某大型建设公司510发展战略、组织结构调整、人力资源管理及企业文化咨询项目说明书文档资料.ppt

神于信精于勤成于和,建议书的目的,本建议书为一份北京XXXX方略管理咨询有限公司（以下简称XXXX方略）旨在用来与北京XXXX建设有限公司(以下简称北京XXXX公司)高层进行讨论的草案性文件。,目录,概述咨询总纲项目流程和方案 5-10年发展战略 战略性人力资源管理 企业文化项目成果展望及案例介绍项目报价及支付方式公司及咨询团队介绍,目录,概述咨询总纲项目流程和方案5-10年发展战略 战略性人力资源管理 企业文化项目成果展望及案例介绍项目报价及支付方式公司及咨询团队介绍,北京XXXX公司总体情况,北京XXXX建设有限公司是房屋建筑工程施工总承包特级企业，中国建筑业50强。公司于2019年和2000年领先通过了质量管理体系和环境管理体系、国际UKAS认证。公司连续9年被授予北京市重合同、守信用单位。企业资信等级连续十几年为AAA级。公司是由北京XXXX建筑工程公司为主体于2019年8月改建的国有控股公司，主要以建筑业为主。公司坚持“质量为首，信誉取胜，服务顾客，造福社会”的经营宗旨，以质量管理为主线、以项目管理为重点、以质量体系为保证，实施名优战略。近十年来承建了中国建设银行总行(北京信达金融大厦)、国家发展计划委员会办公大楼改扩建工程、国家广电总局办公大楼改造工程等几十项国内外有影响的工程。公司坚持“周密策划，精心建造，优质高效，实现承诺”的质量方针和“关爱环保，绿色活动，持续改善，造福人类”的环境方针，及“以人为本，预控风险，遵章施工，持久安康”的职业安全健康方针，发扬“务实开拓，锐意进取，拼搏奉献，励精图治”的企业精神，追求卓越，精益求精，力求建造精品工程。,建筑行业目前态势,中国加入世贸组织和北京申奥成功后，中国建筑业市场越来越受到国际社会的关注。巨大的市场吸引着全球各国的大型跨国建筑公司，这给中国建筑企业带来严峻的竞争压力。面对奥运拉动市场契机和全球一体化竞争，给中国建筑企业开拓国际市场提供了广阔的空间和巨大的挑战。经过多年的开放运作，内地的建筑企业已具备强大的施工力量和雄厚的设计能力，且具有低劳动力成本的优势。但在工程融资、施工、国际最新建筑理念和相关建筑资讯与国际大型建筑集团相比仍有差距。如何在未来的市场竞争中占有一席之地？如何在与国际承包商同台竞争中立于不败之地？如何面对变幻莫测的市场变化，在竞争中生存？这是目前国内建筑公司思考的核心问题。,房地产行业目前态势,在全球一体化竞争时期，中国房地产界的开发企业、建筑工程承包商等 都会在不同程度上面临着机遇与挑战。尽管短期内不会发生重大变化，但先进的经营、管理经验以及国际化的设计理念与产品技术，将使国内 房地产企业在竞争中不断走向成熟。在抓好奥运工程和城市轨道交通建设的同时，北京市下半年加大住宅建 设力度，加大经济适用房建设和危旧房改造。北京统计局调查数字显示，北京房地产市场总体情况良好，市场趋向稳 定发展，高端市场竞争日益激烈。内外销并轨推动北京楼市发展，将对增加北京房地产市场需求、促进市 场发展、为北京早日成为国际化大都市起到积极的推动作用。,合作的动因,北京XXXX公司经过十多年的发展，艰苦创业，开拓进取，已成功地跻身于强手林立的京城建筑市场。面临日趋激烈的市场竞争，如何把握公司的发展方向，实现公司永续经营？如何突破人才与管理的瓶颈？如何完善内部管理？如何从不断变化的内外部环境出发，建立起与北京XXXX公司的发展阶段相适应的管理模式？这些构成了北京XXXX公司正在着力思考与寻求有效提升的核心问题。北京XXXX公司领导层希望通过与成熟的管理咨询机构合作，从公司发展战略入手，全面提升人力资源管理水平，从而优化整合和有效利用公司内外部资源，逐渐培育出公司核心优势和核心能力，为公司持久发展奠定坚实的基础。达到加强基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式的目标，实现北京XXXX公司的可持续发展。这也从侧面体现了公司管理高层开明的思想、开放的眼界和开阔的胸襟。,发展中的建筑企业可能面临的问题,管理基础薄弱战略不清晰人情管理与制度管理并存岗位和角色的概念不清管理流程、业务流程不清、不畅管理理念亟需转变权责体系不健全治理结构问题等,北京XXXX公司希望,制定公司清晰的发展战略，明确向何处去？以此指导各业务单元的开展，保证公司永续经营。提升人力资源管理平台，规范人力资源管理体系，以合理的薪酬体系、考核机制引进人才、留住人才、发展人才。