非人力资源经理的人力资源管理培训资料.pptx

非人力资源经理的人力资源管理,从管事到管人,中国经理人只会管事不会管人,有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会管人总体而言，就衡量经理人的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。,经理人要恪守的五大信条（一）,没有任何借口 对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错”，那么老总会反过来问你：“那么XX副总，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？,经理人要恪守的五大信条（二）,随时、随地启发部属 人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的培训责任。因为人力资源部只是通常的培训，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？,经理人要恪守的五大信条（三）,先有好思想，才有好结果 作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。,经理人要恪守的五大信条（四）,不要让问题挡住目标 如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？,经理人要恪守的五大信条（五）,永远别和部属做哥们儿 美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？,真知灼见,我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人才在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民,企业资源,Long term 长期,Medium Term 中期,Short Term 短期,Continuity 连续性,Productivity 生产力,Yield 收益,Human Resources,Technical Resources,Financial Resources,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,人力资源管理发展的演进,人才的重要意义,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务,人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的,思 考,企业经营人才的要点是什么？我们公司人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？谁是经营人才的主体？,成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理,基于战略价值的企业人力资源运行系统,四大机制,四大支柱,一个核心,最高境界,什么是人力资源管理？,“人力资源管理”的最终目标是什么？,目标,树立正确的人力资源管理观念了解部门人力资源管理的责任和义务学习人力资源管理的专业技巧提高管理绩效及人才甄选的能力,人力资源管理课题,HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工部门的人力资源规划部门机构的优化部门岗位分析和岗位设置如何管理绩效,人力资源管理课题,如何指导和培训下属如何领导和激励下属如何辅导下属如何授权管理如何甄选和留住人才,1.HR和其他职能部门的HR管理,招募与甄选员工发展与培训绩效管理薪酬管理员工关系管理雇员保障与工作安全,讨论：,问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？人力资源管理：公司高层做什么？人力资源部做什么？直线和职能部门经理做什么？员工做什么？,各部门主管共同分担责任,HR60%,HR20%,HR50%,HR30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,企业人力资源管理责任,部门经理与人力资源部门的工作,部门经理与人力资源部门的工作,部门经理与人力资源部门的工作,2.部门的人力资源规划,供求预测确立HR的目标拟定招聘、培训、提升、调配等计划实施计划计划的控制和评估,3.