第五模块销售管理与商务谈判风险授课计划.docx

第五模块销售管理与商务谈判风险授课计划知识目标:经过前面三个模块的学习，我们对谈判的前四个环节有了一定的认识。当谈判进入最后一个环节，谈判结束，签订协议那么，在进入谈判的正式阶段中，我们更加注重策略的把握和谈判技巧。所以，在本模块的学习中，我们要求学生了解：1 .谈判过程中的主要环节；2 .每个环节中需要掌握的方法；3 .谈判中的一些技巧和应注意的问题。能力目标通过本模块的能力训练，我们力求学生能够具备以下能力：1 .谈判的开局能力；2 .谈判的组织能力3 .谈判中的沟通、协调能力4 .谈判中的观察能力5 .谈判的讨价还价能力6 .谈判的突破能力7 .谈判策略调整能力8 .谈判的全局控制能力第十五章信用能力教学目的和要求：理解谈判信用的重要意义；掌握信用原则的内涵；掌握如何在谈判中取信于人。教学重点难点：掌握分寸，灵活运用诚信原则；灵活运用各种技巧，在谈判中取信于人；锻炼分析问题、解决问题的能力。授课内容与方法（补充知识点及案例）第一节第二节知识内容72课市一引首I：言必信，行必果。诚以立信、信以立业。诚信是建设和谐社会的基础。言而无信，不知其可也。诚者，天之道；思诚者，人之道。一个民族不能缺乏诚信观念：一个国家不能缺乏信用制度；一个社会不能缺乏信用体系；一个企业不能忽视信用管理。愿你我携手世界共铸诚信基石。读了本章的引言，你对谈判中的信用表现有什么看法？讲授正文第一节信用概述一、解析信用1、信用2、诚信原则二、体会信用：取信于人1、要有自信心。2、不可信口开河。3、严守信用。4、坦诚直率。5、提高可以预见性。三、如何处理不能如期支付的货物货物不能如期交给对方,或下属公司不能如期向总公司交货，该采取什么措施？企业经营过程中，经常会有这样的情况发生：已经接受了大批的订单，但实际上并没有把握在交货期交货。一旦有这种情况发生，客户必然会讨价还价，要求赔偿损失或减少货款，使公司陷入窘境。这时公司最好能精确计算，免得交不出货被客户指为不守信用，影响公司声誉。试举一例：小何是公司的业务人员，因为唯恐不能如期交货，以致给公司造成损失，总是将交货期限与客户一再交涉，为的是尽量充裕一点，能够比较从容地对付。但有时仍免不了出些纸漏，有赶不及按时交货的情况发生。这时对方的主管人员就威胁说：“以后干脆停止和你们公司交易算了，这么不守信用！”另一个职员老冯很不服气，对小何俏悄说：“停止就停止！”事实上，明知顾客指定的交货日期来不及，但不得不接受订单，这是企业经营过程中常有的事，这给业务人员带来了许多麻烦，不得不向对方赔许多好话。但如果按老冯的说法，干脆不接，肯定会影响公司的效益，实不可取。因此，业务人员在接到没有把握按期交货的订单时，不妨先答应对方“试试看”，然后尽量把货物赶出，实在不得已迟交时，只好前往道歉了。对方听到你诚意的道歉，可能态度会有所缓和，但肯定会反问：“那么，到底什么时候可以交货？”这时应该将自己的想法详细说明。“三天以后，一定能赶出来！不过，您如果急用，我可以在您指定的日期先交一部分成品，然后逐日交货，你认为怎么样？”顾客一定会点头应允的。讲授+课堂提问（5分钟）讲授+课堂提问（15分钟）讲授（25分钟）其实，以上的作法是不得已时的权宜之计，最好的作法还是在平时与对方保持良好的人际关系，以取得对方的信任，愿意并且放心地与你的公司作生意，才是根本之道。一般规模较大的公司，总是将接来的业务项目分配给下属公司，或将工作包出去，承包给一些小工厂或小公司。但是，如果下属单位或承包单位工作完成得不好，如果不加严格控制，把产品交给客户，肯定会账响公司的声誉。不过一旦做得好，产品质量过硬，则会使公司的声誉大增，也会增加大公司对附属单位或承包单位的信任。密切二者的关系。所以，与其说总公司与分公司（或承包单位）是主从关系，不如说二者是息息相关的合作伙伴。有时候，当总公司将业务包出去时，承包单位的负责人满不在乎地回答：“没问题！放心，绝对能按期完成！”结果呢，却延误了时间，从而打乱了总公司的整个生产计划，以致造成损失。假使对其发出警告后，却没有得到任何具体答复，而又不可能再更换承包人了，到底如何应付是好呢？如果感情用事，对其勃然大怒，责骂他：“这不是给我找麻烦吗？真是岂有此理！”实在算不上是高明的作法。恰当的方法是首先沉住气。