油服管理优化方案.docx

油服管理优化方案1管理模式审视以战略为核心的组织管理体系是公司战略能否得到有效实施的基础保障，公司的组织设计必须满足既定的成本领先、一体化和国际化战略，同时要考虑公司管理各个发展阶段的要求。1.1.组织管理体系设计原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练,人员精干，管理高效。权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应有效管理幅度原则；管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应。客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客,并满足顾客需要。执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用。专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性。管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象。1.2公司发展战略对组织结构的要求1.2.1 成本领先战略对组织结构的要求（一）对组织决策的要求成本领先战略要求公司具有标准高效的决策程序，以便形成过程清晰、简洁、低耗的命令流及指令流;要求决策程序更加标准化，以尽量减少决策环节。（二）对组织协调的要求成本领先战略以及严格的财务控制可能引发事业部、分公司以单位利益为重，忽视部门间联系的问题，在部门相互间利益冲突的情况下导致一定冲突，这就要求公司不断加强部门联系机制（如制度建设、项目协调等），并培养部门间协同合作的工作意识。（三）对组织控制的要求成本领先战略要求公司员工在管理作业每个环节中树立成本意识、强化成本优势,但在成本领先战略推行初始阶段，必须有制度的监督约束，不仅仅对相应部门实施严格的成本控制，也要求建立经常性、明确的控制报告体系，使公司适时了解成本发生的具体状况。（四）对组织授权的要求在组织授权上，成本领先战略要求公司总部对事业部及分公司加强控制，进行有限授权；要求总部职能部门对分公司、事业部成本发生过程、因素密切关注、有效监督；要求对流程的不断改造、优化，以最终形成长期成本优势。成本领先战略对公司提出了很高的管理要求,在较为复杂业务结构下进行成本控制，必然牵扯到对各战略业务单元的战略定位以及流程中各个节点的详细分析和处理。公司应该以程序化方式对涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限进行明确规定,告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。1.2.2 一体化战略对组织结构的要求（一）对组织决策的要求一体化战略要求公司高效整合、快速反应。油田一体化服务牵涉到技术、周期、产品等多种复杂因素,必然要求公司对资源分配集中调控,对市场迅速反应。公司的一体化不同于传统的纵向一体化（从供应到销售），也区别于横向一体化（相同业务的组合、兼并），而是内部不同业务的组合，以优势业务带动整体发展，其特点要求组织管理快速应变、灵活可控。（二）对组织协调的要求一体化战略要求事业部、分公司从整体看问题,从全局利益关注流程，这样常常会导致部门局部利益的损失,如内部联合运作,价格一般会低于单业务对外等,所以要逐步建立公正合理的评价和考核体系，尽量减少部门利益冲突。（三）对组织控制的要求一体化战略下，公司需要对业务进度做更好的控制，同时需要更稳定的内部调节供应制度，并加强组织控制功能。另外,一体化战略是增长型战略，我们目前处于开拓发展阶段，管理环节更容易脱节，所以要注意适时调整控制体系，避免失控。（四）对组织授权的要求一体化战略要求业务服务能力必须保持平衡,对各业务单位有限授权以保证各事业部按照公司整体规划发展,避免在业务链中出现产能过剩环节。授权是与一体化战略推进责任相联系的，一体化战略推进过程中各职能部门、事业部、分公司应该起到什么作用,相互流程如何运作等都将逐步明确。