部门机构的优化,今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？,3.部门机构的优化,我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？我是否合理地利用了现有的员工？他们是否需要学习或从事一些不同的或新的东西，以促进公司的发展？我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？,3.部门机构的优化,重新设计工作负荷重新设计工作流程重新设计报酬向其他员工授权和培训把工作外包出去找临时工作人员,我会怎么做？,4.工作分析和岗位设置,工作分析的内容岗位名称分析岗位规范分析（任务、责任、关系、沟通难度）工作环境分析工作必备条件的分析,工作分析与职务说明书有什么关系？工作分析的结果 职位说明书 职务规范,4.工作分析和岗位设置,工作分析有哪些方法？观察法工作日写实法问卷法访谈法,4.工作分析和岗位设置,4.工作分析和岗位设置,职位说明书各要素定义一、职位名称二、部门名称三、分部门四、直接主管五、直接主管签字、任职人签字六、任职时间,4.工作分析和岗位设置,七、任职条件财务总管财务分析能力 管理控制谈判技巧大学毕业注册会计师 710年相关经验,4.工作分析和岗位设置,内部对职位有决定和影响关系的部门如：同部门的协助者、合作者 机构内其他部门协作单位,外部指公司外部的影响对象。如：政府机构、供应商、客户、合作、协作单位,八、沟通关系 说明在工作中相互影响的网络。,4.工作分析和岗位设置,职位说明书各要素定义九、职位设置目的/目标 通过,（在方针/条件/政策等下）达到目的（说明限制条件、背景、目标）,4.工作分析和岗位设置,职位说明书各要素定义十、职责职责说明可分三部分：行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络目的为谁，什么最终结果什么结局,4.工作分析和岗位设置维修工程师,此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间。,4.工作分析和岗位设置,职位说明书各要素定义十一、全责/部分/支持责任十二、衡量标准（包括数量和质量两个方面）十三、其它工作条件（工作保护）,4.工作分析和岗位设置职位评价系统七因素的比重,总分值Total points:65-1193,4.工作分析和岗位设置,工作分析在HR体系中的应用工作设计人力规划甄选录用报酬管理培训开发公平管理绩效考核健康安全,5.如何管理绩效,绩效考评和绩效管理有什么不同？,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,5.如何管理绩效,5.如何管理绩效,组织使命组织发展战略组织的目标业务部门的目标每个职位的责任,资金人员技术信息,组织的绩效团队的绩效个人的绩效,组织目标与绩效管理,5.如何管理绩效,薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划发掘人才改进绩效联系个人与组织目标,绩效管理的目的,5.如何管理绩效,绩效计划：订立目标和发展计划绩效实施和管理：观察、记录和反馈绩效考评：评估员工的业绩绩效反馈面谈：讨论总结评估结果评估结果使用：员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放、人事变动,绩效管理系统流程,5.如何管理绩效,持续的绩效沟通工作表现的记录评估总结员工的绩效订立绩效计划/改进计划订立员工个人职业发展计划,绩效管理-经理的重任,5.如何管理绩效,工作的进展情况是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？,绩效沟通的内容,5.如何管理绩效,观察平时工作记录第三者（同事、下属、客户）反馈书面报告关键事件主管评估,绩效信息的来源,5.如何管理绩效,对表现达成一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一期绩效管理的目标,绩效面谈的目的,5.如何管理绩效,主管在绩效面谈时应做的准备选择适宜的时间准备适宜的场地准备面谈的资料对面谈的对象有所准备计划好面谈的程序,5.如何管理绩效,员工在绩效面谈时应做的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好想提出的问题安排好面谈当天的工作,5.