先听听对方陈述的工作延期的理由，判断一下，是人为的还是客观的因素，能不能由人力克服？是方法错误、指挥不当，还是“天灾”？假使对方并未诚心地回答，而只是敷衍了事地应付，则应进一步地追问：如果对方态度强硬，根本不予回答，就应该主动求得互相了解沟通，双方达成一致协议，力求早日交货。注意：一定要约定好交货时间，届时务必交货。绝不容许对方含糊笼统地回答：“我尽量赶”这种不肯定的口气，结果必然是一拖再拖，延再延，必定会使公司的生产和营业遇到障碍。如果双方已经合作多年，是“老搭挡”了，承包单位往往会想：“延长一点时间，公司该不会怪罪我吧！”，因而不全力去作。所以，与承包单位或下属单位缔约时应首先表明态度：本公司绝无通融的余地，按时交货，则双方受益；否则，对双方都没好处。四、补充案例无此先例1878年，清朝钦差大臣左宗棠经过几年的奋战，平定了新疆阿古柏叛乱，维护了祖国统一。捷报传到京城，皇上龙心大悦，下旨召见左宗棠。然而，在要求入宫晋见皇上时，左宗棠却遇上了麻烦。原来，按清朝惯例，外地官员入宫晋见需给看门的见面礼，以左宗棠身份而论，这笔礼金高达8万两白银。由于家私大部分已贴补军需，左宗棠实在拿不出这么多银子，再三交涉，门人总不通融。无可奈何之下，只得在宫门外暂时住下。皇上左等右等不见左宗棠上朝，连连下旨催促，后来得知原委后方不以为忤。但奇怪的是朝廷既嘉勉了左氏的清廉，另一方面也深感为难，称“本朝惯例，无一可免后来还是由皇太后带头认捐了一半银子，余下部分由左氏门人七拼八凑，进门银两才最后有了着落。赫赫功臣竟栽在看门人手里，而且皇上也无计可施，原因就在于看门人手中握着“本朝惯例，无一可免”这一法室。在商务谈判中，惯例的力量并不亚于此。当谈判对手逼迫你退让，你又无以反驳时，不妨援引一下惯例。”此例一开，以后难办”，“我们公司在世界各地都如此，不能开此先例”，以此为由回绝对方苛刻的要求。人们很容易被自己或别人禁锢起来，惯例的力量在于“别打破惯例”、“我们一直这么办”的观点。这种现象是为了迫使对方按照以往的惯例来处理事情，从而达到有利于己方的目的。比如买方要求卖方降价，卖方可以回绝说：“此例一开，我们对别的用户就没有信用了。”或者，技术出让方在收技术费、提成费后，还要收专有技术费，技术购买方就可以反驳说：“没有掏两次技术费的先例！”例对自己的约束，他会列举自己的种种特殊情况，以告诉对方惯例不适用；或者他会找出惯例本身的种种弊端，证明惯例本身的不合理。当然，他更擅长的是以惯例来对抗惯例，来达到有利于己方的目的。比如.他在一家零售店里交涉某件商品的价格，以便少掏点腰包，但售货员对他说：“对不起，你知道我们是明码标价的商店，不二价！”请听听这位精明人是怎么回答。他说：“等一等，当然你们是不还价的，但是我在你们五金柜台买了把老虎钳，有点残，售货员给我折了3元。”谈判者要学会运用惯例和化解惯例，惯例给谈判者的应是权力，而不是约束。第二节综合谈判信用原则一、俗语可亲通常当人们想要小心回答的时候，都会有一些特别爱用的辞句。当雄辩家遇到难题时，你可能会听到他采用下列的辞句：1、请你把这个问题再说一次。2、我不十分了解你的问题。3、那要看一而定。4、那已经是另外一个主题。5、你必须了解下历史的渊源背景，那是开始于一6、在我回答这个问题以前，你必须了解一下详细的程序。7、对我来说，那一8、就我记忆所及一9、我记不得了。10、对于这种事我没有经验，但我曾经听说过一11、这个变化是因为一12、有时候事情就是这样演变的。13、那不是“是”或“否”的问题，而是程度上“多”或“少”的问题。14、你的问题太吹毛求疵了，就像个玩文字游戏的教授。15、你必须了解症结之所在，并非只此件而是许多其他的事情导致这个后果，比方说16、对于这个一般性的问题，让我们专题讨论17、对于这个专门性的问题，通常是这样处理的18、请你把这个问题分成几个部分来说。19、喔不！事情并不像你所说的那样。20、我不能谈论这个问题，因为21、那就在于你的看法如何了22、我并不想逃避这个问题，但是23、我不同意你这个问题里的某个部分。以上这些辞句，在商业谈判中有参考价值吗？回答无疑是肯定的。二、以诚服人在日本，一位青年想创办一家企业，苦于缺少资金，求助于银行，但银行对其偿还能力持怀疑态度。这位青年冥思苦想，最后决定去保险公司办理了一份人身保险。