绩效管理制度.docx

绩效管理制度（试运行）1 .目的为实现公司战略目标，建立科学的绩效管理体系和激励机制，规范组织与员工的绩效管理及考核程序，特制定本制度。2 .原则2.1 战略导向原则以公司发展战略为导向，关注公司经营管理重点，侧重结果指标，关注过程标准，保障公司战略目标实现。2.2 全员绩效原则全面推行全员绩效，实现人人有指标，建立有效的激励机制，充分调动全体员工的工作积极性。2.3 公平、公正、公开的原则3 .适用范围本制度适用于各中心、直属公司、销售一线；生产一线（主任、一线）及后勤辅助性岗位除外。4 .组织机构及职责划分4.1 管理委员会管理委员会是公司绩效管理的最高决策机构，承担以下职责：4. 1.1绩效管理制度及相关制度的审批；4.1. 2高层管理人员的绩效考核管理及考核结果的审阅；4.L3绩效工资占比的确定；4.1.4员工考核申诉的最终处理。4.2营运支持中心-人力资源部4.2.1对绩效管理各项工作进行组织、培训和指导；4. 2.2对绩效管理过程进行监督和检查；4.2 .3汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4.3 .4协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；4.2.5对考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；4.2.6建立员工考核档案；4.2.7负责绩效管理制度修订。4.3各级管理人员的职责4. 3.1作为绩效管理工作的第一责任人，负责充分掌握和正确运用本制度，带领团队完成目标。5. 3.2负责与直接下属员工共同制定绩效考核计划，并审批下属的绩效考核表；6. 3.3负责直接下属员工绩效考核实施及结果审核，并经最终审批人审批；7. 3.4负责直接下属员工的绩效面谈和绩效反馈，并与员工共同制定绩效改进计划。5.绩效管理5.1绩效考核框架考核类型考核对象考核周期绩效工资占比/金额考核主体备注组织绩效一级组织年度/管理委员会个人绩效（岗位职级划分）副总/职能中心总监/子公司总经理、副总月度依据个人薪酬绩效方案执行总经理年度/总经理用于年度奖金职能项目总监/经理/副经理及以下人员月度20%直属领导5.2组织绩效管理5.2.1考核工具组织绩效考核工具采用平衡计分卡实施考核。5.2.2指标来源组织绩效考核指标主要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个视角选取KPl指标与重点任务指标进行考核。5. 2.3指标权重组织绩效考核单项指标权重占比不低于5%o5. 2.4指标目标值或考核标准组织绩效考核指标的目标值或考核标准以量化数据（时间、质量、效率、数量或金额等）或工作完成状态进行描述衡量。5. 2.5考核结果数据来源组织绩效考核结果数据以第三方部门出具为主，董事长、管理委员会评价为辅；第三方部门如财务管理中心、营运支持中心人力资源部以及工作关联的部门或外部客户。5. 2.6绩效结果衡量组织绩效结果衡量采用百分制衡量，按照分数区间分别定义为“优秀”、“良好”、“合格”、“待改进”或“不合格”。序号绩效评价等级对应分数对应系数备注1优秀X21001.22良好80X<10013合格70X<800.94待改进60X<700.85不合格X<6005.2.7绩效结果应用组织绩效应用于年度优秀组织评选、组织奖金分配、年终奖分配等。5. 3个人绩效管理5. 3.1考核工具5. 3.1.1月度考核（过程绩效考核）公司各中心、直属子公司采用关键绩效指标、计划绩效考核。5. 