如何管理绩效,沟通本次绩效面谈的程序直接讨论评估表中的内容让员工叙述自己的工作表现，并自我评估，接着主管提出自己的看法如果双方的意见不一致，应通过讨论争取达成协议,绩效面谈内容顺序,5.如何管理绩效,对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置事后再做沟通或请再上一级仲裁总结评估结果制定绩效计划/改进计划制定个人职业发展计划,绩效面谈内容顺序,5.如何管理绩效,建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突,绩效面谈十大原则,5.如何管理绩效,集中在绩效，而不是性格特征集中于未来，而不是过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈,绩效面谈十大原则,萌蒂的（人）价值观,德（行为表现）,才（工作的绩效）,高,高,维持发展（20%）,淘汰（10%）培训,6.如何指导和培训下属,绩效落差提高绩效,培训的最终目标,6.如何指导和培训下属,培训专家 培训顾问,绩效专家 绩效顾问,培训的角色,6.如何指导和培训下属,1员工的现有技能？2员工的知识基础？3员工学习的积极性？4员工的学习形式？5导师的培训和指导形式？,员工的起点行为,对员工的需要进行评估,6.如何指导和培训下属,示范如何操作再示范并解释重点让员工尝试提出问题让员工独立操作反馈,工作指导培训,6.如何指导和培训下属,层次（反应、知识、行为变化、企业绩效）培训前（知识、能力、态度）培训中（参与、内容、进度、环境）培训后（产出、成本效益、服务质量）,培训的评估类别,6.如何指导和培训下属,学员的工作行为因培训而产生有利的变化吗？组织绩效改进了吗？通过改进抵消了培训成本吗？,培训评价,6.如何指导和培训下属,1将培训内容与工作相结合2行动计划3多阶段培训方案4工作辅助物5培训的后续支持6营造支持性的工作环境,如何将培训转移到工作中,薪资：底薪、补贴、股票,工作环境：企业文化、工作生活平衡,酬劳：卫生、退休、假期,发展：职业生涯、培训、认可,全面报酬框架,7.如何激励下属,7.如何激励下属,留意征兆追查原因采取行动,激励下属的步骤,7.如何激励下属,认可礼物与特权特殊活动专门培训自我发展提供设备,非经济性奖励,7.如何激励下属,提薪佣金与奖金工资与业绩挂钩股份/股票特殊奖励家庭健康福利,经济性奖励,8.如何辅导下属,辅导的含义,通常由主管带头来讨论是经常性的工作以工作为中心是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做目的在于改进工作绩效,8.如何辅导下属,辅导的种类,日常工作辅导绩效改进辅导职业生涯规划辅导问题员工辅导,8.如何辅导下属,员工问题分类,个性问题（缺乏自信、自视过高等）企业问题（能力不足、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变化太快等）外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）,8.如何辅导下属,有效的辅导技巧,聆听认可员工提出的问题找出核心问题找出问题的根源认同感受协助寻求可能解决方案让员工决定可行方案,8.如何辅导下属,个人职业发展计划内容有待发展的项目（工作能力、方法）发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限,9.如何授权管理,何谓授权,授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委托给另外一个人。-待办单中的许多事是你必须完成的，但不一定需要你亲自去做；很多管理人员的一个通病，尤其是新的管理人员，总是亲自去做许多事。,9.如何授权管理,授权是放弃权力吗？如果恰当行事，授权并非放弃权力；这里的关键是恰当与否？,不要为了怕犯错而把授权减少至最低程度,一、完全由部属自己决定处理二、部属可以自行处理，但应向上级汇报三、与上级商量后，才能自行处理四、经上级批准，方可自行处理五、按上级指令办事,9.如何授权管理 授权5个层级,时间不够 经理喜欢做某件工作 对下属缺乏信心 希望保持自己的控制地位 担心下属会比经理本人做得出色 担心自己的上级会认为自己不做事情,9.如何授权管理不授权的借口,9.如何授权管理授权的益处,更快完成目标,有更多时间去完成其他工作,发展新技能,发展团队合作,提高信心，增加士气,9.