1.23国际化战略对组织结构要求（一）对组织决策的要求国际市场环境变化大，要求总部谨慎决策，以便即确保海外国际化品牌的逐步建立和市场的逐步拓展，又很好均衡国内外资源的分布。因此海外市场的决策集中在总部。（二）对组织协调的要求国际化战略要求事业部、分公司从整体看问题，确保局部利益服从全局利益，需要总部的国际业务职能机构协调海外资源需求和国内机构的冲突，要求总部建立完善的沟通和考核机制确保公司国际化战略发展。（三）对组织控制的要求国际化发展的成功与否取决于公司海外市场运作过程中一体化和成本领先战略的执行结果,平衡分配总部和海外机构的控制职能,决定了运营成本的发生过程和结果，控制的难度和程度需要组织机构建立合理的管理体系和制度确保组织各个层面的有效控制。（四）对组织授权的要求国际目标市场的经营风险明确要求公司对资源在国际市场的分配保持高度控制，在国际化初级阶段更是如此,公司将根据国际化管理和市场开拓能力的发展对海外机构逐步授权,充分发挥驻地机构的经营优势，降低海外运作的风险和学习成本。13职能管理模式特点及与公司战略的匹配程度职能管理模式不能适应公司未来发展的要求:职能管理模式管理相对例行，技术专门化程度比较高，适宜在管理组织环境较为简单的小型到中型企业中，或在产品和服务较为单一的企业中采用，在这样的环境中，运作也比较高效。七合一重组后，公司业务幅度大大拓宽,各事业部具有不同的沿革背景，公司无论是管理的复杂性还是技术的多样性都同职能式管理的特点相悖,这就决定了我们的管理决不是简单的直线管理。从整体运营的角度看，我们采用职能管理很可能导致矛盾上交,层级复杂,特别是当我们进入快速发展阶段时，直线的职能管理将成为扩张的严重阻力。1.1.1 职能管理模式不适应低成本战略由于职能式管理对外部环境反应较慢，不利于快速反应客户需求，甚至丧失市场机会。我们的成本领先是各个环节上的全面战略，严格的成本控制会使各部门内部管理和外部协调工作加大，这就越发要求有效缩短发现问题、解决问题的过程时间。职能管理模式下，“组织”以“上级”为导向，导致问题堆积和矛盾上交，高层决策堆积。层级超负荷运作不仅是影响到管理费用和成本，更重要的是严重的内耗将导致整体的效率低下。成本领先是连续长期的过程，职能管理下部门可能安于现状，缺乏创新的动力和活力，很难不断进行流程的优化和改造。职能管理模式往往导致管理层次重叠，冗员过多，造成管理和沟通成本剧增，不利于公司成本领先战略的实施。同时,职能管理各部门相互协调不足、信息沟通不畅，易导致重复投入、成本增加。1.1.2 能管理模式不适应一体化战略职能管理模式易滋生利益本位主义和利益分散主义,组织横向流程没有统一控制，不适应某某油服一体化战略的要求,严重影响企业整体竞争力的提高。职能管理模式主要通过纵向层级来实施控制和协调。而我们的一体化战略要求对运营资源统一调配,如果采用这种模式必然导致一体化运行困难，调配不力，从而产生整体和部分的利益冲突。一体化运营要求油服对外部市场有快速的反应能力，以便于根据市场情况组合产品业务,参与竞争,职能式管理的层层汇报必然导致较慢的反应。职能式管理立足于部门管理，部门间缺少横向协调，常常会导致过于重视部门利益，不去关心公司整理发展战略，对整体组织目标的认识有限，从观念和工作方式上与一体化战略冲突1.1.3 职能管理模式不适应国际化战略国际化管理界面无论在管理环境复杂性、管理难度、组织规模，还是在市场反应速度等方面的要求都远高于职能式管理界面的要求，公司要走国际化战略,就必须按照高要求逐步建立与国际化拓展相适应的管理模式。1.4 事业部管理模式特点及与公司战略的匹配程度事业部管理模式虽然部分适应了公司的战略要求,但单纯的事业部模式依然无法满足和公司的整体战略相匹配。事业部管理模式不强调组织控制、一体发展，各事业部之间的管理标准也存在差异。目前公司仍然处于整合后的磨合阶段，各事业部间需要统一管理标准,形成合力。如果采用完全的事业部管理模式将使得公司刚刚成型的整体管理大大弱化。另外,事业部管理模式采用的决策分权也有可能导致权力失控,在整体融合阶段,公司各经营单位要形成共识,协同发展，更要处理好集权和分权的关系，避免授权失控甚至“权力”增生,造成不必要的环节复杂。1.4.1 单纯的事业部管理模式不适应低成本战略事业部管理模式下职能机构重复设置，事业部间独立运作，相互缺乏信息沟通，不能做到资源和客户共享，造成经营成本增加。