提炼并形成符合北京XXXX公司独特的企业文化，以优秀的企业理念鼓舞、激励员工，形成公司强大的内动力。,目录,概述咨询总纲项目流程和方案公司发展战略 战略性人力资源管理 企业文化项目成果展望及案例介绍项目报价及支付方式公司及咨询团队介绍,企业发展战略,人力资源管理,管理流程设计,企业文化,生产运作管理,财务管理,营销管理,管理信息系统,整体咨询模型,组织结构 设计,咨询工作大纲,时间安排 根据XXXX方略的经验，完成北京XXXX建设有限公司5-10年发展战略、战略性人力资源管理和企业文化咨询一般需要6-7个月，由于XXXX方略丰富的客户案例资源和强大的后台研发技术支持，我们会与北京XXXX建设有限公司合作制订一个可在按5-6月完成的项目计划。咨询工作框架 按照目前所了解到的有关北京XXXX建设有限公司的情况以及XXXX方略所采取的管理咨询的规范化作业流程，XXXX方略认为针对此次咨询项目，涉及如下主要内容：,咨询流程,整体方案的导入及培训,计划项目及制订初期的前提,针对各设计模块进行相关资料的收集及分析,以方案初稿为基础，整合各类信息，进行多层次沟通，完善方案,以实态调查信息及分析为前提，形成各设计模块初稿,后续跟踪，项目实施完毕后的技术指导和服务,核 心 工 作 内 容,北京XXXX公司实态调查北京XXXX公司外部环境分析北京XXXX公司5-10年发展战略规划,北京XXXX公司职位分析北京XXXX公司职位评价方案北京XXXX公司薪酬方案北京XXXX公司绩效考核方案,北京XXXX公司企业文化诊断北京XXXX公司企业文化宣言北京XXXX公司企业文化推进系统,发展战略,人力资源,企业文化,核心工作内容,北京XXXX公司组织结构设计,咨询项目集中服务时间为5-6个月，在集中咨询服务之后，XXXX方略公司将提供跟踪服务。（单位：周）,跟踪服务,咨询时间安排,时间,2,0,6,12,22,工作,前期准备,推广实施,实态调查,方案初稿,方案完善,18,26,项目工作方式,成立一个由XXXX方略公司咨询顾问和北京XXXX公司相关人员组成的联合项目组，共同工作。一方面可以提高工作效率；另一方面有利于公司人员系统全面地掌握管理理论与建设方法。,负责本项目的总体技术和项目的执行指导工作,负责公司内部的组织工作和与咨询公司的协调工作,联合项目组,XXXX方略公司项目执行小组,北京XXXX公司项目协作小组,项目组的构成,指导项目小组的项目方向和项目重点参与研讨会/管理层沟通,制定项目方向和项目结构保证交付高质量的工作报告确定项目程序主持关键研讨会,执行各项目模块的具体工作负责与公司内部的日常协调,项目指导委员会公司董事长XXXX方略专家顾问,项目领导小组 公司相关领导 XXXX方略核心人员,核心项目小组XXXX方略 北京XXXX,1名项目经理 6-8名咨询顾问 2名助理顾问,工作人员若干,以其丰富的行业经验及理论基础保证整个项目高质量地完成为客户提供高附加值,希望给予的配合,在公司及北京XXXX公司各主要层级进行宣传教育，使他们充分理解、支持、配合这项咨询；正确处理现有工作和咨询项目之间的关系，相关人员挤出 间参加咨询工作；在认同我方保密承诺的情况下，提供咨询所需的各项资料；选派一名能推动工作的领导同志担任与咨询项目组的协调工作；成立工作组协助项目组开展工作；为项目组在北京XXXX公司工作期间提供相应的工作条件。,项目成功的关键性因素,根据XXXX方略的咨询经验，项目成功的关键性因素包括：与北京XXXX公司的接触时间和人员构成了解北京XXXX公司至今所进行的工作北京XXXX公司对相关信息需求的及时回复情况双方进行的沟通双方明确的任务分工,目录,概述咨询总纲项目流程和方案 公司5-10年发展战略 战略性人力资源管理 企业文化项目成果展望及案例介绍项目报价及支付方式公司及咨询团队介绍,工作内容：计划项目及范围，界定项目边界 召开启动会议 确定工作组及项目委员会 获取背景信息和相关文件 了解发展战略和管理信息 了解北京XXXX公司现状和期望,前期准备是我们工作的基础，通过前期准备，可以使我们 更好地了解北京XXXX公司的 特点，把握发展规律，确定 正确可行的项目计划。