如何授权管理授 权 四 步 骤,第 一 步：确 定 工 作 任 务,第 二 步：选 择 适 当 人 员,第 三 步：明 确 沟 通,第 四 步：追 踪,明确工作任务 应有的结果 所需的资源和信息 考虑有关政策 时间期限 其他与该项工作相关的情况,选择适当的人员 考虑下属的能力、知识、兴趣、经验、态度、信心、发展目标等等 考虑下属目前的工作量 考虑下属目前正在从事的工作类型,明确沟通 解释授权给某人的原因 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障 碍及避免障碍的方法 讨论下属制定的行动计划 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员 告诉下属其权限 讨论如何进行追踪 强调下属对工作结果的责任,追 踪 确保所需资源到位 讨论出现的问题 提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做 不要接受未完成的，不合格的工作 奖励成绩 回顾授权过程，总结经验,对于“选才决定”的各部门职责：,HR部 一线经理设计申请表格 确定所需的能力实施招聘过程 评估侯选人选择并实施心理测验 做雇佣决定取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询,10.如何甄选和留住人才,组织需要什么样的人才？,气质好 能力强 性格开朗 素质高 符合胜任特征需求,个性心理特征：气质的定义：依赖人的生理素质或身体特点的人格特征。人的先天禀赋、人格形成的原始材料之一。表现在心理活动的动力特征上，如心理过程的速度、强度、稳定性、指向性和灵活性等。具体表现为情绪体验的强弱、意志力的大小、注意集中时间的长短、知觉或思维的快慢等。使个体的全部心理活动呈现独特的色彩。与人格的区别在于，人格的形成除以气质、体质等先天禀赋为基础外，社会环境的影响起决定作用，而气质是人格的先天倾向。,气质,性格 与社会道德评价相联系的人格特质。即后天形成的品格。如诚实、坚贞、奸诈等可作善恶、好坏、是非等价值评价的心理品质。,素质：素质指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点。素质包括生理素质与心理素质。,素质构成体系：生理素质：体质（遗传获得）、体力、精力 心理素质：文化素质-受专门教育程度 知识积累幅度与深度 文化修养程度和工作生活经验 品德素质-政治、思想、道德品质 智能素质-知识、智力、技能、才能 心理健康素质 其它个性素质,胜任特征的定义：能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。,胜任特征的基本概念：能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。这一概念包括：深层次特征、因果关联和参照效标。,胜任特征的种类：基准性胜任特征：指完成工作所必须的普通素质。鉴别性胜任特征：指能够区分优秀与普通绩效的胜任特征。主要分为六大类：即成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。,胜任特征模型 在企业员工招聘中的应用实例,规范的胜任特征模型举例,各类应聘职位的胜任特征模型：,面试的基本概念及发展过程：面试的概念：在人员招聘与选拔中，面试考官以面对面言语交流的方式考核应聘者或被甄选者的胜任素质的测评过程。,招聘流程示意图,招聘面试中的两个心理学假设,通过过去，判断未来；通过言行，判断素质,中科三环严格挑选人才,中科三环在人才招聘中的科学面试不仅屡见报端，而且还被中央电视台文艺频道录制成专题节目在周六、周日的黄金时间多次播出。具体作法是：一、成立了由人力资源部、公司领导、直线经理、专业技术人员组成的招聘面试委员会。二、根据用人岗位需求确定对应聘者的专业与素质考核标准。三、在精心筛选简历的基础上对应聘者进行结构化面试和心理测试。四、对每位应聘者写出结构化面试报告和心理测试报告。五、按照考核的量化结果将应聘者分类进行排序，最后选出其中最符合招聘职位的胜任特征需求的人予以录用。这么做的目的，就是要严把入门关，提高员工队伍整体素质，将不仅业务好、而且素质高的优秀人才吸收到我们的集体中来。