在这份保险单中，他将银行列为第一受益者。他的此举感动了银行，银行人士认为，像他这样诚心诚意而又具有坚毅的意志力的青年，没有理由不相信他的信誉度和发展潜力。在谈判桌上，不论情况的变化是如何令人眼花缭乱，参与者都应坚定不移地立足于一个“诚”字，即光明正大，诚心诚意地和对手进行谈判。关于这一点，各国及国际组织有关法律及守则中均有条文予以强调，并且从动机和事实两个方面对非正大光明的行为予以限制。明确指出，谈判的动机上，不应有不可告人的目的，在谈判中不能以“虚构的或者歪曲的事实”为依据，而必须以“存在的事实”为依据。讲授+课堂提问（IO-15分钟）讲授（15分钟）我们所倡导的在谈判中'以诚服人”是建立在光明正大的动机和确凿元疑的事实基础上的种“诚意”的谈判态度，这就要求谈判者在淡判的过程中不但自始至终要以坦诚的面目而对谈判对手。在注意对手的各种意见的同时，从行动上响应对手真正的合理意见和要求，同时还要主动着手了解事实，正视事实，放弃或纠正自己无理的或者过分的谈判要求，从而化干戈为玉帛，使得谈判得以顺利进行。当然，在谈判的过程中，往往会出现许多意外的情况，例如明明知道自己提出的条件不合理，对手又用强有力的证据加以反驳，但仍然死守条件，固执不让，这时，即使你的对手硬着头皮答应了你的条件，表面上看是你暂时取得了胜利，然而，在谈判继续进行的过程中，对手也会以牙还牙，伺机报复，那么这种没有诚意的谈判，最终的苦果还得你自己吞。我们在前章已经系统地阐述过，谈判不是棋赛，需要分出胜负，也不是战争，必须置对方于死地，它是建立在一种平等基础之上的互惠互利事业。基于此，当自己对对手以诚相待，而对手并不领情，反而穷追猛逼，或是以势压人的时候，你不妨尝试下哈佛大学博士、世界级谈判大师嘉洛斯提出的种“谦谦君子”让步策略，相信这些举措既可助你打破谈判桌上的假局，又可显示你以诚服人的风度。注意倾听对方所说的话。尽量给对手以最圆满的解释，使之满意。如果你说了某些话，就证明给对手看。即使是相同的理由，也要再他说给对手听。对待对手温和而有礼貌。向对手保证其他顾客的待遇都没他好。尽量重复地向对手指出这次交易将会给他完美的售后服务。向对手说明其他有能力及受尊重的人也做了相同的选择。让对手亲自去调查某些事情。让公司中高级主管亲自出马，使买主更满意而有信心。让对手了解商品的优点及市场情况。三、言必信，行必果这是一桩在舆论界轰动一时的商业纠纷，具有非常强烈的争议性和新闻性。讲授（15分钟）一天，陈女士携女友到一家刚开业不久的百货大楼购物。在一排做工精致，用料考窕的女式风衣前，陈女士发现件成衣的标签上赫然印着60元的标价。这是起明显的标价错误，因为这排风衣的统一标价是160元。售货员小姐非常友好地向陈女士致歉，并告之小标签上的价格是因为电脑的差错,“60”元前面的“1”字没有标清楚。但陈女士认为，既然小标签上印着“60元”，这就意味着商家对顾客的一种承诺，因此、她坚持以“60元”的价格买走该风衣。售货员小姐不敢作主，她让陈女士留下联系地址，告之次日将给她个满意的答复。百货大楼的负责人连夜经过紧急磋商，最后决定以“60元”的售价将该风衣卖给陈女士。这件商业纠纷引起了新闻媒体的关注，一时，当地各大报刊纷纷报导了这则消息，并展开了场讨论：陈女士该不该以60无的价钱买走这件风衣？大部分读者都支持百货大楼，纷纷谴责陈女士的行为是出于一种“占便宜”的动机。而这家刚开业不久的百货大楼由于严守信用，言出必行而赢得了非常好的口碑，从而提高了知名度，一时间，该百货大楼门庭若市，生意火爆。从这家百货大楼用100元钱苦心买回一个“信誉”可以看出，言必信，行必果，对一个人，一家企业的形象具有何等重要的塑造力量，真可谓黄金有价，信誉无价。论语里仁曰：“古者言之不出，耻躬之不逮也J指的就是君子言出必行，若说得到，做不到，是一个人最大的耻辱。在谈判桌上，我们推崇一个“信”字，强调的也是谈判者应言而有信，行必有果。从人际关系的角度上讲，人与人之间的交往态度多半是游离于纯粹的信任和极度的猜疑这两级之间的。在谈判这种利益冲突非常明显的活动中这一关系表现得更为强烈。因此，在曲折复杂的谈判过程中，作为一个参与者，必须恪守说话前后一致，严守信用的准则。要做到言必信、行必果，主要应该从两个方面加以重视。