,前期准备,实态调查,公司状况公司SWOT分析 组织结构人力资源规划职位分析与职位评价人力资源培训与开发状况绩效管理薪酬管理企业文化同业比较员工满意度,董事长、公司正、副总经理,高层,中层,基层,公司各成员企业负责人、部门负责人,依据抽样技术，北京XXXX公司总部及各成员企业所属各部门进行选取，人员要有代表性,实态调查,访谈,现场调查：考察公司员工精神风貌以及相关政策的落实执行情况,问卷调查：参加人员为中层、基层人员，通过科学的抽样方法确定人员，确保人员来源的广泛性和代表性,座谈会及外部调查：职工座谈会、北京XXXX公司客户和上级管理机构座谈会；公司外部审慎调查,资料研究：企业管理中的各项规章制度，国家、行业政策及资料国内外相关企业发展资料,其他方法,实态调查,实态调查是此管理咨询项目的重要环节，它是针对公司的实际情况、内部资源和公司所处外部环境进行定量和有依据的定性分析，没有 良好的诊断，便无从真正了解企业现状、准确把握项目脉络。通过与高层管理者的沟通，正确把握公司的发展战略，构造人力资 源管理体系，把握企业文化建设方向。依据XXXX方略管理咨询模型，运用现代抽样技术及统计分析方法，通过问卷把握员工在工作中的真实感受，发现企业管理中的优点和 缺点，体验现有企业文化的影响。,实态调查,方案初稿,以实态调查的数据及分析为依据，XXXX方略将与北京XXXX公司就相关内容进行充分沟通，规划并完成北京XXXX公司发展战略规划（含公司5-10年发展战略规划、公司组织结构设计）、战略性人力资源管理、企业文化建设初稿。,企业发展战略,人力资源管理,管理流程设计,企业文化,生产运作管理,财务管理,营销管理,管理信息系统,组织结构 设计,目录,概述咨询总纲项目流程和方案 公司5-10年发展战略 战略性人力资源管理 企业文化项目成果展望及案例介绍项目报价及支付方式公司及咨询团队介绍,项目目标与项目范围,1、项目目标一：北京XXXX公司5-10年发展战略,2、咨询范围,（1）北京XXXX公司的使命与愿景,（2）北京XXXX公司未来5-10年的战略目标,（3）北京XXXX公司的战略方案（4）北京XXXX公司组织结构设计,企业发展战略,人力资源管理,管理流程设计,企业文化,生产运作管理,财务管理,营销管理,管理信息系统,组织结构 设计,明确、科学的发展战略是企业长期健康发展的基础,发展战略的整体结构,公司层面,业务层面,愿景,公司战略目标,公 司 战 略,业 务 单 元 战 略,总体思路,业务组合战略核心能力,总体思路,1.公司目前在哪里？业务陈述 行业分析 公司竞争力分析,2.公司未来在哪里？市场前景的演变 公司愿景、使命、发展目标,3.公司如何走向未来？组织结构的调整 核心竞争力的塑造 管理能力的强化,发展战略的制定必须准确地回答和解决三个问题：公司目前在哪里？公司未来在哪里？公司如何走向未来？,总体思路,本阶段的最终目标是 协助北京XXXX公司制定未来5-10年的发展战略 对现有组织结构进行调整、优化，实现具有竞争力组织架构通过制定发展战略，将 确定北京XXXX公司的使命、愿景和价值观 确定北京XXXX公司的战略目标 发现和确定能为北京XXXX公司创造长期价值并保持竞争优势 的业务组合 为核心业务组合中的各子业务制定总体实施规划,战略规划要考虑三个层面的业务,保证获利竞争能力提升,培育增长选择项目,发展已证明了的业务模式,第一层面,延长、保持基本业务,目前核心业务，提供大量现金流,第二层面,建立新业务,有发展潜力的业务,第三层面,创建有生命力的选择项目,候选业务处于概念期,公司要谋求持续增长，必须同时管理这三个层面的业务。（但很多企业往往过多关注第一个层面业务，而对第二层面业务缺乏规划，对第三层面业务缺乏考虑和准备。）,外部环境分析,内部因素分析,SWOT分析,发展态势分析,发展目标体系,核心竞争力来源分析,现有业务分析,潜在业务分析,总体战略规划,战略实施步骤(业务发展与资源配置),5年的战略实施计划,环 境 分 析,发展战略,核心竞争力的培育和提升,战略制定过程,分析框架,使命和愿景,发展战略的制定,发展战略的制定，将通过三个阶段来实现：第一阶段：对北京XXXX公司现状的深刻了解与分析（目前在哪里？）第二阶段：对北京XXXX公司5年后的愿景进行描述，明确发展目标（未来在哪里？）第三阶段：就北京XXXX公司的发展战略达成一致意见，并进行细化、分解（如何走向未来？）,对北京XXXX公司现状的了解和分析,北京XXXX公司的愿景描述(寻求解决方案),发展战略的实施、细化和分解,阶段1,阶段2,阶段3,市场和竞争者分析 利润率分析 北京XXXX公司 内部流程总览,市场前景的演变 愿景、使命 发展目标,确定核心战略 单元的目标 对辅助部门的要求 战略宣传平台 组织结构的支持,对第一阶段工作进行汇报、总结，达成一致意见，进入第二阶段,对第二阶段工作进行汇报、总结，达成一致意见，进入第三阶段,发展战略项目终期汇报,发展战略形成过程,5-10年战略规划-实施过程（第1阶段）,利用北京XXXX公司内部数据 和市场调研等资料,市场和竞争分析 市场的主要发展趋势是什么 北京XXXX公司各个业务规模和市场份额 主要竞争对手的市场份额与增长情况 竞争对手的组织结构能力、业务重点与发展方向 利润率分析 各块业务（或产品）的业绩如何？