,组织准备,成立面试委员会（或面试小组）公司领导 直线经理 人力资源部人员 专业技术人员面试委员分工 主考官 由人力资源部招聘经理担任 专业考官 由直线经理或专业技术人员担任,现场准备,面试考官培训,明确招聘职位胜任力需求明确考察内容与程序明确考官职责要求与工作步骤理解考题及考核标准,结构化面试的概念：结构化面试是根据招聘职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过面试委员会或面试小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应聘者的胜任素质的人才测评过程和方法。,结构化面试的质量保证：面试问题基于准确的工作分析。询问同一待聘职位的求职者相同的或非常类似的问题。求职者的回答经过标准化处理。,结构化面试案例组合一,招聘岗位：某宾馆客房服务员,测试要素：服务意识、表达能力、应对能力、沟通能力、职业素质、价值取向、角色定位、礼仪素养、自我评价,面试题目：第一题:首先，请你用不超过2分钟的时间介绍一下你自己.,第二题:你刚打扫完客房卫生，客人就回来了。不一会儿，他气急败坏地找到你，说：“我放在枕头下面的钱包怎么不见了？”你回答说：“我在打扫卫生时，确实没有见到有您的钱包”。客人对你的回答很不满意，仍然大吵大闹。面对这种情境，你如何应对？,第三题：有一对从台北来北京旅游的老夫妻，住了几天之后，离开了酒店。当你收拾房间时，在客房的床头柜上发现了一包黄土，请问你怎么处理它？,第四题：你正在为明天出差做准备，一位同事过来请求你的帮助，因为公司里你对这个问题最了解但你需准备的工作很多，不受打扰的话也要加班到较晚才能完成，你会怎么做？,第五题：如果请你介绍你的主管经理和住店客人认识，你如何介绍？或 已经过了中午12点，客人却迟迟不离开房间去办理退房手续；主管经理派你去催客人退房，你如何说服客人？或 你的同伴在打扫客房时，无意中碰洒了客人自己买的饮料，客人由于此时心情不好，就借此将怨气发泄在了你的身上，这时你怎么办？,第六题：请你告诉我们你应聘这个岗位的理由和优势？请你告诉我们你最大的缺点是什么？举一个这个缺点曾经给你带来尴尬与困惑的实例。,结构化面试案例二,招聘岗位：某企业职能部门经理,面试步骤：1、心理测试：MBTI性格类型测试菲尔人格倾向测试价值取向测试2、结构化面试：测试要素：逻辑思维、信息归纳与整理能力、表达能力、应对能力、沟通能力、职业素质、价值取向、角色定位、自我评价,面试题目：一、考核点：逻辑思维能力、信息归纳与整理能力、语言提炼与表达能力、实践经验：首先，请你用不超过3分钟的时间介绍一下你自己。,二、考核点：分析与判断能力、认知与应对能力、说服能力：你的企业由于目前困难发不出工资，人心浮动，人才流失。但公司产品、市场前景很好。面对这种局面，你作为部门负责人，怎么应对这种局面？怎么做员工工作？,三、考核点：职业素质：老板布置给你一项工作，即起草一份项目实施计划书，要求你在周五下午下班前交给他。你得知老板周五晚上出差，周日晚上回来。你是按时交呢？还是利用老板出差的时间，将方案再认真修改一下，周一上班后立刻交给他？,四、考核点：人际沟通能力：今天是你夫人的生日纪念日，你已有两年没给她过生日了。上班前你答应她，晚上七点在你们第一次约会的那个饭店给她过生日。可是快下班时，老总的秘书通知你，晚上和老总一起陪客户吃饭。过了一会儿，你又接到一个电话，是你的初恋情人打来的，她说有重要事，今晚必须见你。她不仅是你的初恋情人，也是你公司的一个重要客户。面对这三个人，你怎么办呢？,五、考核点：价值取向：你乘坐一条船出海，同船的有四个人，他们分别是：你的直接上司；你的一位挚友；一位素不相识的小男孩；一位我国唯一获得诺贝尔奖的物理学家。他们四人都不会游泳，但却同时不慎落水。如果只允许你救起其中的两位，请问你救哪两位？,六、考核点：组织中的角色定位 你认为一个高效运作的团队应当由哪几类人组成，你在这个团队中适宜担当什么角色？你认为你适宜担当这个角色的理由是什么？,七、考核点：自我评价请你告诉我们你应聘这个岗位的理由和优势？请你告诉我们你最大的缺点是什么？举一个这个缺点曾经给你带来尴尬与困惑的实例。,结构化面试案例三,招聘面试测评表,招聘面试测评表各维度分数比例：,各维度分数比例设计：,招聘面试测评表各维度评价标准举例：,面试题：你的企业由于目前困难发不出工资，人心浮动，人才流失。但公司产品、市场前景很好。面对这种局面，你作为部门负责人，怎么应对这种局面？怎么做员工工作？答题标准：优秀：全力与上级及有关部门洽谈，共同想办法，落实员工 工资。好：力争解决员工工资问题，但强调部门经理权力有限，一旦解决不了，拿出自己积蓄，帮助最困难员工；同时要求大家和企业共渡难关。