1、切忌信口开河在谈判中，一个参与者应该十分留心自己的一言一行，特别要注意把握说话的准则。对于自己没有把握的事情切忌不可作出轻率的承诺。因为在谈判对手看来，除非你不表态，只要表态即是可信，这样，他会以此作为调整自己立场的依据。如果这时，你又否定了前言，你就很容易陷入以子之矛，攻子之盾的ffS局，给自己的继续谈判加大了说服工作的难度。2、一诺千金，切忌食言对于一个严肃而有声望的谈判代表而言，谈判中的“食言”是一大忌。因为，如果谈判者向对手作出的承诺越郑重，对方也就越重视。一旦食言，就很难再取信于人。所以，在谈判中，应注意慎言慎行，尽量少作承诺，一旦承诺，则应言出必行，真正达到一诺千金的效果。如果万一在谈判中有所失言，挽回信誉的办法则是及时承认错误，但这种举措不可多用，就像“狼来了的”故事。如果一次谈判中出现了两次以上的“狼来了”，那么到了真的“狼来了”的时候，其谈判的后果是不言而喻的。而且，对手在继续的谈判中，会不断以“您是否想好了吗？真的吗？”“不会错吧？”等类似的语气来羞辱你，减少你的效力。所以，一个谈判者能够自始至终一诺千金，自然会取信于人，为以后的谈判大开绿灯。本节小结:在本单元中，我们学习了谈判的信用把握能力，重点要掌握谈判中诚信的重要性。课后练习:小结+布置课后练习（5分钟）请完成教材第三节的相关选择题。参考答案：IF2T3T4T5T预习:准备第三节的训练项目第十六章谈判陷阱的识别教学目的和要求：理解识别谈判陷阱的意义；了解一般的谈判陷阱的形式；了解谈判陷阱常见的几种应对方法；能够有计划有目的的设置谈判陷阱。教学重点难点：谈判陷阱识别的重要性；常见的谈判陷阱的形式；谈判陷阱的应对方法；锻炼学生在谈判陷阱面前的应变能力。讲授+课堂提问（5分钟）讲授+课堂讨论（5分钟）讲授+讨论（20分钟）授课内容与方法（补充知识点及案例）第一节第二节知识内容（2课时）引言：美国谈判学会主席、谈判专家尼尔伦伯格曾经说过：“谈判是一个“合作的利己主义”的过程。寻求合作的结果双方必须按一个互相均能接受的规则行事，这就要求谈判者应以一个真实身份出现在谈判行为的每一环节中，去斑得对方的信赖，维以把谈判活动完成下去。但是由于谈判行为本身所具有的利己性、复杂性，加之游戏能允许的手段性，谈判者又很可能以假身份掩护自己、迷惑对手，取得胜利，这就使得本来就很复杂的谈判行为变得更加真真假假，真假相参，难以识别。本章引例是一篇关于谈判拖延陷阱的案例，通过阅读案例，你对谈判陷阱有什么认识呢？你曾经有过不小心落入别人的谈判陷阱的经历吗？或者你曾经组织过谈判的陷阱吗？讲授正文人第一节谈判陷阱的识别在谈判过程中，谈判者提供、表现出来的“事实”，是真真假假，有假有真、亦是亦非的。利用这些真中有假、假中有真的“事实”去引诱对方上当或激发对手的信任，从而削弱对方的判断和决策能力。在谈判中，有人会故意犯错，例如：这种故意犯错误：加错或者乘错，歪曲本意，漏掉字句或者做不正确的陈述。他们这么做都是为了一个目的：想骗人或者想让人迷失方向。若不就道德的观念来看，这种故意犯错误的诡计确实可行，对方很容易上当。当谈判者遇到这种情况时，应该一口咬定对方在施诈行骗而强烈抗议。千万不能默认，更没有理由就此放它过去。本节除教材所列内容外，我们对于谈判组织能力的内容补充以下内容：一、谈判陷阱案例：（补充案例）1、“宾至如归”美国公司的商务代表麦克到法国去进行一场贸易谈判，受到法国商人的热烈的欢迎。法国商人开着小车到机场去迎接他，然后，又把他安排在一家豪华的宾馆。麦克有了一种宾至如归的感觉，觉得法国人的服务水平很棒，人又热情。安排好之后，法国商人似乎无意地问道：“您是不是要准时搭乘飞机回国去呢？到时，我们可以安排这辆轿车送您去飞机场。''麦克点了点头，并告诉了对方自己的回程Fl期，以便对方尽早安排。法国商人掌握了麦克谈判的最后期限，只有10天的时间。接下来，法方先安排麦克游览法国的风景区，丝亳不提谈判的事。直到第7天才安排，但也只是泛泛地谈了一些无关紧要地问题。第8天重开谈判，也是草草收场。第9天仍然没有实质性进展。第10天，双方正谈判到关键问题上，来接麦克上机场地小车来了，主人建议剩下的问题在车上谈。麦克如果不尽快做出决定那就白跑这一趟，如果不讨价还价似乎又不甘心。为了不至于一无所获只好答应了对方的一切条件。