哪些业务（或产品）比较成功？哪些地区和销售渠道比较成功？北京XXXX建设有限公司内部流程总览 北京XXXX公司的管理模式、组织结构 人力资源现状 市场营销与销售 其它辅助功能,利用北京XXXX公司内部数据,XXXX方略项目组高层人员对 北京XXXX公司高层管理者进 行访谈,利用北京XXXX公司掌握的历史资 料、现有数据和XXXX方略数据库,市场前景的演变 预测未来5年间宏观环境的变化 影响未来市场的有利因素是什么 影响未来市场的不利因素是什么 愿景、使命 前期会谈 确定参加战略规划的成员 召开战略规划会议 确定愿景、使命 公司现状与未来愿景的差距分析 发展目标 确定北京XXXX公司发展目标 对北京XXXX公司发展目标进行分解细化 确定下属子公司的发展目标 子公司的总体实施计划,利用第一阶段的分析结果、战略规划 会议前的会谈资料和XXXX方略对北京 XXXX公司及相关人员的认识和判断,根据第一阶段对北京XXXX公司现 状的认识和愿景、使命、差距分析,5-10年战略规划-实施过程（第2阶段）,确定核心业务组合方案 寻求解决方案 明确各解决方案的细节 建议并同意解决方案 辅助部门的支持 生产管理 人力资源管理 市场营销 财务管理 建立战略的宣传平台,XXXX方略项目组进行，并与北京XXXX 公司工作组沟通、讨论,XXXX方略项目组进行，北京XXXX公司工 作组及各职能部门负责人提供支持,XXXX方略项目组进行，并与北京XXXX公 司工作组、高层管理者的进行讨论、举 行会议,5-10年战略规划-实施过程（第3阶段）,组织结构设计-总体思路,公司发展战略,公司组织结构,部门职能现状问题,公司组织结构优化目标进行组织诊断，对现行组织结构进行评估，找出问题所在，并参考同行业先进案例，对原有组织结构进行优化，以迎接新的挑战。,在完成北京XXXX公司5-10年战略目标及各战略单元的战略目标规划后，以此为依据，进入公司组织结构设计阶段的工作。,组织结构设计-总体思路,组织结构设计原则,任务目标,精干高效,分工协作,指挥统一,有效幅度,责权利结合,集权分权,稳定与适应相结合,执行与监督分置,企业管理的本质在于不断提高本企业基本活动和辅助活动的质量，企业的组织结构要围绕这些活动设置。,基本活动,辅助活动,企业基础活动,采 购,人力资源管理,技 术 开 发,企业活动价值链,ZJY,了解和分析目前组织结构现状,寻求解决方案,确认并完成组织结构设计,阶段1,阶段2,阶段3,搜集最佳方法为理想境 界提供信息 公司战略 关键职能设置 管理幅度与层次 部门设置,对现状和理想境界之间 差距进行分析 与管理者核对事实,完成组织结构的设计 完成组织结构过渡的计划,对第一阶段工作进行汇报、总结，达成一致意见，进入第二阶段,对第二阶段工作进行汇报、总结，达成一致意见，进入第三阶段,组织结构项目终期汇报,组织结构-实施过程,组织结构-实施过程（第1阶段）,利用北京XXXX公司发展战略 等相关数据,战略分析 以公司发展战略为依据 关键职能设置 公司基本职能有哪些？公司的关键职能是什么？依据是什么？目前的职能是如何分解的？目前职能设计的实施效果如何 管理幅度与管理层次 公司层面的每一领导层次直接领导的下属人数？公司的组织层次？如何与纵向分工衔接 职务层次 部门设置 目前公司层面各部门设置、职权范围是什么？公司各部门划分的依据是什么？其他要素,利用北京XXXX公司内部数据，对领导和有关部门进行访谈、查看资料,XXXX方略项目组高层人员对 北京XXXX公司高层管理者进行 访谈,问卷抽样调查及访谈,组织结构-实施过程（第2阶段）,经过第1阶段的分析，可以得出北京XXXX公司目前组织结构的有效性及其今后改进的初步设想。,公司战略分析,部门设置分析,管理幅度与层次分析,职能设置分析,其他信息分析,组织结构建议,完成程度,时 间,参考同行企业实际的成功经验，能够更清楚地看到自己的不足，明确改进方向。,北京XXXX公司,同业案例,差距分析,组织结构-实施过程（第3阶段）,公司的组织架构、部门使命及职能明确后，还应制定一个 切合实际的过渡计划，设计出计划大纲。