较好：意识到“发不出工资”是重要问题，但将关注点放在以身作则、宣传“前景”，要求大家共渡难关上。一般：没有意识到工资问题是要害，一味强调宣传“前景”，共渡难关。差：认为这正是企业考验员工忠诚度，择优淘劣的好机会。,结构化面试演练（第一套）,岗位需求：某公司市场营销项目经理拟招募人数：5名学历要求：应届本科毕业生专业要求：贸易专业、市场营销专业素质要求：诚实守信、工作主动性、信息处理 能力、客户服务意识、逻辑思维能力、沟通能力,第一题：请应聘者作自我介绍。第二题：由于就业市场的供求比例严重失衡，大学生就业成了一个沉重的话题，想必你对此深有感触。请你结合自己的求职经历，谈一谈你对目前我国大学生就业形势的看法以及你认为对于存在的问题应当如何着手解决？第三题：你认为一个市场营销人员应当具备哪些素质？其中最重要的必备素质是什么？第四题：某重点中学正在学校操场举行20周年校庆活动，在主席台就座的有市领导、知名校友及特邀艺术家。活动进行中，突然下起了大雨，只有操场上就座的老师和学生淋在雨中，你作为校庆活动的主要组织者，怎样处理这种局面？第五题：你正在为明天出差做准备，一位同事过来请求你的帮助，因为公司里你对这个问题最了解但你需准备的工作很多，不受打扰的话也要加班较晚才能完成，你会怎么做？第六题：毕业了，平时朝夕相处的同窗好友就要各奔东西。一位同宿舍的挚友郑重的请求你在他的笔记本上写一句留言，你写一句什么话？,半结构化面试演练（第二套）,招聘职位：总裁秘书 学历要求：硕士研究生毕业 面试时间：2006年3月1日14点至18点 面试人数：16人（平均每人不超过15分钟）测试要素：逻辑思维、语言表达、信息整理与归 纳、人际沟通、应对能力、气质与仪 表,第一题：请每位应聘者在进入面试测评室之前准备这样一个题目：以我是这样一个人为题，即兴演讲，时间为3分钟，在2.5分钟时会有提示。要求：通过您的演讲，使我们对您有一个全面、生动地了解；演讲时间不得少于3分钟。第二题：某著名公司的总裁要访问你公司并洽谈合作项目。作为主管接待工作的你已经安排好了一切，预定了房间和欢迎宴会，通知了各大新闻媒体，邀请了主管工业的副市长。但上午你接到电话说该总裁因故取消来访，你将如何处理这件事？第三题：面试考官针对该职位胜任素质需求向被试发问。,开放式提问,协调沟通能力的问题,你认为沟通能力对哪类工作是重要的？举个例子。你是怎样与上级沟通的？假如对方是一位重要客户，可他提出一些有勃惯例和原则的要求，如果不想失去这位客户，你会如何去做？当工作中你与上级（下级）意见不一致时，你会怎么办？在你以前的工作经历中，是否在工作中遇到较大困难、你感到难以继续推进？当时你是怎么做的？你怎样影响其他人接受你的想法？对于身边和你背景、兴趣大不相同的人一般你会如何对待？你正在为明天出差做准备，一位同事过来请求你的帮助，因为公司里你对这个问题最了解但你需准备的工作很多，不受打扰的话也要加班较晚才能完成，你会怎么做？,团队合作意识的问题,请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情。你和同事怎样合作？你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构？你愿意在其中担当什么角色？你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的？请描述你所认识得最易相处的人（最难相处的人）在新加入xx公司时，对你来说是一个新的工作环境，你做了哪些以打开局面？,主动性方面的问题,如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理的？就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？从你自身角度，有没有考虑过改进它，你是怎么做的？你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？,承受压力能力的问题,从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任的人。当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对？假如你刚到一个工作单位，要学习的东西会很多，但领导不会因为你是一个新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？