCA循环运作,PDCA循环运作,A,纠正,A,1、不能按计划实行的项目，消除原因，再次实行。2、按计划实行了，但未取得成果的项目，重新调整计划，再次实行。3、按计划实行，并取得成果的项目。设定更高的目标，再次推动PDCA。,PDCA循环运作,有效的纠正措施的特点1、可操作和易操作1）由谁做？2）怎么做？3）完成的依据是什么？4）何时完成？2、可检查和可验证1）由谁检查和验证？2）怎么检查和验证？3）何时完成或者频率是什么？4）可以提供什么证据？,PDCA循环运作,常用的纠正措施1）制度固化2）防呆管理3）培训，培训，再培训4）检查，检查，再检查制定纠正预防措施应注意的几个问题1）原因分析不准确2）措施无法量化3）措施未针对原因4）措施对点不对面5）验证记录不具体,PDCA循环运作,目标1,目标2,目标3,目标,PDCA推动与团队进行的模型,PDCA循环的特点,1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点,2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步。,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点,3、PDCA循环是综合性循环，四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。4、推动PDCA循环的关键是“修正”阶段。,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的用途,适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理。,戴明环的过程就是发现问题、解决问题的过程。,适用于质量管理。,适用于项目管理。,PDCA循环的用途,有助于持续改进提高。,有助于供应商管理。,有助于人力资源管理。,有助于新产品开发管理。,有助于流程测试管理。,PDCA循环的八个步骤及工具,P,D,C,A,实施计划与措施,实施结果与目标对比,对实施结果总结分析,未决问题转入下一循环,分析现状,找出原因,找主要原因,制定措施,PDCA循环的八个步骤及工具,PLAN1、分析现状，找出存在的质量问题 1.1确认问题 1.2收集和组织数据 1.3设定目标和测量方法2、分析产生质量问题的各种原因或影响因素3、找出影响质量的主要因素4、制定措施，提出行动计划 4.1寻找可能的解决方法 4.2测试并选择 4.3提出行动计划和相应的资源,DO5、实施行动计划,CHECK 6、评估结果（分析数据）,ACT 7、标准化和进一步推广8、在下一个改进机会中新使用PDCA循环,PDCA循环的八个步骤及工具,步骤1：确认问题,目标:对问题进行切实可行的查找,输入：管理层设定和提出的最初的问题,过程1、评审现有的描述问题的数据2、收集团队的反馈-其它实际数据3、如果可能，去调查一下问题4、完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何5、确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化,输出*何事：问题描述-有什么现象？*何地：发现了问题？*何人：同这个问题有关？*何时：从何时开始？重复发出？*为何：问题是重要的？*如何：用%，个数，PPM，时间等术语量化*清晰的问题定义（记录在项目记录上）*流程图,工具：*问题陈述*5W+1H*流程图,提示*不要将问题表述成了原因*避免问题式的或方案式的表述*尽可能用事实去定义问题*是不是急待解决或实际存在的问题？,PDCA循环的八个步骤及工具,计划步骤1.2 收集和组织数据,目标:收集数据以便更好地理解问题,过程1、用头脑风暴法收集所需的数据2、画流程图3、准备数据收集计划（何人/何事/何时/如何）4、执行计划5、用直观的形式组织数据（图表、曲线、排列图.）6、分析组织好的数据,输出（步骤1.3的输入）*所有描述问题的图表*对问题完整的描述,工具：数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形,提示*不要将问题表述成了原因*避免问题式的或方案式的表述*尽可能用事实去定义问题*是不是急待解决或实际存在的问题？*“要避免没有目的地滥用图表。”-戴明,PDCA循环的八个步骤及工具,用于数据采集及分析的工具,直方图,PDCA循环的八个步骤及工具,检查表收集和组织数据,作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.,PDCA循环的八个步骤及工具,排列图描述问题的相对重要性,作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?,PDCA循环的八个步骤及工具,控制图了解在一个工序中的变异情况,作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?,上控限,中心线,下控限,超出控制界限,时间,单位,控制图偶波Vs.异波,PDCA循环的八个步骤及工具,直方图描写质量特性数据的分布状态,作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布?超出规格的频率是多少?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。,PDCA循环的八个步骤及工具,其他图表分析和表述不同类型的数据,作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?,PDCA循环的八个步骤及工具,计划步骤1.3 设定目标和测量方法,目标:清晰地界定和确认目标,过程1、根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法2、同管理层确认目标,输出（=步骤2的输入）管理层认可的、可测量的目标,提示：在这个阶段不要匆忙下结论,举例说明*何事:对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。*何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管*厂的检查中未发现花痕。*何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?*何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现*多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm*目标:在3个月内将此缺陷降为0,PDCA循环的八个步骤,PDCA循环的八个步骤及工具,计划步骤2 分析原因,目标:寻找可能的原因和确认根本原因,过程1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因4;对主要原因进行进一步的分析,5 whys5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因),输出（=步骤3的输入）经过确认和测量的问题的原因,提示:不要匆匆忙忙就排除原因,工具*头脑风暴*排列图*因果图*散布图*5 whys,PDCA循环的八个步骤及工具,分析原因可以使用的工具,头脑风暴,PDCA循环的八个步骤及工具,头脑风暴广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法,*所有的小组成员都应该参与*明确头脑风暴会议的目的*发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点*发表观点时应简单明确,PDCA循环的八个步骤及工具,散布图研究成对出现的两个变量之间的相关关系,作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什么?,变量 1,变量 2,PDCA循环的八个步骤及工具,5 whys确认问题的主要根源,作用打破沙锅问到底，连续的why越接近根本原因。