,北京XXXX公司现状,设计的理想状态,过渡计划,组织结构示例,发展战略阶段成果,北京XXXX公司5-10年发展战略规划,北京XXXX公司使命和愿景 北京XXXX公司战略目标 北京XXXX公司业务组合战略 北京XXXX公司各战略单元战略目标 北京XXXX公司各战略单元战略规划,在完成北京XXXX公司5-10年战略目标、各战略单元的战略目标规划和组织 结构设计后，以此为依据，完成基于发展战略的战略性人力资源管理、企 业文化的咨询工作。,北京XXXX公司 组织结构设计,组织结构设计报告(组织结构设计范围 为公司层)含组织结构图、调整说明、部 门职责说明、新旧组织结构过渡计划大纲 人力资源规划 职位设计,目录,概述咨询总纲项目流程和方案 公司5-10年发展战略 战略性人力资源管理 企业文化项目成果展望及案例介绍项目报价及支付方式公司及咨询团队介绍,项目目标与项目范围,企业发展战略,人力资源管理,管理流程设计,企业文化,生产运作管理,财务管理,营销管理,管理信息系统,组织结构 设计,人力资源咨询框架,职位分析是北京XXXX公司人力资源管理最基础性的工作。它是对公司职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件和任职资格等做出明确规定，最终形成网络化的职位职责体系。北京XXXX公司重新开展职位分析，旨在 达到三个目标：,职位分析,职位分析职位分析对HR各方面的影响,职位分析是用系统化的程序方法，收集与职位相关的信息，对各职位的本质特性进行界定 职位分析是绩效考核乃至整个人力资源管理的基础工作,总体思路,其他作用绩效考核、人员选聘等人力资源管理工作的重要依据,基本作用明确职位的本质特性界定职位的核心职责规范职位的工作行为,职位1职位2职位3.,组织结构,职位设计,职位分析,职位分析,职位分析要回答的问题,员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在何时完成？工作将在哪里完成？员工怎样完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这项工作需要哪些条件？,基本信息工作目标职责和任务工作权限任职资格.,职位分析成果职位说明书,实施步骤,职位分析的方法,访谈法个体访谈（结构化、半结构化、无结构、一般访谈、深度访谈）群体访谈,问卷法（PAQ）结构化问卷半结构化问卷开放式问卷观察法现场工作/日志法,管理职位描述问卷法（MPDQ）功能性工作分析法（FJA）工作分析专业指南（GOJA）,根据各职位工作的性质、特点、重要程度等情况，选择不同的方法进行职位分析。,职位说明书模板示例,职位分析阶段成果,阶段成果职位分析研讨会职位分析问卷工作日志职位说明书示例样本职位说明书手册,北京XXXX公司职位分析,对北京XXXX公司进行职位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评价的管理方法。根据职位的价值和重要性，对各种职位安排等级的规范程序；职位评价是建立北京XXXX公司内部公平合理的薪资结构的基 础和关键环节。,职位评价,根据职位说明书，结合北京XXXX公司的规模、业务复杂 程度等因素，选定职位评价的方法和体系。,总体思路,职位说明书,职位评价理论方法,排序法 分类法 要素计点法 因素比较法.,通过确定职位的主要影响因素及其对应的权重、点值，按照规定的评价标准对职位进行评估，得到职位总点数（相对价值大小）,项目采用方法,要素计点法,职位评价维度分析（示例）,职位评价要素的选择及权重分配,样本职位评价,职位评价方案建立程序,职位评价方法选择,A,B,确认职位评价方法,C,培训与沟通,全样本职位评价,G,职位评价的管理组织、流程设计,D,E,F,职位评价方案,阶段成果 确定工作职等/分级的方法 职位分等和分级 针对职位说明书进行样本职位评价 职位评价会议 职位价值,职位评价阶段成果,北京XXXX公司职位评价,薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，薪酬体系体现了企业的核心价值观，通过确立员工的贡献与回报的关系。,薪酬方案,薪酬设计,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,总体思路,以职位评价为基础,参 考,内部公平性外部竞争性的薪酬体系,在适度人力资源成本下提高工作积极性促进公司业绩提升,在对北京XXXX公司目前的薪酬体系情况进行分析的基础上，结合公司外部环境和内部条件，进行公司薪酬方案的设计。