如果事业部各自为政，公司将失去规模经济（共享资源），重复性成本增加，最终失去最基本的竞争优势。由于油田服务行业的特点各事业部面对的客户市场具有很高的共享性，分散的管理不仅导致不能共享费用，甚至可能大大降低客户满意程度，失去长远竞争优势。1.4.2 单纯的事业部管理模式不适应一体化战略事业部管理模式容易造成条块分割，各业务间发展不平衡,不利于某某油服一体化战略的实施事业部式的管理模式不强调组织控制、一体发展这与某某油服的一体化发展方向严重冲突。以事业部为经营重心不利于从整体上调控资源，更为不利的是压缩了公司的业务范围和市场空间。油公司越来越要求油服企业具有全面、一体化的服务能力，各事业部的分散经营很难达到客户的期望。事业部管理模式注重各业务的独立发展，要求权力下沉、分权决策，事业部可以确立自己的发展目标，这可能会导致解决问题缺乏系统性思考，只顾眼前利益忽视公司整体的长远发展。1.4.3 单纯的事业部管理模式不适应国际化战略单纯的事业部结构使各事业部之间缺乏横向联系，会使海外机构在资源调配和工作联系上产生很大的困惑，不能满足某某油服国际化战略发展的需要。国际化战略下，公司的海外发展会面临很多问题，其中管理控制和授权力度是突出的矛盾，由于单纯的事业部结构之间缺乏横向联系和协调，这很有可能会使海外机构在资源调配和工作联系上产生很大的困惑。面对市场化程度非常高的海外环境，容易丧失市场机会。国际化的管理环境更加复杂，地域、文化的巨大差异，海外机构和事业部（本土）对问题的看法更容易产生分歧,横向协调的缺乏加剧合作协同的难度。另外，由于事业部良好的独立反应，在海外发展初级阶段,采取海外事业部方式比较合理，但仍要面临管理距离及反应速度等问题。虽然事业部管理模式在管理环境复杂性、管理难度、组织规模、市场反应速度等方面的要求都高于职能式管理界面的要求，但仍然达不到国际化管理界面要求。当然,也要看到事业部管理模式的某些特点也有适合公司要求的方面，比如其可以实现跨职能的高度协调，更适合对多产品、服务的管理等等，我们关键是要取其长，舍其短，而不是采用单纯的事业部管理模式。1.5 三维矩阵管理模式特点及与公司战略的匹配程度1.5 1三维矩阵管理模式概念数学上的三维矩阵就是由1nnh个数排成m行和n列h为轴，矩阵在管理上的意义就是每个元素都可以被置换,行与行、列与列、行与列也同数学的矩阵意义一样可以置换、交换,还能相加减。应用在管理上就成为一种既有序运行，又灵活多变的管理方式。矩阵型组织以大量的协调性事务为特征,权责容易模糊，它更适合于规模较大的企业，以较大的经济规模和整合的资源获得成本优势。1.6 .2三维矩阵式管理适合公司战略要求根据战略发展要求和业务间高度关联的特点，公司实施的三维矩阵式管理符合当前公司管理需要，具有一定的优越性：三维矩阵式管理适合公司组织规模大、跨地域发展等组织形态复杂的特点。三维矩阵式管理适合公司业务构成复杂、业务间可组合性高的特点。三维矩阵式管理适合于公司经营环境较复杂且多变、资源流动性的特点。三维矩阵式管理适合于公司业务市场兼容、共享资源的要求。公司的三大战略既要求相对集权的管理以实现资源的集中统一调配,又需要面对市场变化的快速反应，三维矩阵管理模式可以兼顾这两方面的要求。三维矩阵管理模式可以很好地根据业务特点、客户需求进行业务资源统调配，实现客户共享和成本共享，保证公司一体化发展战略。三维矩阵式管理同等强调产品业务和职能，对公司的成本领先战略和国际化战略都能起到良好的支持作用。有利于成本领先战略：1、具有一定前瞻性、扩展性，在低成本扩张阶段比较适用。2、经营计划的制定、执行情况的监控较为便利，有利于成本控制。3、可以形成地区针对性,避免市场开拓的重复投入,节约营销费用。4、员工属地化，可有效降低人工成本有利于国际化战略：1、适合于不确定的外部环境2、适合于目标市场需求的多样化3、适合于较为复杂的企业经营环境4、可以直接面对地区市场,反应更敏锐虽然职能式、事业部式、地区式等管理模式都部分适合于公司的特点对组织结构提出的要求,但是任何一种单独的组织结构都不能完全满足我们独特的管理需要。三维矩阵虽也有其自身的问题,但的确是适应公司管理特点的组织管理方式。