更全面的思考问题的各个层面。,why,why,PDCA循环的八个步骤及工具,计划步骤3 找出影响质量的主要因素,目标:比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素,输入：管理层设定和提出的最初的问题,过程1.收集所有的影响因素2.收集和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因,输出(=步骤3.2的输入)主要原因,工具*排列图*散布图*关联图/亲和图*矩阵图*实验设计法,提示原因仅限于那些对质量有直接影响,PDCA循环的八个步骤及工具,结构图分析法,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,客户的现状是什么,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩效是什么,客户为什么对我们有信心,假设为基础自我为导向,事实为基础客户为导向,PDCA循环的八个步骤及工具,关联图,作用表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。,解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术,PDCA循环的八个步骤及工具,亲和图,将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总,作用归纳思想，认识事物打破现状，提出新的方针计划组织贯彻方针,PDCA循环的八个步骤及工具,矩阵图,以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系,作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等,PDCA循环的八个步骤及工具,实验设计,一种组织实验和发现显着因素的方法,作用一种组织实验和发现显着因素的方法.实验的目的是什么?应用什么指标去估量实验的结果?达成实验目标的因素是什么?每个因素应选择什么样的水平?如何修正显着因素?,PDCA循环的八个步骤及工具,计划步骤4.1 寻找可能的解决方法,目标:确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性,过程1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.针对主要原因验证所建议的解决方法3.选择那些最佳的备选方法4.明确描述解决方法5.决定简单的验证是否可能,输出(=步骤4.2的输入)关于解决方法的简明清单,工具头脑风暴和投票法,提示解决方案限制在10个以下,PDCA循环的八个步骤及工具,投票法,选择解决方案的一种技术,1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留,PDCA循环的八个步骤及工具,计划步骤4.2 测试和选择技术,目标:选择将要实施的最终解决方法,过程1.决定和执行针对简便验证方法的验证计划2.确认验证结果3.建立挑选矩阵图4.作出最终选择5.如有必要，同管理层确认所选方法,输出(=步骤4.3的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行),工具*数据收集*散布图*决策矩阵,提示制订准则以便优先顺序的统计,PDCA循环的八个步骤及工具,决策矩阵,决定评估准则,PDCA循环的八个步骤及工具,决策矩阵&加权评选法,决策矩阵,PDCA循环的八个步骤及工具,计划步骤4.3 提出行动计划和相应的资源,目标:建立有效的和可操作的行动计划,过程：对每一个解决方案，界定:做什么？谁去做？何时完成？需要哪些资源？预期结果是什么？,输出完整的行动计划,工具*行动计划*甘特图,提示*确保必要的协调，以免各项任务间的冗余*如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息,PDCA循环的八个步骤及工具,行动计划,界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果,PDCA循环的八个步骤及工具,甘特图推行计划,甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。,流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系,PDCA循环的八个步骤及工具,范例,新产品上市进度甘特图,PDCA循环的八个步骤及工具,实施步骤5 实施行动计划,目标:将措施付诸实施,过程1.实施培训和信息计划2.在实验的基础上实施措施3.评估结果4.措施的全方位应用5.检查所有措施的完成情况,输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据,工具*行动计划*甘特图,提示*在现场推动和跟进*将措施和结果可视化,PDCA循环的八个步骤及工具,行动计划,PDCA循环的八个步骤及工具,检查步骤6 评估结果（分析数据）,目标*将措施付诸实施确认措施是否产生预期的结果*检查项目目标是否得到满足,过程1.收集数据和审核相关区域/流程2.用有效的形式组织数据3.分析信息-结果确实体现出改进吗?结果同目标相比如何?,分析差距?(5 whys),4.如果可能，完成措施5.确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收-转到步骤7如果结果不满意-回到步骤26.决定后续步骤,输出*针对将要标准化的措施的协议*有关所学到的知识系统整理,工具*所有的图表(参见1.2)*5 whys,PDCA循环的八个步骤及工具,处置步骤7 标准化和进一步推广,目标:保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法,过程1.定义所需的规则和指标2,设立相关联的测量手段3.更新操作指示、设置要点和程序4.确保针对新的操作活动的沟通或培训5.列出其他也可以应用所实施的方法的地方6.向管理层展示小组过程/措施和标准化情况7.建议类似的措施在哪些地方也可以应用,输出*建立的新标准*有准备地进行新的PDCA循环*小组解散或转向新的改进机会,工具程序.,PDCA循环的八个步骤及工具,目标:提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环,过程1、总结未能解决的问题2、不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题;3、过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;,输出尚未解决的问题,处置步骤8 提出问题，转入循环,PDCA循环的八个步骤及工具,工具矩阵图,在PDCA的各个步骤中我能用什么工具?,