思考题：1、你认为法国商人设置陷阱的手腕是什么？2、美国商务代表应吸取什么教训？3、如果是你的话，如何对付法国商人？2、投其所好美国柯达公司原创始人乔治伊斯曼打算捐巨款建造一座音乐堂，一座纪念馆和一座戏院。为承接这批建筑物内的座椅，许多制造商展开了激烈的竞争。但是，找伊斯曼谈生意的商人无不乘兴而来，败兴而归。正是在这样的情况下，美国优美座位公司的经理亚当森前来会见伊斯曼，希望得到这笔生意。秘书把亚当森作了简单的介绍后，便退了出去。这时，亚当森没有谈生意，而是说：“伊斯曼先生，我仔细地观察了您的这间办公室，我本人长期从事室内的木工装修，但从来没见过装修得这么精致的办公室伊斯曼回答说：“哎呀！您提醒了我，我差不多忘记了的事情。这间办公室是我亲自设计的，当初刚建好的时候，我喜欢极了。但后来忙，一连几个星期都没有机会仔细欣赏一下这个房间J亚当森看到伊斯曼谈兴正浓，便好奇的询问他的经历。伊斯曼便向他讲述了自己苦难的青少年时代的生活，母子俩如何再贫困中挣扎的情景，自己发明柯达相机的经过，以及自己打算为社会所帮的巨额的捐赠亚当森由衷地赞扬他的公德心。最后，亚当森不但得到了大批定单，而且和伊斯曼结下了终生的友谊。思考题：1、亚当森成功的诀窍在哪里？2、运用这种策略有何意义？3、“豪气和胆气”攻破对方的心理底线20世纪90年代，某市招商局的负责人，同美国PPC集团签订合资生产浮法玻璃的协议。谈判时，在该市方面每年所付给美方的知识产权费用所占销售总额的比率上，双方产生了较大的分歧。美方要价是6%,而该市方面还价是4%,经过一番讨价还价的争论，美方被迫降下来一个百分点，要价为5%：而该市方面还价是4、5%»这时双方都不肯再让步了，于是谈判出现了僵局，怎么办呢？休会期间，这位负责人出席美方的午餐会，在应邀发表演讲时，他念念不忘台下的PPC集团的对手，于是故意将话题转向谈论中国文化上。他充满豪情地说：“早在千年以前，我们民族的祖先就将四大发明指南针、造纸术各火药无条件地贡献给全人类，而他们的后代子孙却从未想过不要专利权是愚蠢的；恰恰相反，他们盛赞祖先具有伟大的风格和远见。”一席蒙情奔放的讲话，把会场的气氛激活了。接下去，这位负责人转到正题上，说：“我们招商局在同PPC集团的合作中，并不是要求你们也无条件的让出专利，不，我们只要求你们要价合理一一只要价格合理，我们一个钱也不少给！”这番话，虽然是在谈判桌外说的却深深触动了在座的PPC集团的谈判者。回到谈判桌以后，PPC集团很快做出了让步，同意以4。75%达成协议，为期10年。蛇口的这个协议，比其他城市的同类协议开价低出了一大截。从达成的协议上不难出，与最初的要价相对比，美方让步是1。25个百分点，而我方让步仅0。75个百分点。谈判中除了必不可少的“火力侦察”即相互摸底以外，有时候可辅以一些自傲之情，即让自己的语言流泻出一定豪气和胆气，借以攻破对方的心理底线，迫使其做出最大限度的让步。二、如何识别商务谈判中的拖延战术“争分夺秒”有它的优点，“拖延时间”也有它的用处。两个法宝兼备，是谈判人员应有的谈判艺术。商务谈判中的拖延战术，形式多样，目的也不尽相同。由于它具有以静制动、少留破绽的特点，因此成为谈判中常用的一种战术手段。拖延战术按目的分，大致可分以下两种：讲授（10分钟）1、清除障碍这是较常见的-种目的。当双方“谈不拢”造成僵局时，有必要把洽谈节奏放慢，看看到底阻碍在什么地方，以便想办法解决。柯南道尔是福尔摩斯探案集的作者，生性固执，在写完探案集第四卷后，执意不肯再写，用实际行动，让笔下的福尔摩斯与罪犯莫里亚蒂教授同坠深谷，“一了百了”了。柯氏的出版商梅斯是个精明人，知道柯氏只是厌倦了这种通俗文学的写作，对于这个给作者带来过巨大声誉和利益的福尔摩斯，柯氏还是情有独钟的。于是梅斯一面牢牢抓住代理不放，同时拼命作柯氏的工作，不时向他透露福尔摩斯迷们的种种惋惜不满之情；同时又许以一个故事一千镑的优厚稿酬。双管齐下，年以后果然有了成果，柯南道尔又重新执笔，让福尔摩斯从峡谷里爬了出来，再演出一段段精彩的探案故事。试想，如果当时梅斯不是给对方一段缓冲时间，而是心急火燎，不断催逼，恐怕侦探文学史上将会失去一颗亮丽的巨星。当然，有的谈判中的阻碍是“隐性”的，往往隐蔽在种种堂而皇之的借口之下，不易被人一下子看破，这就更需要我们先拖拖，缓一缓，从容处理这种局面。