绩效管理培训课件.pptx
,绩效管理培训,1,您认为绩效是什么？,大家对绩效的认识,2,3,Part 1：绩效与绩效管理概述,4,绩效管理水库模型,海岛水库的故事,5,绩效管理水库模型,考核，无论双方怎么做，关注的焦点始终集中在衡量的准确性上。这个思路忽视了如何激发人员的主动性。如何采取措施来确保目标的实现，这种思路被称为绩效。,6,绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。,组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，或个人的情感、情绪等精神资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。由此衍生出了绩效管理的概念。,绩效概述,组织绩效,个人绩效,7,绩效管理,各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、和绩效目标提升的持续循环过程。,8,第一章 绩效管理概述,绩效管理，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整。这就引出了一个难题，即一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。要想改变这种惯性，需要管理者不断地培训，不断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的行为结果。,绩效管理,9,绩效管理目的,持续提升个人、部门和组织的绩效,10,激励,分配,目标,评价,绩效管理核心功能,11,误区一：绩效管理就是绩效考核,12,误区一：绩效管理就是绩效考核,13,绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：,第一：期望原则，即企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙规划，基层忙业务，全体员工也不知道自己的努力方向是什么；或者企业明确了目标，无论是管理者，还是基层员工都认为那是不可实现的，这些情况，是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做他的”的局面。期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。,误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关,14,绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：,第二：参与原则，即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。,误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关,15,绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：,第三：考核指标的量化原则，考核指标描述越具体，越量化，管理者与被考核者对于指标的判断和理解的差异化就越小，绩效考核也就越容易执行。我们习惯性思维经常是善于用语文方式表达，而不善于用数学方式表达。,误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关,由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性描述，数学表达方式体现了对事物的定量描述。以往的绩效之所以不能有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这种方式弹性似乎很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。,16,企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一定是与每个部门每个人有关，而不只是人力资源的事情。每个员工都分布在各部门工作，人力资源在自己的服务职责范围内工作。因此，人力资源不可能了解到每个员工的实际工作情况，所以，仅仅靠人力资源的单一管理是不行的。绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后的评估整个过程的参与。,误区三：绩效管理是人力资源的事情，与其他部门无关,17,误区三：绩效管理是人力资源的事情，与其他部门无关,18,绩效管理参与主体,19,绩效管理各主体的关系,20,体现管理意图与管理导向，乃至企业战略或目标导向 部门目标明确、重点突出，员工能够进行自我管理 内部人员良好的沟通桥梁与载体，减少冲突和矛盾 发现成功与不足，业绩持续的改进和优化的过程,协助管理者,绩效管理意义作用,21,明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,协助员工,绩效管理意义作用,22,企业管理就是抓好三件事:客户、流程与绩效。任正非,23,Part 2：绩效实施要点,绩效计划绩效考核绩效沟通绩效改进,24,话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把降落伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把降落伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把降落伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把降落伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把降落伞。”,25,唐僧师徒的故事,26,绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，否则员工容易失去信息，考核指标也就失去了本来的意义。绩效指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。,唐僧师徒的故事点评,27,18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。,制度的力量,28,制度的力量点评,绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。,实施要点绩效计划,企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。彼得 德鲁克,29,实施要点绩效计划,计划内容的结果呈现,各考评指标在结果数值上应达到什么样才满意,从哪些方面对工作目标进行衡量和评价,绩效计划：是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。,30,实施要点绩效计划,目标、指标、标准、岗位,一体：计划是过程，目标是结果，计划最终使为了实现目标；目标可以分解成具体的指标，指标不能脱离目标，指标要有评价的标准；引导：通过指标标准的引导，能促进岗位目标的达成；层级：岗位层级越高，对指标结果的要求越高；,31,内外部 客户需要,绩效改进 计划,岗位职责 说明书,自上而下 任务分解,实施要点绩效计划,目标来源,32,期望原则：即企业的期望是否明确？