零售企业人力资源管理.pptx
第十二章零售企业人力资源管理,1/45,学习目的与要求,对人力资源管理和人力资源规划的概念和内容有一个基本的了解；基本掌握零售企业人员配备的程序和方法；了解零售企业对人员素质的要求，能进行岗位分析；了解人员招聘的程序，能编制招聘计划，撰写招聘广告；基本了解零售企业不同层次相应的培训内容，能制定员工培训计划；基本掌握员工的考核指标和奖励措施。,第一节 零售企业人力资源管理概述,（一）人力资源的定义及特征 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源的特征有四点：1人力资源是“活”的资源，具有能动性、周期性、磨损性；2人力资源是创造利润的主要源泉；3人力资源是一种战略性资源；4人力资源是可以无限开发的资源。,一、人力资源管理概念(1),一、人力资源管理概念(2),（二）人力资源管理的定义 人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。可以从两个方面来理解人力资源管理，即：1对人力资源外在要素进行量的管理 2对人力资源内在要素进行质的管理,二、零售企业人力资源管理工作的内容和任务,（一）制定人力资源计划,（二）人力资源费用核算工作,（三）工作分析和设计,（四）人力资源的招聘与配置,（五）雇用管理与劳资关系,二、零售企业人力资源管理工作的内容和任务,（六）入职教育、培训和发展,（七）绩效考评,（八）帮助员工的职业生涯发展,（九）员工工资报酬与福利保障,（十）建立员工档案,第二节 人力资源规划与人员配备,一、人力资源规划,三、人员配备,二、岗位工作分析,四、零售企业人员素质要求,一、人力资源规划(1),（一）人力资源规划的含义是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：1企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的企业营运与管理要求。2在实现零售企业目标的同时，也要满足个人的利益。3保证人力资源在未来零售企业发展各阶段的动态适应。,一、人力资源规划(2),（二）人力资源规划的目标1得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；2充分利用现有人力资源；3预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4建设一支训练有素，运作灵活的队伍，增强企业适应未知环境；5减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。,一、人力资源规划(3),（三）人力资源规划的制定1核查现有人力资源检查关键：人力资源的数量、质量、结构及分布状况。2人力资源需求预测人力需求的结构和数量、质量进行预测。3人力资源供给预测内部拥有量预测；对外部人力资源供给量进行预测。,一、人力资源规划(4),4起草计划匹配供需晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划及具体行动方案。5执行规划和实施监控预算、目标和标准设置建立一整套报告程序来保证对规划的监控。6评估人力资源规划由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。,二、岗位工作分析(1),（一）工作分析的定义工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。,二、岗位工作分析(2),（二）工作分析的作用1选拔和任用合格的人员。2制定有效的人事预测方案和人事计划。3设计积极的人员培训和开发方案。4提供考核、升职和作业的标准。5提高工作和生产效率。6建立先进、合理的工作定额和报酬制度。,二、岗位工作分析(3),（三）岗位分析的要点根据这些要点对柜组长或店长的岗位进行分析：1该岗位设置的目的为何？对其它岗位的帮助与影响为何？2该岗位需要什么知识或技能？有哪些学历或体能要求？3该岗位要的工作内容如何？岗位职责为何？4该岗位负担的责任与影响度为何？在组织中的位置为何？5该岗位需要编制多少人？如何衡量？,三、人员配备(1),（一）各职能部门的人员配置零售企业通常有那些部门？有那些岗位？需要多少人？根据其规模和营运的要求对开发部、企划部、营业部、商品部、财务部、人力资源部、管理部等职能部门进行人员编制。,三、人员配备(2),（二）门店人员编制1、可量化人力编制（1）以每人目标营业额或每人目标服务顾客数为衡量标准,1、可量化人力编制(1),（2）以各项作业工时为衡量标准编制工时=固定常数工时（a）营业额（b）+来客数（c）将门店所有各项工作所需花费时间，以作业研究方式计算出，再以回归分析方法得出方程式，此方法能较好地反映出节假日营业的特点对人力的需求。