10条“降本增效”的供应链管理法则.docx

10条“降本增效”的供应链管理法则供应链管理需要全局观和战略视角。在制定供应链战略和 架构之前，企业必须先理解其产品供需特征和战略定位，特别 是不同产品线中的供需特征差异，如此才能对症下药。供应链这个词这几年很热，谈电商、谈020、谈芯片、谈 国内经济，莫不扯到供应链环节，要么说“竞争的核心在于供 应链的竞争”，要么说“能成事，在于供应链的完整”，要么 说“能做到如此低价的，靠的还是全球供应链管理做得好”， 然而，做好供应链管理并不是一件简单和短期的事情，世界上 供应链管理做的好的企业并不多，即使是那些做的好的企业， 也不是一朝一夕完成的，而且到现在为止也还在不停的优化改 进中真正地提升供应链管理水平和效率，就从做好下面,始。供应链是高效协同的组织形态供应链不是单纯的生产运营供求链条，而是上通产品创 新，下接用户市场变化，前承企业战略，后启可持续发展的关 键能力。供应链管理需要全局观和战略视角。在制定供应链战略和 架构之前，企业必须先理解其产品供需特征和战略定位，特别 是不同产品线中的供需特征差异，如此才能对症下药。新竞争常态下，供应链运行规则正朝着客户需求而改变， 供应链从内部生产导向转向外部客户需求导向，基于数字化技术支 整，二放，以高速、低耗的方式地完成它需要的调 柔性地一体化供给满足客户。找到正确的方法论在供应链领域，我们面临的都是些老问题，比如高库存， 低周转；应收账款难，应付账款拖；成本做不低，速度做不 快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深 蒂固、日复一日，供应链压力逐年递增地困扰着我们，为什么 就一直努力解决还得不到解决呢？不是因为我们的能力没提高，也不是因为我们的努力程度 不够，而是因为我们路径依赖，解决问题的思路错了，需要方 法论的范式转移。供应链以客户为导向，对内跨部门协同抓核心矛盾、抓有 效产出，进行战略和目标达成共识并聚焦行动，而非面面俱 到。我时常和企业团队在一起探讨“两点两问”：公司明年业 绩要供应链的“协同点”和“瓶颈点”是什么？什么会7制约要素？优先聚焦攻克哪个点呢？供应链管理的重要指标供应链管理注重什么指标？供应链主要看三个维度：客户 需求一一库存量一一供应，在这条“供需平衡链”上重点抓好 两对指标的平衡：质量与成本、交期与库存。这两对指标不能 把它对立化，要同步优化。质量最优，成本最低。库存最优 时，交期要有保证。VUCA （动荡、无常、复杂、模糊）时代，需求管理非常重 要。需求信息向供应商开放，表面是利他，其实是利己。关注并提升商品周转率和动销率：商品周转率越高，商品 给公1润就越高。商品的动销率越高，滞销产品就越少。i品价值变化，一个关注存放价值变化。信息不对称，及时沟通信息不对称是造成供应链不确定的两大因素之一。供应链 伙伴不愿共享信息（关系问题），或者愿意但没有基本的IT 工具来共享信息（连接问题），就造成信息不对称问题。作为供应链管理者，除了低头拉车，更要学会抬头看路， 至少要拿出20%的时间与资源，主动与客户连接，主动与客户 沟通，主动与客户联合改善。信息不对称是造成供应链不确定的两大因素之一。供应链 伙伴不愿共享信息（关系问题），或者愿意但没有基本的IT 工具来共享信息（连接问题），就造成信息不对称问题。作为供应链管理者，除了低头拉车，更要学会抬头看路， 至少）的时间与资源，主动与客户连接，主动与客户沟通：户联合改善。优化流程，降本增效敏捷供应链需要建立整条供应链条上的成本模型，要做成 本节约最好是一条供应链一起走，这条链上的相关所有部门， 甚至所有企业协同降本。除了我们自己内部之外，客户、供应 商都要参与起来，整体成本才能可观地下来。对于采购供应链人员来说，想要高效地做好工作，一套行 之有序工作方法必不可少：将采购部近期所有工作，所花时间全部记录下来；邀请自己的上级、老总一起来确定各项工作价值的高 低；将工作事项分别填入价值高一时间少、价值高一时间 多、价值低一时间少、价值低一时间多四个象限；价值高一时间少象限的工作事项，尽量多做；价值高一 时间多象限的工作事项，坚持做；价值低一时间少象限的工作 事项E权做；价值低一时间多象限的工作事项，从今天起七定：不做！梳理客户价值建立跨部门协同，除了要以客户需求为指挥棒，还需要站 在客户的角度重新梳理各部门的客户价值，即各部门存在，对 客户提供的价值和贡献到底是什么？比如质量部门存在，对客户的价值梳理后发现，客户期望 质量部成为客户的代表，传递客户的标准和期望，做好质量策 划，给各个部门提出改进建议，而不是通过检验来对生产部门 进行管控。加强横向沟通在各部门梳理客户价值后，还应加强部门间的横向沟通。 尤其是采购、生产、技术之间定期坐一起交流非常必要。我们 在辅导企业落地过程中，发现跨部门降本比各个部门分别降本 更有意义、更有成效，全员准确理解客户需求，部门间相互理 解，协作越来越顺，而且还碰撞出几个比较大的降本项目。采购是利润很多人认为采购就是拿着钱把东西买回来就行，这个错误 认知来自于个人采购。也因为个人花钱买东西很容易，所以很 多人就认为采购很容易。企业采购是以各种方法优选获取外部 资源，满足企业经营与战略需要的行为。采购W供应链，但采购在供应链中真的很重要！采购，除 了购买这一种常见方式外，还包括借用、租赁、联营、外包、 置换、投资、赞助等多种其他方式。采购是创造和产生利润企业老总们要向销售要收入，更要 向采购要利润，向采购要供应链竞争优势。因此，应把采购职 能从一级到成本管控中心，再从成本管控中心升级到利润，是一座待挖掘的金矿。基于客户进行供应商选择经常被问到如何选择供应商、评价供应商时，指标与权重 如何设定？如果站在供应链管理的高度，答案是简单清晰的， 客户如何选择我们，客户如何评价我们，我们就如何选择、评 价我们的供应商。如果客户选我们的指标和权重是：质量占50%、成本占 30%、交期占20%,那我们选供应商时，也得质量占50%、成本 占30%、交期占20%,这样，我们的供应商才能助力我们的供 应链，才符合我们的客户需求。要重视供应商关系建设，做好供应商协同，这是企业竞争 力的另请记得有个成本最低、效果最明显的供应商激励E现好的供应商发一封真诚的感谢信吧。安全库存：应对不确定性安全库存，是用来应对不确定性的。但库存就意味着成 本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户，从而造成了 生产商总体供应链成本的高昂和浪费。