集团公司企业战略转型风险与应对.docx

集团公司企业战略转型风险并购重组后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。政策法律转型战略能否成功在一定程度上取决于国家的相关法律和政策，如国家对于土地控制、能源消耗、环境保护、信贷税收等政策甚至会关乎企业战略转型的生死存亡。国家对于企业拟介入转型业务领域的程度和方式的限定与变数、对于部分政策条款的逐步明朗化、对于某行业的改革重组等对企业战略转型、对企业战略发展方向的影响将是巨大的。企业面对政策法律的风险，必须仔细研究并能够成功预见、规避与有效释放。企业定位企业既然实行转型，其转型前后的业务无论是在内涵还是在外延上都有一定差异。尤其对于历史悠久、业务成熟、平台稳定、广大客户熟悉甚至认可度仍较高、而事实上危机四伏的业务无论向全新的或者相关的企业定位推进时，出资人、管理层到操作层、客户端能不能在较短的时间内接受，也是一个值得深思的问题。转型刚度把握转型业务有一个投入回收期的问题，前期收不到钱，或者收益不明显，需要传统业务加以支持。但是，转型的步伐小，无法达到转型的目标，在未来新的环境下，经营和竞争就会滞后；如果都做转型业务，转型的摊子铺得过大，那么传统业务就不足以支撑转型业务，所以就必须确定一个转型的“度”，把握好这个“度”非常重要。观念转变态度决定一切，观念影响行为。如果失去与行动相匹配的理念，再科学的发展战略也没有意义。转型是战略层面的一种选择，基层企业和员工对此并不十分理解。企业经过宣贯和组织大讨论,短期内员工对于转型的重要性与必要性可能会有初步的认识，但真正树立与企业战略转型相适应的全新理念，尚需要一个过程。通常，企业员工对转型存在四种认识和态度：一是从内心里认为应该转型，二是表态式地拥护，三是持有异议或反对，四是认为转型是上层的事、事不关己而采取漠视态度。如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，那么转型的实践不可避免地会受到影响。人力资源配置从理论上而言，拟转型的企业多是老企业或大中型企业，其员工人数多，各类人力资源组成参数复杂，绝大多数员工面临技术、观念、思维等方面的挑战，企业大多又不可能像国外企业那样采用市场化的简单手段，那么，对原有人力资源进行有效、和谐的配置，面临较大的风险。原则高层的强力推动企业战略转型需要各个层次的员工支持转型总是由高层发起的，尤其在企业战略转型的剧变过程中,无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。把那些能够成功领导企业实现这些变化的人，称作“狂热者”（ZeaIots）。他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，他们能够突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新理念。注重沟通转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达。精心策划的项目框架项目框架需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来，突出重点和方向，把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理地解决转型需要与日常管理需要的冲突，使资源的分配达到最佳状态，防止生产线管理把资源和管理引向其他的方面，而使转型的需要无法得到满足。跨职能的整合通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免各个部门各自为政的局面。评价体系需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准，并及时调整资源的分配或修正计划。详尽的方法和可行的方案作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案，使员工能够适应这种转变，而不至于无所适从。强大的项目工作组企业战略转型是一个复杂的过程，需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。