固定常数工时：不论营业额高低均须使用的固定工时，如商场的清洁、机器设备的清洗等；变动工时：受营业额及来客数的影响的工时。,1、可量化人力编制(2),（3）以可用薪水费用额度为衡量标准此方法从成本费用及预算控制考虑，在可用的薪水额度内进行人力编制。（4）以店数作为衡量标准适用于开店人员、设备维修人员、商品盘点人员，物流配送人员等以店数作为生产力指数衡量标准的人力编制。,1、可量化人力编制(3),（5）以卖场面积作为衡量标准 例如：某企业的卖场面积为1000平方米，每人服务面积如定为20平方米，则人员数量为50人。总人数确定后还必须根据季节、日期、峰时间等因素来决定每一班次的人数。,（二）门店人员编制(2),2非量化人力编制 如企划人员只能以其职位说明书的工作内容进行工时分析，或是参考相关同行的标准。3弹性编制运用量化编制的方法来规划保持企业正常经营的基本人数，再根据经营的需要，通过雇佣临时工的方式满足企业经营的弹性需要，即人力的总体规划是具有弹性的。,四、零售企业人员素质要求,人员素质结构,第三节 员工招聘与培训,一、人员招聘（一）人员招聘的原则1考试择优的原则“公开考试招聘，择优聘用”2任人为贤，能上能下原则3量才适用原则,（二）招聘的程序和方法(1),1、编制招聘计划招聘人数。招聘岗位对人员要求的基本条件。法令规定：其它要求。2、制定具体工作计划组织招聘工作小组并确定人选；制定招聘章程、考核方案；估算招聘工作的费用并确定资金来源；规定工作进度等。,（二）招聘的程序和方法(2),3、确定招募工具（1）媒体广告：（2）店头POP（3）夹报传单：4、确定招募方式（1）店内招募。（2）员工介绍。（3）校园征才。（4）广告刊登。（5）就业服务站及辅导机构。（6）校企合作。（7）其它方式。,（二）招聘的程序和方法(3),5、应聘者的来信、来访和报名登记6、面试甄选7、考试筛选8、重点面谈和人员确定,二、零售企业的人员培训,人员培训既是企业发展的需要，又是使员工能提升和发展的基础。根据握经营的特点，运用有限的培训资源，培育优秀的零售企业经营管理人才，提高员工的整体素质。,(一)培训方法设计,常用培训方法(1),常用培训方法(2),常用培训方法(3),（二）培训内容,1培训的层次应该具有训练、教育、发展三个层次以满足不同的需求（1）训练现在学，现在用以工作为主，多偏技术性的工作，对象多数为基层人员，如收银机操作。（2）教育现在学，未来用以个人及公司均衡发展为出发点，属于知识及观念的吸收，对象以中高阶层人员较多，如策略规划，行销管理。（3）发展是现在学，未来可能用是以个人发展为出发点，带有提升企业形象的意味，属于个人全方位的培育以及潜能的涵养与开发，对象通常限定在高层主管及特定关键人员，如艺术欣赏等。,2培训的内容-新进人员,零售企业的培训根据教育培训的对象来确定内容,2培训的内容-基层管理人员,2培训的内容-中层管理者,2培训内容-职能部门管理人员,2培训的内容-高层主管,第四节 员工的考核与奖励,考核是零售企业人力资源管理的重要环节，是发现、选拔优秀人才和开发人才的重要手段。以考核为基础的晋升与奖励制度，可以激励员工努力上进，充分发挥自己的专长和才智，形成良好的组织气氛，最终有利于提高工作效率和企业整体经济效益。,一、零售企业员工的考核,二、员工的奖励,一、零售企业员工的考核,（一）员工考核的种类人员考核按不同角度，可分为不同的类型。1按考核主体划分（1）主管考核（2）自我考核（3）相互考核 2按考核的时间划分（1）平时考核（2）定期考核（3）专案考核,（二）零售企业的考核指标体系,（三）零售企业的考核方法(1),1个人判断法 凭领导者个人的判断来评定下属员工 2因素评价法 将需考核的内容分解为若干因素，形成评价体系，对被考人逐项评定，最后决定优劣。3考试评议法 将考试和评议结合在一起进行人事考核,（三）零售企业的考核方法(2),4自我鉴定法 由被考核人对工作进行自我总结。5人员素质测评 对零售企业各类人员的德、智、能、绩等素质，采用定性和定量相结合的方法进行的测量与评定。以书面形式填写考核鉴定表，与被考核人面谈，需被考核人签名确认。,二、员工的奖励,（一）主要的奖励措施1经济奖励 直接的金钱给付或间接的福利制度，如加薪、改进工作条件或个人生活环境等。2非经济奖励 成就、受人重视、升迁和个人发展的可能性等。,（二）晋升制度（1）,1晋升的种类（1）按晋升的速度常规晋升。破格晋升。（2）按晋升者的职务与工资等级间的关系职务与工资等级同时晋升；职务晋升而工资等级不变；职务不变而工资等级晋升。,（二）晋升制度（2）,（3）按影响晋升的主要因素年资晋升制，亦称自然晋升制。功绩晋升制。综合晋升制。兼顾年资、功绩和能力等综 合因素。（4）按晋升者的来源内部晋升制 外部升补制,2晋升的依据,（1）管理人员晋升的依据德才兼备的原则通过对其领导能力及政绩的考核来确定。这里特别需要强调的是政绩。（2）员工工资等级晋升的依据应贯彻按劳分配的原则。当职务、职称和技术等级升迁之后，工资也应相应的提高，使“职、级、资”相符。,