你过去平均每天加班大约多长时间？这种加班有没有对你的生活带来影响，你是如何看待的？什么样的情形会让你感到沮丧？从你的简历中，似乎你在每一个公司待的时间都不长，如果我们聘用你，你会待多久？从你自身来看，你认为你存在的问题主要有哪些？我们对你的书面材料比较满意，所以才请你来面试，但是说实话，你在面试中的表现却令我们很失望你能解释一下原因吗？,客户服务意识的问题,在你这个职位上，你的服务对象是什么职位？在与客户交往时，你一般注重哪些地方？当客户对你抱怨时，你是怎么处理的？你与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求？你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的？当前台将某个外部客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题当时解答不了，你会如何处理？你是否将（内外部）客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去的？具体考核指标是怎么分解、计算该指标的？,请应聘者先来面试组织,招聘面试测评,关注应聘者是否问以下问题,合同是否可以签的时间短一点？平时加班多不多？我应聘的这个职位经常出差吗？今天我的时间安排得很紧凑，是否可以让我先面试？,一般情况下什么样的人不录用,简历中有明显虚假陈述的人因主观原因频繁变动工作单位的人患得患失的人与招聘单位的企业文化和企业价值观明显不符的人,无领导小组讨论,常用的几种面试方法：,开放式题目意见求同型题目资源争夺型题目团队作品型题目两难式题目,例题1 命题辩论 题目：教育体制改革从应试教育向素质教育转变。正方：已是当务之急，应立即着手进行 反方：不可操之过急，应循序渐进 每一方 34人，抓阄组队、分工 时间控制30分钟，另准备时间8分钟,测试点：参与意识、合作精神、协调能力、应对能力、领导能力、逻辑思维、表达能力、控制能力,例题2 我公司是一家生产磁性材料的高技术、外向型企业。现有20万元培训基金，决定分配给你们六个部门中的两个部门用于员工培训。你们六位部门主管，你们认为哪两个部门最需要获得这笔培训基金，请你们充分讨论后，做出决定，推选出一名代表向我报告。讨论时间控制在10分钟。,例题3 柳江是一家婚庆公司的老板，最近他在经营上遇到了难题。开办婚庆公司的人越来越多，柳江的生意越做越难。婚庆业务没什么“高技术”：古装、洋装来套摄影；车队接送新人、宾客；中式、西式办个宴会；荤的、素的搞个主持；跳舞、唱歌凑些节目。大家都是那一套，怎么可能再挣到钱？能不能搞点新玩意儿，反正现在年轻人办婚礼的趋势不是越来越简单，而是越来越复杂；不是追求越来越享福，而是追求越来越“受罪”。正在柳江想入非非的关键时刻，有朋友答应低息贷给柳江万！是真给，不是“忽悠”。柳江在一阵喜出望外之后，真的犯难了！拿着这烫手的万；赶上这正想变革的好时候，怎么办呢？他找来了几位部门经理，开个办公会，大家商量商量吧。请你们用分钟时间，研究出可行性方案，由柳江向考官报告。,例题4 1994年，三株口服液研制成功。济南三株实业有限公司成立两年，实现销售收入80亿元，注册子公司600个，员工总数达到15万人。广告铺天盖地，媒体纷纷报导。就在三株红遍全中国的鼎盛时期，一件意外事件发生了：1998年4月，全国20多家媒体突然密集报道，标题均为三株口服液喝死一条老汉。96年6月3日湖南老汉陈伯顺患老年性尿频症，服用四瓶口服液后，全身红肿，第八瓶服完，全身溃烂，9月3日死亡。被医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。死者家属将三株公司告上法庭。法院开始介入调查。三株公司高层决定：1、立即写一封“公开致歉信”，以降低媒体负面报道对公司的影响；2、研究、制定应对此次危机的措施。请在座的各位就以上议题展开讨论，40分钟后将讨论结果推举一名代表向考官报告。即：致歉信应当怎么写？应对措施有哪些？,无领导小组讨论观察记录表格1,无领导小组讨论观察记录表格2,走出面试误区,首因效应对比效应晕轮效应光环效应心理偏见录用压力,录用决策要处理好以下关系：,职得其人与过分胜任当前需要与长远需要组织承诺与能力适用发展阶段与用人策略关注优点与容忍缺点,心理测试在面试中的作用,对心理测试在面试应用中的作用评估：,心理测试不是考察对与错，而是考察应聘者的心理类型、心理倾向以及某种类型、某种倾向是否与某个职位胜任需求相匹配。