美国ITT公司著名谈判专家D柯尔比曾讲过这样一个案例：柯尔比与S公司的谈判已接近尾声。然而此时对方的态度却突然强硬起来，对已谈好的协议横加挑剔，提出种种不合理的要求。柯尔比感到非常困惑，因为对方代表并非那种蛮不讲理的人，而协议对双方肯定是都有利的，在这种情况下，S公司为什么还要阻挠签约呢？柯尔比理智地建议谈判延期。之后从各方面收集信息，终于知道了关键所在：对方认为ITT占的便宜比己方多多了！价格员能接受，但心理上不公平的感觉却很难接受，导致了协议的搁浅。结果重开谈判，柯尔比一番比价算价，对方知道双方利洞大致相同，一个小时后就签了合同。在实际洽谈中，这种隐性阻碍还有很多，对付它们，拖延战术是颇为有效的。不过，必须指出的是，这种“拖”绝不是消极被动的，而是要通过“拖”得的时间收集情报，分析问题，打开局面。消极等待，结果只能是失败。2、消磨意志人的意志就好似块钢板，在一定的重压下，最初可能还会保持原状，但一段时间以后，就会慢慢弯曲下来。拖延战术就是对谈判者意志施压的一种最常用的办法。突然的中止，没有答复（或是含糊不清的答复）往往比破口大骂、暴跳如雷令人不能忍受。80年代末，硅谷某家电子公司研制出一种新型集成电路，其先进性尚不能被公众理解，而此时，公司又负债累累，即将破产，这种集成电路能否被赏识可以说是公司最后的希望。幸运的是，欧洲一家公司慧眼识珠，派三名代表飞了几千英里来洽谈转让事宜。诚意看起来不小，一张口起价却只有研制费的2/3。电子公司的代表站起来说：“先生们，今天先到这儿吧！”从开始到结束，这次洽谈只持续了三分钟。岂料下午欧洲人就要求重开谈判，态度明显“合作”了不少，于是电路专利以一个较高的价格进行了转让。演讲与口才北京王臻（2003-01-0208:00:00）第二节陷阱识别能力培养与训练（知识补充）一、如何控制商务谈判讲授（5分钟）讲授（10分钟）控制商务谈判，必须先列出些原则来。不好的原则会使自己陷于不利的环境，也就是自己搬起石头砸自己的脚了。控制商务谈判的一般性原则有：（1）明确讨论的主题。（2）选定谈判地点。（3）排定座位。（4）预先安排好说话的顺序。（5）选定所要征询的专家。（6）规定所要使用的证据和文件。（7）应在何时提出问题。（8）应向何人提出问题（9）由谁来提出问题。（10）事先安排好打岔的机会。（11）利用权威来解决某些事情。（12）要划分休息和商谈的时间。（13）如何暂停讨论。（14）适时更换商谈成员。（15）录音或做商谈纪录。（16）规定解决争议方法，仲裁机构。二、谈判的九大法则谈判法则一：招商洽谈一定要充分利用各种手段进行造势，在外部环境中给客户形成压力和动力。谈判法则二：处在被动状态时，一定要想办法给自己一个调整的时间和空间。谈判法则三：凡事不能急于求成。以退为进的策略，是要告知对方，我并不急于签约，以给他们一个压力，但同时又捧一下对手，让他们感到舒心，放松警惕。谈判法则四：千万不能顺着客户思路走，一定要有自己的主线，让客户跟你的思维。谈判法则五：赞美和认同是拉近与客户间心理距离的不二法门。谈判法则六：避重就轻，广描蓝图，对客户的承诺不能具体到数据。代理商加盟一个品牌最担心的是他能否成功招到下级经销商，他们所说的广告宣传99$都是从招商的角度考虑的。谈判法则七：千万不能让客户结成战略联盟商人重利轻别离”，拆开他们的最好方法是“利”字。谈判法则八：激动意味着冲动，在适当的时候可以刺激下对手，对手越不理智，场面时你越有利。谈判法则九：两个客户同时交流，饕有抑有扬，有松有紧，有高有低，错位谈判。三、应对商务谈判中的文化差异许多经理人直到发现国外谈判战略出现问题时，才意识到文化差异的影响。从其他文化中学习一些谈判策略，可以减少跨文化谈判的风险，并提高你在本国谈判的技巧。你是一个典型的美国式谈判者吗？对于其他文化的谈判风格你了解多少？试想，如果遇到以下情形，你会作何反应？讲授（10分钟）例1：你与一个厂家签订了生产一批自行车的合同。签完合同后，你才收到准确信息，知道这个厂商有质量问题，尤其是它将给你生产的自行车，可能会咯吱作响。你的那批自行车预计在下周交货。下面哪种选择更接近你对此事的应对方式？A.你立刻去工厂检查质量问题。你告诉厂长，自行车咯吱作响的问题必须在交货之前解决。B.你去工厂测试几辆自行车。