,薪酬管理办法,薪酬结构,公司目前的,同类企业的情况,参 考,薪酬水平,薪酬政策,市场的薪酬水平,公司的发展目标,结 合,公司的资源情况,工作成果,实施过程,薪酬方案设计,薪酬层级结构的模式选择,3,1,2,等级,薪酬,等级,薪酬,等级,薪酬,工作成果,传统的,窄带结构,宽带结构,薪酬方案,阶段成果基本薪资架构管理方案薪资指导方针人力资源总成本测算、确定动态、静态比例设计薪酬试算薪酬管理,北京XXXX公司薪酬方案,绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定北京XXXX公司对职位所规定职责的履行程度和职位及任职者对组织的贡献程度，以确定其工作业绩。绩效考核 的重要意义就在于它为员工晋升、职位调配、薪酬确定、职业培训和员工激励工作提供了科学、有效的依据和手段。战略目的：建立牵引机制，与组织目标相结合管理目的：提高工作绩效开发目的：改善工作绩效,绩效考核方案,职位评价,基于战略的绩效考核方案,激励性薪酬设计,战略性人力资源管理,职位设计,职位分析,基于战略的组织结构,北京XXXX公司发展战略,绩效考核-总体思路,公司愿景、使命,公司战略,公司目标,部门及子公司目标,个人工作目标及职责,公司绩效,部门及子公司绩效,个人绩效,绩效考核-对绩效考核的理解,绩效考核制度是人力 资源改革的的核心和 重点，人力资源改革的其它方面都是以考核的结果作为基础来设计的。只有建立完 善的绩效考核体系，才能真正落实其它各个环节，全面推动公 司人力资源改革。,绩效管理系统,薪酬,培训,员工发展,公司战略,考 核 目 标 绩 效 考 核 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具，对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具,绩效考核-对绩效考核的理解,考 核 目 标 绩 效 考 核 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具，对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具,考 核 指 标 考核指标应是明确、具 体、有挑战性及有短期及长 期目标的平衡考 核 内 容 内容应联系价值创造；通 过与工作及权力范围的联 系以增加员工的积极性 考 核 方 法 考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须 由高层领导定期参与,考 核 指 标 考核指标应是明确、具体、有挑战性及有短期及长期目标的平衡考 核 内 容 内容应联系价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考 核 方 法 考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与,XXXX方略绩效管理方法论 MBO、平衡记分测评法与KPI的完美结合,公司级KPI,部门、子公司级KPI,总经理,部门一,部门二,部门三,部门四,职位二,职位一,职位三,职位与人员KPI,建立绩效考核方案和考核指标集,建立绩效考核方案：咨询项目组将在职位分析、北京中 铁公司战略目标分解的基础上，根据不同职位的实际情况，建立绩效指标和相应的权重。,基础,根据,基础,根据,工作结果,职位分析,公司目标分解,职位性质和特点,职位职责和任务,绩效指标,绩效标准,考核周期、管理组织、流程设计,绩效考核方案建立程序,现有绩效考核体系分析,考核层级及方法选择,A,B,考核量化方法设计,C,战略单元及关键职位指标集设计,培训与沟通,G,关键指标(KPI)提取模型设计,D,E,F,绩效考核方案,绩效考核阶段成果,阶段成果绩效考核方案关键职位绩效考核指标层级考核模式及周期考核流程设计考核量表考核结果运用 部门绩效考核指标集关键职位绩效考核指标集,北京XXXX公司绩效考核方案,目录,概述咨询总纲项目流程和方案公司5-10年发展战略 战略性人力资源管理 企业文化项目成果展望及案例介绍项目报价及支付方式公司及咨询团队介绍,财富不能创造文化文化却能创造财富,项目目标与项目范围,2、项目范围：（1）北京XXXX公司企业文化理念手册（2）北京XXXX公司行为手册（3）北京XXXX公司企业文化推进手册,企业发展战略,人力资源管理,管理流程设计,企业文化,生产运作管理,财务管理,营销管理,管理信息系统,组织结构 设计,XXXX方略对企业文化的理解,作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作，而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。