,心理测试的主要题型：,案例题图形题问卷题情境模拟题临床测试题,举例MBTI个性测验技术,你是怎样的性格特征？,MBTI迈尔斯/布里格斯类型指标,MBTI是近20年来世界上广为使用的一个测验经过充分的研究，基于丰富的理论，测试结果相对准确用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征与潜力属于类型学测验,SJ的四种类型,SP的四种类型,NT的四种类型,NF的四种类型,MBTI类型指标自我评估：外向型内向型 外向型：总想与周围的人群、事物协调，为人开朗，善交际，喜与人共事，有多方面兴趣；对进程缓慢的工作不耐烦，不介意别人打扰。内向型：在决策时常不大考虑周围的约束或刺激；喜欢独处，沉默寡言，不喜欢别人打扰，不容易记住别人的姓名和面貌。,实感型直觉型 实感型：喜欢具体真实的事物和此时此地可以感觉到的东西，对抽象概念、理论没有耐心，也不完全相信直觉；思想细致、准确，不大会犯错误，但易丢掉总体概念。直觉型：习惯于凭印象办事，只要可能的事情就去做，不喜欢繁琐细节；考虑或讨论问题时，多半作出直觉的、跳跃性的反应，会本能的把细节抹去；很容易作出决定，不要求确凿的依据或充分的理由。,思考型情感型 思考型：注重根据事实依据和逻辑分析对生活、人与事作出判断；避免片面地凭感觉和经验作出决策；对主观感受、感情作用和好恶态度不大感兴趣，可能较少考虑个人的感情、需要和价值观。情感型：敏感、多情、热心肠、易移情，常设身处地的为人着想，多凭个人感情和自身价值观对人与事作出判断；对人及其感情的分析更感兴趣；对进行和解或形成和谐的气氛感兴趣，有心于身居高位的机会或达到非个人的目标。,判断型认知型 判断型：显得果断、坚定、自信；一旦作出决定，定好目标，就不轻易改变；完成一项任务接着开展下一个项目，环环相扣；必要时能懂得放弃，转向新的任务。认知型：总想多了解情况，不轻易作出判断；有灵活性，能适应情况，希望看到问题的各个方面，有时会犹豫不决，态度不明朗；事情多时抓不住头绪，感到沮丧；即使事情办完了，还会回顾一下是否办得妥善；常随波逐流，不致力于改变生活状况。,各种类型的优、缺点,内向型优点：独立、单独工作；勤奋；多思考；考虑周到、不蛮干；谨慎地提出概括性论据；行动时小心翼翼。缺点：对外界有误解、离群；不坦率；会失去行动的机会；常被人误解；要安静地工作；不喜欢别人打扰。,外向型优点：了解外界；和别人交往；坦率；有行动、有作为；对事物有所了解。缺点：较少独立性；没有别人就难以工作；要多样化；感情容易冲动；对常规性工作有点不耐烦。,直觉型优点：能看到可能的事情；能看到事情的结果；富于想象、直观；能提出新见解；能处理复杂的事情；能解决新问题。缺点：不注意细节和准确性；对令人厌烦的事没有耐心；对有些事不顾逻辑；有时会视而不见；匆匆作出结论。,实感型优点：注意细节；讲实际；能记住事实和细节；能处理令人厌烦的细节；能忍耐；小心、有系统性。缺点：看不到可能的事情；顾及细节而失去全面；不相信直觉；对新鲜事物不敢尝试；对复杂的事情感到苦恼；不喜欢想到未来。,情感型优点：考虑别人的情绪；了解需要、价值观；对调解工作感兴趣；感情外露；喜欢劝说、鼓动缺点：不按逻辑考虑事情；不客观；不大会做复杂的组织协调工作；不去鉴别、一味认可；感情用事。,思考型优点：讲逻辑、重分析；客观；有组织地工作；有批判和鉴别能力；公正、坚定。缺点：不大理会他人的情绪；误解别人的价值观；对调解不感兴趣；感情不外露、对人不大热情；不喜欢劝说。,认知型 优点：妥协、折衷、等待变革；对问题看得全面；灵活、适应；根据所有数据作决定；不轻易下判断。缺点：优柔寡断；不做计划、缺少秩序；不能控制情况；工作时易于分散注意力；不能完成规划或方案。,判断型优点：果断；善于计划、讲究秩序；善于控制；迅速作出决策；做工作从不半途而废。缺点：固执、不灵活、难适应；用不充分的数据作决定；轻易下判断；受任务或计划的控制；希望工作不受干扰。,测试维度对照表能量偏向 外向型E内向型I信息收集 现实（实感）型S想象（直觉）型N决策风格 思维（思考）型T情感型F生活风格 组织（判断）型J灵活（认知）型P,MBTI个性测试答题卡姓名：性别：年龄：职业：施测日期：,MBTI也有案例题：公司人力资源部规定：每位应聘者必须填写人力资源部统一印制的应聘登记表。某日，你公司从外单位“挖来”一名重要技术骨干，当公司领导将他带到人力资源部，你作为HR招聘专员，递给他一份应聘登记表，他却以自己递交的简历已说得很清楚了为由而拒绝填写。你认为这样的人是否应当录用？,答案：（1）应当录用MBTI中