3.1.2年度绩效考核公司营运支持中心人力资源部，组织各中心负责人、子公司总经理、副总制定年度目标责任状，通过年度目标责任状的完成情况进行年度绩效考核。年度绩效考核结果作为中心、子公司年度奖金分配总额的依据，同时作为中心负责人、子公司总经理、副总年度奖金发放的依据。过程与年度绩效考核指标或项目从关键绩效指标库、岗位职责、协同部门要求、战略目标、阶段任务、管理重点、关键经营计划、公司工作督办事项中选取。5. 3.3.指标权重年度绩效考核指标权重根据年度目标责任状所确定的考核指标和项目数量及管理侧重点确定。层级考核项目备注高层（副总、总经理助理、中心总监、子公司总经理/副总）岗位业绩考核权重（100%）关键绩效指标（KPI权重70%）单项KPI权重215%单项PPI权重25%计划绩效考核（PPI权重30%）中层（项目总监/经理/副经理）岗位关键绩效指标（KPI权重60%）计划绩效考核（PPI权重40%）基层（主管级及以下）岗位关键绩效指标（KPI权重50%）计划绩效考核（PPI权重50%）5. 3.4指标设定标准或目标值过程绩效及年度绩效考核指标的考核标准或目标值以量化数据（时间、质量、效率、数量或金额等）或工作完成状态进行描述衡量。5. 3.5.考核结果数据来源过程绩效及年度绩效考核结果数据由第三方提供或直接上级领导提供，原则上要求能由第三方部门或岗位出具的，由第三方部门或岗位出具。负责提供绩效绩效考核数据的第三方部门或岗位务必在绩效面谈前提供数据，凡是未及时提供数据的部门负责人或岗位任职人员，于月度绩效考核中扣除5T0分。5. 3.6.绩效结果衡量过程绩效及年度绩效结果衡量采用百分制，同时考核结果按照分数区间分为优秀、良好、合格、待改进、不合格五个等级进行绩效评价，具体如下表:序号绩效评价等级对应绩效分数定义1优秀X2110出色而超额完成绩效指标值；工作效率高；质量好，创造性强；组织协作精神出色；工作积极性高，具有高度的责任感；有很强的自我提高意识。2良好100X<110完成绩效指标值，工作安排得当；符合规范要求；组织协作精神强；善于指导和培养他人；工作积极性高，责任感较强，积极思考问题。3合格90X<100基本完成绩效指标值；工作安排较好，工作效率较高;任务完成的质量较好,基本符合要求；工作积极性较好，不推托工作；对所承担工作能负责，偶有畏难情绪。4待改进80X<90工作表现基本达到预期目标；任务完成的质量一般，与标准要求有差距；工作积极性尚可，对所承担工作基本负责。5不合格X<80工作安排无秩序，低于预期水平，效率较低；任务完成的质量低；责任心不强,无提高意识。5. 3.7.绩效结果正态分布要求内部过程绩效评价结果在年度实施正态分布，各绩效等级分布比例具体如下:一级组织绩效结果下属员工绩效等级分布比例优秀良好合格待改进不合格优秀W20%25%良好15%20%25%合格10%15%10%待改进5%10%20%不合格5%20%10%8. 3.8.绩效结果兑现过程及年度绩效结果按照绩效评价等级与对应的绩效工资进行挂钩兑现，具体兑现系数如下:绩效评价等级优秀良好合格待改进不合格过程绩效工资（月度）兑现系数1.21.110.90.5年度目标责任状绩效工资兑现系数1.51.210.8O5.4绩效面谈5.4.L组织绩效面谈组织绩效结果出具后，组织的分管领导应在一个月内就组织绩效结果与组织负责人进行正式绩效面谈，制定组织业绩提升行动计划及行动方案。5.4.2.个人绩效面谈个人绩效结果出具后，直接上级应就绩效结果与员工本人开展正式绩效面谈，辅导员工制定并实施业绩改善或提升计划。5. 5绩效结果应用6. 5.1绩效结果除兑现绩效工资外，还将作为试用期/考察期转正、岗位职级升降、岗位调整、管理任免、薪酬调整、人才评价、员工培训，员工发展计划等领域人力资源管理决策的依据。