,优秀文化体系的提出如何科学整合、提炼、提升企业精神和价值观，如何将企业精神和价值观强力内化和外宣，实现价值观融合和价值共同实现对企业文化建设是至关重要的。XXXX方略的“企业文化综合评价系统”（cc-multi-analysis）已于2019年10月通过专家组论证。这是国内目前第一套企业文化量化分析评价系统。企业目前文化态势与特征的评价是企业文化建设的基础。高效推进系统的建立XXXX方略提出并实践着“员工认同核心理念之后所自觉表现的行为才真正体现企业文化”。开发出“企业文化推进系统”，以支持理论的发展和运用于实践指导。强大的企业文化推进体系又是企业文化建设的重要保障。,企业文化建设关键点,北京XXXX公司企业文化建设方针,在建立与国际接轨的现代企业制度的过程中，企业文化对企业经营业绩的影响逐渐引起北京XXXX公司高层管理者的高度重视，为寻求企业长远和持续发展，北京XXXX公司将企业文化建设列为企业的重大发展战略进行考虑，并在经营实践中进行着积极的尝试。北京XXXX公司企业文化建设坚持高起点，并不断与国际接轨，与时俱进。发展是永恒的主题，企业文化建设是无止境的。咨询将本着国际化视角、本土化思考，根据北京XXXX公司自身目标和战略发展要求，结合时代精神，不断丰富和创新企业文化，形成动态开放的、融合创新的、战略前瞻的企业文化，促进企业全面、快速、健康发展。,北京XXXX公司企业文化建设目标,构建具有强大竞争力的企业文化体系 企业获得良好的经济效益，并为国家和社会多做贡献 强力塑造企业形象，整合企业无形资产 建立学习型组织，充分实现文化管理 明确企业的共同行为准则，全面规范企业员工行为 完善企业基本政策和制度 实现全员对企业精神、理念、价值的高度认同 推动员工价值和企业价值的共同实现,我们认为北京XXXX限公司企业文化建设应立足于以下几点：科学性科学性是先进性与适用性的完美结合，所以，我们追求传统文化和现代文化、中国文化和外国文化的有机结合，整合提炼符合企业实际的北京XXXX公司文化。适用性企业文化不能够脱离于企业的经营实践和相关的活动，它需要结合企业的实际情况，为企业的经营活动提供服务和支持。开放性企业文化要继承、吸纳北京XXXX公司及北京XXXX公司各成员企业的特色文化精华，借鉴中西，整合提升北京XXXX公司文化。融合性企业文化体系要能够输出，能够融合不同地域的企业，从而为北京XXXX公司的永续经营服务。前瞻性立足于北京XXXX公司发展战略，着眼于未来，符合北京XXXX公司的发展趋势。,北京XXXX公司企业文化的指导思想,与公司战略、结构、流程和机制相匹配 着眼于未来，立足于北京XXXX公司发展战略，符合北京XXXX公司未来的发展趋势 整合企业资源、全面提高企业整体素质、提升核心竞争力 发挥企业家群体文化的主导作用 理论创新、实践创新、文化理念创新和成果创新让企业文化成为参与国际竞争、进行品牌扩张、资本运营、管理变革的资源平台 中西和璧、共赢共生追求传统文化和现代文化以及国外优秀文化的有机结合 行业共性和企业个性相结合继承、吸纳各成员企业的特色文化精华，整合提升北京XXXX公司文化恰当、适度地处理成员企业与所在地党政部门和其它机构的关系，优化企业生存环境,北京XXXX公司企业文化的建设原则,企业文化咨询模型,价值观,行为规范,制 度,形 象,推进系统,企业文化的体系模型建立在结构性分析的基础上,XXXX方略国内首创的企业文化综合评价模型（cc-Multi-Analysis），包含12个维度，33个要素，形成完整的评价矩阵，通过数据库的支持，能够科学系统地评价企业文化特征和态势，为整合、提炼和提升企业文化提供强大的实证支持。,企业文化评价模型,维度要素,分值,企业文化诊断评估报告-以员工访谈、座谈会、现场调查和问卷调查为基础，评价公司现有管理和企业文化的优点及问题,企业文化理念体系规划-内容涵盖公司愿景、公司使命、公司战略目标、公司精神、公司宗旨、公司作风、公司价值观、公司道德观、管理理念、经营理念、服务理念、人才理念等,规范制度文化-从文化管理的视角梳理、规范公司已有制度，对建立完善、规范的制度体系提出建议,企业文化行为体系规划-员工行为标准、员工手册、经理人员自律准则,工作内容,方案的最终成果须通过与北京XXXX公司进行广泛的沟通，可能会经过 反复讨论才能形成。在这个阶段将会由我们的专家顾问进行总体指导，由我们的核心咨询 师进行方案的整体规划。