然后你带着厂长骑着自行车在乡间转一圈。之后你就问：”是不是所有的自行车都会发出咯吱声？这声音对于买方是否是个问题？”然后你再离开。例2：你的原料成本由于一些无法掌控的原因直线狂升。你儒要和你最大的客户重新签一个合同，并商谈一个高一点的价格来支付上升的成本。下面哪种选择更接近你对此事的应对方式？A.你与客户见面，冷静地向对方解释，一些不可避免的原因影响到你的原材料成本，并着重陈述事实，然后要求重新商讨价格。B.你与客户见面，表达你个人以及整个公司对其长期合作的感谢之意。同时对于上涨的原料成本有可能影响到你们之间的关系，你表示由衷的歉意并恳求，"我们需要你的帮助！例3：你发现一个极好的拓展业务的机会，但需要和另一个公司商谈合资。你需要了解这家公司的需求和当务之急。下面哪种选择更接近你对此事的应对方式？.直接问对方的当务之急，并透露一点有关你公司的信息。B.不直接问问题，而是委婉地尽量通过倾听对方对你提议的反应来推断出你想要的答案。现在考虑一下你的答案是否会改变，如果在第一种情形下你是个在香港工作的美国人，而厂商在中国大陆：在第二种情形下，你的客户是个日本大型零售商：在第三种情形下，你的合作伙伴是一家颇具声望的韩国公司。你直觉的选择恰好测试了你会采取怎样的谈判方式。如果每种情形你一开始就选A并且在提供了以上进一步信息后仍未改变答案，那说明你属于最常见的美国式谈判者。如果当你得知对方是个亚洲公司后，把A改成了B,那无疑说明你具有一定国际谈判经验。我们的调查发现，美国人的谈判和其他文化中人们的谈判有着巨大的文化差异。尽管这种直觉的方式在本国奏效，到了国外就可能会有麻烦。从其他文化中学习一些谈判策略可以减少跨文化谈判的风险，并提高你在本国谈判的技巧。下面我们将来介绍三种在亚洲国家普遍运用的谈判策略：委婉应对，依够地位说服以及用提议来获取信息。它们可能对于美国谈判者来说有些陌生，但却很有用。1、尝试委婉方式咯吱作响的自行车是个真实的故事，有个皆大欢喜的结局。签合同的美国人去了中国的工厂，测试了几辆自行车，和厂长在乡村里骑了几圈，并且委婉地问了略吱声的问题。买家最后按时收到没有咯吱声的自行车。买家对质量很满意，又下了一个订单。典型的美国式矛盾解决方式是直接面对：”让我们谈一下吧。”美国的个人主义文化鼓励人们把个人利益放在首位，并扭转不利于自己达到预期结果的局面。正面应对的缺点在于它会使问题变得个人化，就像自行车的例子，从车的问题转移到生产车的人们。与此相反，委婉的应对方式在集体主义文化中是规范化的。大多数亚洲国家都崇尚这种文化,他们强调社会和谐，总是考虑其他各方的利益。所以利益有冲突的各方不需要直面对方。亚洲国家的谈判者常常依赖中间人协调。如果没有中间人，口头冲突也是委婉的，让信息接受者自己分析得出结论；"你认为买家会怎样看这咯吱声，"而不是"如果不解决这个问题，买家就会退货委婉的应对可以避免问题针对某一个人。在一个面子至关重要的文化中，委婉应对可以避免造成对他人的不尊重。有人可能认为，直接应对在西方文化中永远适用，而委婉应对则总适用在其他文化里。然而，最近的研究对这样的理论提出了质疑。委婉应对同样适于西方文化。毕竟美国人也不想丢面子。一旦产生不尊重对方的情况，关系破裂，信任出现危机，报复的可能性也会增加。美国谈判者可以从集体主义文化中学习一个道理：如果你想解决问题，维持关系，就试试委婉地应对。2、用地位争取让步第二个谈判问题源于纽约时报莱斯利考夫曼(LeSIieKaufman)的一篇关于零售巨头沃尔玛和美国橡胶管家公司(RUbbermaid)的文章。沃尔玛向以与供应商签订低利润大批量的合同而著称。当橡胶管家公司某个产品的零部件价格上涨时，本来微薄的利润被压得微乎其微。于是他们要求与沃尔玛重新签合同。我们不知道其要求的具体内容，也不知道沃尔玛的反应。但不难想象，橡胶管家公司作了一个类似A的选择，”谈合同时，我们的原料成本过去几年一直很稳定。最近的油价上涨无法预料和掌控，所以我们需要谈判。"一个理性的谈判者把自己所看到的现实告诉对方，希望能说服对方让步。通常这种基于阿里斯多德学派的事实性的逻辑论断包含威胁(如果你不怎么样，我就会怎么样)和承诺(如果你同意这样，我就答应你怎么样)。沃尔玛和橡胶管家公司的谈判反映了一种理性的方式。