7. 5.2年度内累计3次“待改进”计为1次“不合格”，将第3次“待改进”结果按“不合格”计入绩效档案并应用。55.3.对于连续3次或年度累计4次出现“待改进”的员工（实行季度考核的为1次），予以诫勉谈话或调岗；对于出现“不合格”的员工，由所在组织评估并报公司批准后，予以降职降薪或免职、辞退处理。8. 6绩效保障机制9. 6.1第三方数据提供要求涉及第三方部门或岗位提供的绩效数据，第三方部门或岗位应在月初5个工作日内提供，不得以任何理由推诿拒绝。10. 6.2绩效结果提交时间要求各中心总监、子公司总经理、副总经理绩效应于次月6日前提交绩效结果；其他岗位个人绩效应在考核周期结束后次月8日之前提交有效审批后的绩效结果，未在规定时间节点内提交的，或提交无效的，当期绩效工资暂缓至下一个工资发放周期发放，由于绩效工资缓发带来的个税增加，由个人承担。11. 6.3绩效结果合规性要求未按绩效管理制度实施绩效的部门，绩效考核成绩不予认可，由中心、子公司负责人重新修正绩效评估结果，由此造成绩效结果不能按时提交的，绩效工资暂缓发放，由该部门负责人承担因此产生的个税等后果。12. 殊情况考核管理12.1 用期/考察期人员12.1.1 用期员工/考察期员工参加月度绩效考核的，首月如错过绩效目标制定时间的，则应于次月参加；考核结果不与薪酬挂钩，但作为转正依据，绩效系数按1执行。6.1.2特殊情况以入职通知书约定为依据。6.2离职人员6.2.1实施月度考核的员工，因个人原因当月10日前离职的，不参与当月考核，绩效工资按系数1发放；当月10日后离职的，由部门负责人出具绩效考核结果作为离职交接的一部分提交至人力资源部。6. 2.2所有因严重违反公司制度或因其它原因被辞退、除名的人员,绩效结果直接按照不合格执行。6.3 调岗人员6 .3.1实施月度考核的调岗人员当月10号之前调出的由调入部门制定当月考核计划、出具当月考核结果；10号之后调出的，由调出部门按原考核计划考核。7 .3.2借调人员考核管理，满1个月及以上，由调入部门考核，出具当月考核结果。6.4 考核指标的调整6.4.1 绩效考核指标一旦确定后，原则上不得调整。当满足以下条件之一者，经中心、子公司负责人提议，营运支持中心复核、总经理批准后，可进行调整：A.企业战略目标发生变化、业务发生重大转型、经营环境发生变化或并购、重组等。B.因公司经营需要进行业务流程再造，岗位职责发生重大变化或临时增加重要专项任务等。6.4.2 月度考核指标及目标值调整应在当月10号之前提出，过期不再调整，按原考核计划执行。6. 4.3年度考核指标及目标值调整原则按年度目标责任状相关说明执行。7.绩效申诉机制7.1 员工若对自己的考核结果有较大异议时，有权向隔级领导或营运支持中心人力资源部进行逐级反映和申诉。申诉时申诉人应填写员工绩效申诉表，写明申诉原因、理由。7.2 2隔级领导和营运支持中心人力资源部有义务对员工反映的考核问题展开调查，将调查结果记入员工绩效申诉表并反馈给申诉人。7.3 员工申诉情况属实时，营运支持中心人力资源部有权要求考核人予以改正，出现严重的考核不公、偏袒偏向、造成管理者和员工关系激化的，营运支持中心人力资源部有权向公司建议对责任人进行降职或撤职等组织处分。7. 4责任人对绩效申诉处理结果持有异议的可向管理委员会进行反馈处理。7. 5员工应在绩效结果出具后1个月内提起绩效申诉，营运支持中心人力资源部应于接到绩效申诉后5个工作日内给予答复。8 .附表附表一绩效计划/考核表、年度考核目标责任状附表二绩效面谈表附表三绩效申诉表附件四一级组织平衡积分卡9 .附则9.1 本制度由人力资源部编制并归口管理。9.2本制度自2023年3月1日试运行，原绩效管理制度同时废止。