方案是与北京XXXX公司实际状况紧密结合，是可操作性、个性化的 解决方案。,方案完善,核 心 工 作,完善企业文化理念体系，中间层体系、形成 理念手册、推进手册,方案完善,形成北京XXXX公司5-10年战略规划、组织结构终稿,形成北京XXXX公司战略性人力资源管理体系终稿,北京XXXX公司的5-10年战略规划是基于与公司高层深度沟通和进行公司内、外部资源综合分析上规划的，它是以大量的数据分析为基础，结合公司的实际情况制定的。北京XXXX公司人力资源体系基于公司战略目标之上，以XXXX方略咨询模型为理论模型，与建筑公司的各层级相关人员沟通形成。企业文化理念体系报告以北京XXXX公司各成员企业的特色文化为基础，整合为适合公司发展规划的、具有个性的企业文化。行为体系报告以公司治理制度及企业员工手册的形式进行表述，指导员工日常工作的基本制度规范。,方案完善,形成方案总体实施文件，指导北京XXXX公司整体方案实施,人员辅导，为北京XXXX公司后期相关项目内容进行人员和技术方法的储备工作,项目内容体系培训导入，包括但不限于幻灯片演示、宣贯文件,项目成果发布会，协助北京XXXX公司邀请相关专家,工作内容,方案实施,XXXX方略在完成北京XXXX公司管理咨询项目后，会继续无偿为北京XXXX公司提供跟踪服务。在此期间，XXXX方略秉承“战略伙伴”理念，将与北京XXXX公司就公司其他业务层面进行探讨与沟通。,跟踪服务,方案建设的智力支持,修正与完善已发挥作用的管理成果,方案导入效果的量化评价,目录,概述咨询总纲项目流程和方案 公司5-10年发展战略 战略性人力资源管理 企业文化项目成果展望及案例介绍项目报价及支付方式公司及咨询团队介绍,成果说明,本项目将以报告会和文件的形式提交北京XXXX公司5-10年发展战略、战略性 人力资源管理和企业文化咨询成果。项目的成果是在对北京XXXX公司进行充分考察的基础上建立的，在项目期间，项目组人员将在北京XXXX公司度过大部分时间，以充分了解公司现状。项目的成果是与北京XXXX公司进行全面沟通的基础上完成的，以确保其适合公司的现状及要求。,否 告诉公司答案在工作程序上替代公司的业务管理人员要求管理人员创造奇迹无视内部的知识和专家经验理论性的，以研究学习为导向的方法,项目预期效果,协助北京XXXX公司制定5-10年发展战略，形成北京XXXX公司明确的使命、愿景和战略目标，明确各业务单元的发展方向，为公司永续经营获得竞争优势。解决管理资源短缺的瓶颈，构建严谨的管理框架和流程，摆脱人治的现象，达到管理出效益的目的。全面提升人力资源管理职能，良好地吸引、激励、使用、保留人才，实现人力资源职能与公司发展战略一体化的战略合作伙伴关系。公司强大的企业文化体系构建，实现全员对企业精神、理念、价值的高度认同，推动员工价值和企业价值的共同实现，为公司战略实现凝聚强大内动力。通过项目双方合作过程中的核心技术及价值的转移，提升公司管理专业水平。北京XXXX公司与XXXX方略结成紧密的战略伙伴。,项目报告,项目效果,战略建议报告 提出我们推荐的战略 该战略将取得成功的原因 解决方案报告 详细介绍如何将战略转化为 北京XXXX公司运作部门的业 务目标 指明战略对辅助职能提出的要求,咨询成果说明（发展战略规划）,能帮助实现增长、区别于竞争者并 实现高回报率的战略 北京XXXX管理层对其经营方案和方 向达到更清晰的认识 北京XXXX公司将经营什么？为什么？北京XXXX公司将不经营什么？为什么？形成了解怎样根据格局的变化而调 整战略的能力 以报告会材料和辅助文件的方式进 行知识转移以备实施人员阅 读和使 用,组织结构建议报告 提出我们推荐的组织结构设计 该组织结构设计的原因 解决方案报告 公司业务和组织结构之间的关系分析 组织功能的重新定义和组织目标确认 部门设置、职责界定、人员编制和人 员岗位职责设计,组织核心能力的确认 新的公司治理结构和组织目标 建立科学的经营决策机制 新的组织机构设置和决策体系 明确的部门功能职责定义 建立严密的管理控制体系 内部沟通机制和管理流程的建立 人员精干、效率提高、管理成本下 降,项目报告,项目效果,咨询成果说明（组织结构）,项目报告,项目效果,职位分析方案及样本职位的职位说明书手册，规范职位涵盖内容，为招聘、甄选、职位评价及人力资源开发提供依据。职位评价方案及样本职位的职位评价，详细介绍职位评价的方法及流程，以及如何为薪酬设计提供依据。薪酬设计方案，介绍公司的薪资结构及管理办法。绩效考核方案，提出绩效考核的量化指标和绩效管理流程。,咨询成果说明（人力资源）,通过