是否与员工的期望统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？,实施要点绩效计划,目标期望,“皮格马利翁”效应,33,指标类型品质特质、工作能力、行为过程、工作结果定性、定量结果指标、先导指标,成果指标,先导指标,已经生成的,工作结果,做了哪些,实施要点绩效计划,能预见目标,34,实施要点绩效计划,35,先导指标促进行为，具有可预见性、可控性,指标设置原则,实施要点绩效计划,36,标准属性,风格修正,定量指标数据化定性指标细化质量、数量、时限、成本（QQTC模型）程度、频次、比率,纠正因评分者不同而造成的误差修正公式 修正平均分=各组平均分之和/组数 A组修正系数=修正平均分/A组平均分 A组成员甲修正得分=甲原始得分*A组修正系数,实施要点绩效计划,指标标准,37,实施要点绩效考核,在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。,38,协助管理公司的目标、价值观 发展员工能力，不断提升效率 为高潜质人才选择提供重要依据,实施要点绩效考核,考评目的,39,对能力/行为的观察和反馈能力 管理者能分析、辨识绩效背后的能力问题，启发下属思考解决方案 有绩效复核及对话能力,实施要点绩效考核,管理要求,40,晕轮效应,实施要点绩效考核,近因效应,逻辑误差,严宽过度,中间倾向,轮流倾向,考评理念误区,41,管理序列,高 管,生产序列,职能序列,营销序列,技术序列,财 务人 资行 政,销 售客 服市 场,研 发技 术支 持,生 产辅 助物 流,岗位设置,实施要点绩效计划,42,不同岗位序列的考核方法及指标特征,管理序列,适合结果目标类考核方法（述职报告等）；为季度、半年度、年度指标，且战略分解指标占主导。,生产序列,职能序列,营销序列,技术序列,适合综合类绩效考核方法；可以多种考核法结合（KPIMBO）等；指标除可定量指标外，结果导向和过程导向指标亦可。,适合KPIMBO；多以数据说话，财务指标或战略目标分解指标为主；辅助销售类岗位可以工作量化的结果考核为主。,适合项目制PBCKPI；研发人员考核以结果考核为主，能力及行为考核为辅；,适合与薪酬挂钩的KPIMBO；指标容易量化，考核结果清晰，不能忽略过程管控，避免生产环节的出错。,实施要点绩效考核,43,实施要点绩效沟通,考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。,44,实施要点绩效沟通,45,实施要点绩效沟通,绩效提高（记录高低绩效行为，表扬与总结，确定差距，改进）绩效水平确认（让员工明确其在组织绩效表现中的位置，激发改进）制定绩效改进计划,面谈目的,46,7%,内容,38%,方法,55%,动作,实施要点绩效沟通,沟通要素影响力,47,实施要点绩效沟通,仪式感,48,贡献型-提更高目标和要求 冲锋型-经常辅导关注交流 安分型-制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点 堕落型-澄清下属对工作成果看法，多鼓励,实施要点绩效沟通,面谈对象,49,确定对象确定目的绩效结果,场所/时间,面谈准备,站稳正确立场围绕已定目的,灵活应对突发事件,重在探讨解决对策,及时了解工作动态不定时进行调试修正提炼面谈效果和面谈 目标达成程度的信息,实施要点绩效沟通,正式面谈过程,事后跟踪监督落实,50,没准备好听取回答的时候不要提问；避免用“为什么”开头，减轻防备心；不要用反问句来间接表达你的意思；避免复合问句，分开问，简单化；对方回答问题时候不要打断，除非完全偏题或者言辞偏激。,实施要点绩效沟通,提问技巧,51,实施要点绩效沟通,“汉堡”原则,当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈法。,具体优点 待改进项鼓励和期望,52,实施要点绩效沟通,老鼠偷油 事由：三只老鼠饿了，一同去偷油喝。问题：他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。对策：三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。结果：当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。反思：回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。鼠甲：我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。鼠乙：我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。鼠丙：没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。,分清责任，而非推卸责任，最终使为了找出问题所在，并制定改进计划，改进绩效，共同进步。,53,实施要点绩效改进,确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。,54,制定绩效改进计划的程序,实施要点绩效改进,找出问题所在（现状与目标之间的差距）；分析问题产生的原因；确定绩效改进要点；考虑可能解决的方法和方向，并加以分类；确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、怎样做、需要多少费用）；计划要双方认同；,55,实施要点绩效改进,知识,技能,态度,外部障碍,绩效诊断,绩效诊断箱,目标差距法,56,环境,顺序,技能,实施要点绩效改进,环境：激发意识、树立责任感 技能：有效提问、积极的倾听 顺序：GROW模型,基于意识激发和责任感的绩效辅导模型,57,GW,RO,实施要点绩效改进,Grow模型,Goal Setting 建立目标今天主要想谈些什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标?你怎么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？您想何时达到？您对目标的个人控制力有多大？,Reality Check 了解现状现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施结果又 怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？假如需要打分的话，你 现在会给出多少分？,Way Forward 制定行动计划接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除以你以外，还需要谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？,Options 寻找解决方案我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮忙？,58,执行,执行,执行,重要的事情说三遍,实施要点绩效改进,59,总结,60,不忘初心 方得始终走的再远，也不要忘记了为什么出发；面向未来，我们继续前进，永攀高峰！,结束语,61,