最终，沃尔玛同意提高橡胶管家产品的零售价；但是橡胶管家没有权力阻止沃尔玛把它的产品撤柜并换上其竞争者的产品。在这个问题里，选择B是种在亚洲文化里典型的感性说服方式。说服是基于关系和义务而不是理性的争论。盛行于亚洲文化的集体主义和等级制度可以解释这种情感诉求的说服力。在亚洲，个人总是位于错综复杂的社会关系网中。情感诉求本身就提醒对方有某种关系的存在，而且其中一方有更高的地位，地位高的有责任帮助地位稍低的一方。与非西方国家的人谈判，地位往往比选择更重要。选择可能会随时间而变，但地位是基于一个长期的角度。橡胶管家公司对沃尔玛提出的理性要求是对的，因为双方都是西方国家的，如果沃尔玛是个日本零售商，也许结果就不同了。从亚洲文化中我们可以学到：地位意味着帮助合作伙伴走出困境的责任。当你的选择是明智的，那西方谈判风格似乎更好一些。如果相反，那就得用地位来争取对方的让步。3、用提议来获取信息全世界的谈判者都明白，耍寻找到最佳的多赢的交换方式。但如何让对方透露你所需要的信息呢？研究表明，在认为对方值得信赖并会诚实回答，以便进一步交换信息的情况下，西方谈判者经常通过直接提问的方式，共享对方的偏好和首要问题。这种方式最终可能发展成涉及多个内容的提议。它反映了美国人偏爱更直截了当的沟通。让我们来看看日本、中国、香港、泰国和俄罗斯的经理们是怎样收集信息的。康奈尔大学约翰逊管理学院等几家单位联合做的项研究表明：日本经理比美国经理的提议要多很多。在谈判的前四分之阶段，非西方国家的谈判者比西方国家的谈判者提议要更频繁些；这种情况一直持续到谈判的最后四分之一阶段，两种谈判者的提议数量差不多持平。从提议中收集有关对方偏好和首要问题的信息，需要很强的推断能力和大局观念。在崇尚集体主义的文化中，这种做法很常见，因为隐含意义和委婉的交流是一种规范。如果提议涵盖了一个谈判中的所有问题，西方式的谈判会更有效。但值得注意的是，亚洲谈判者不只局限于多个问题的提议，他们时单个问题的提议比西方谈判者更多。从一系列单个问题的提议中推论，更加需要对内涵的理解。试想，个谈判涉及价格和送货两个问题。我提出个送货日，你没有明确拒绝：你又提出一个价格。我就要基于我提的送货H和你提的价格做一个决定。假如我在之前提出的送货日的基础上报了一个价格，如果根据你对我提议的反应，我就可以推断出你的当务之急。西方人善于此类工作，当然这只是如何在谈判过程中随机应变交换信息的问题。我们从亚洲文化中看出：在谈判中不只有一种方式获得信息。当谈判者不愿直接分享信息时，试试用提议的方法来寻找在此过程中对方反应变化的规律。这篇文章的故事说明，在不同文化环境中，人们的谈判方式也迥然不同。直到我们发现了国外谈判战略出现问题时，才意识到文化差异的影响。懂得文化对谈判的作用，不仅有助于你在外国谈判成功，同时也会拓展你在本国文化中的谈判策略。2005-11-24搜货网转载四、谈判小技巧讲授（15分钟）1、声东击西策略所谓声东击西策略是指在谈判中，方出于某种需要而有意思的将该谈判的议题引导己方并不重要的问题上，借以分散对方的注意力，达到己方的目的。在谈判的过程中，只有更好的隐藏真正的利益，才能更好的实现谈判目标，尤其是在你不能完全信任对方的情况下，是用这种策略。归纳起来，声东击西策略的主要目的是：尽管双方所讨论的问题对我方是次要的，但采用这种策略也能点明，我方对这问题很重视，进而提高该项议题在对方心目中的价值，一.旦我方做出让步后、能使对方更为满意。作为种障眼法，转移对方的视线。如我方关心的可能是货款支付方式、而对方的兴趣可能是在货物的价格上，这时声东击西的做法是力求把双方讨论的问题引导到订货数量上，包装运输上，借以分散对方对前述两个问题的注意力。为以后的真正会议铺平道路。以声东击西的方式摸清对方的虚实，排出正式谈判可能遇到的干扰。议题搁置。把某一议题讨论暂时搁置起来，以便抽出时间对有关的问题作更深入的了解，探知或查询更多的信息和资料。延缓对方所要采取的行动。如果发现对方有中断谈判的意图，可运用这策略，做出某种让步的姿态1声东击西，是忽东忽西，即打即离，制造假象，引诱对方作出错误判断，然后趁机赢得谈判策略。为使对方的计划发生混乱，必须采用灵活机动的行动，本不打算争取这一方面，却佯装积极争取：本来决定争取那个方面，却不显出任何争取的迹象。2、最后通牒策略在商务谈判中，为达到最终目标，针对