目前管理中出现的一些问题，只是矩阵运行之初的功能性问题，关键在于我们要充分了解三维矩阵的复杂性,进一步理清流程,并加快信息化的建设。1.6 三维矩阵管理模式运行难度及易出现的问题1.6.1 三维矩阵管理模式的运行难度需要指出的是，矩阵管理虽然是配置稀缺资源的最好方法之一，但矛盾的是，在一个矩阵中进行管理，即使达到最好的效果，其所固有的复杂性也使得公司内部的协调与配合困难重重。由于矩阵的行列类似于网络结构，其元素又被视为信息网络的结点，活跃在结点上信息丰富，联系广泛，易于被激发而产生创新。用好矩阵管理的对各职能部门之间的协作配合要求度高；相互制约要有章可依。对人员素质和适应性有一定的要求。1.6.2 三维矩阵管理模式易出现问题（一）纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀各业务节点工作量不均、人力资源浪费。管理人员素质不能达到统一水准、地区机构管理不善。人员设置重复，工资费用不断增长。（二）责、权、利不清,横向立法不足多头管理、职责不清。决策速度放慢、反应不力。决策程序繁杂。相互制约弱化、演变成相互扯皮。公司整体战略弱化,矩阵单元各自为政。（三）管理过程过于细化、流程复杂化倾向管理人员牵扯精力、疲于应付。层层协调失败、矛盾上交，解决问题过程复杂。规定不明，凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压。国内外的许多著名公司如HP、春兰、中国银行等都根据自身特点，采用了矩阵管理模式。其中有成功的春兰，也有失败的实达。针对三维矩阵管理模式的特点和困难，我们应以战略为导向，充分发挥三维矩阵管理的优势，同时避免相应的问题：利用三维矩阵管理进行资源共享、有效降低采购成本、营运费用，有效推进低成本战略，但要注意提高管理平台效率，压缩管理费用，避免人员臃肿和人工成本增长。既要发挥矩阵组织灵活优势，培养复合型跨专业人才，促进一体化战略成功实施,又要加强横向联系沟通，理顺内部流程,形成综合应变市场能力，避免多头管理,层次不清。2公司组织管理体系的诊断公司目前处于企业发展生命周期（创业阶段一整合阶段一规范阶段一成熟阶段）的整合阶段和规范阶段之间，这也就决定了公司的组织管理体系也处在一个不断调整、磨合和优化的阶段。目前我们虽然采用的是三维矩阵管理模式，但在实际运作中却呈现职能管理、事业部管理及矩阵管理的混合形态，管理模式不清晰。职能部门间、事业部与职能部门间，包括事业部间所形成的条块分割状态，是过去职能管理模式和事业部管理模式的惯性延续,我们还没有形成真正完善的三维矩阵管理。2.1 公司组织管理体系存在的问题当前公司的组织管理模式内部功能不清晰造成了以下六大主要问题：总部、分公司和事业部定位不清,集分权关系不明确。组织结构刚刚调整，各部门的定位和职责不清晰，总部与下级对应部门的管理关系未确定，主要压力和责任集中在高层领导身上。责权利关系没有理顺,职责不清、多头管理。矩阵本身的多定位导致每个员工会有多个上级，存在职责划分不明确、管理交叉的现象。管理流程复杂、不畅。公司业务和管理流程以传统的职能管理为基础，流程复杂，批件手续繁杂，效率较低,一事多请。事业部在运做中存在本位主义,忽视公司整体战略利益的趋势。各事业部经营计划与公司整体战略不符合，制定经营计划目标设置缺乏挑战性，低限运营。部门之间缺乏沟通,信息流被切割。缺乏针对三维矩阵管理的运行文件，关键核心管理制度不健全、不合理。内部资源共享程度低,部门1T建设缺乏系统规划。公司目前的1T基础建设只能适应简单环境的要求，复杂环境下成为影响效率的因素，部门1T规划职责不明。2.2 公司组织管理问题分析造成公司管理组织体系六大问题的原因有：首先，总部、分公司与事业部在三维矩阵中的关系定位不清晰，使三者的目标不能协调统一。总部现状:具有传统的职能机构的功能，在作用上类似承担着行政体系的行政、监督、管理的责任。事业部现状:长时期内事业部机构都是独立的经营单位，既承担一定的管理职能又承担着经营、作业任务。问题表现:业务特点决定事业部市场开拓必须与地区结合，造成了事业部在各地区派驻人员，形成结构复杂、人员浪费，协调不力的局面，大量的跨地区日常性工作，分散事业部精力，同时成本增加、效率下降,造成分公司与事业部的矛盾。分析:矩阵中事业部优势在于专业性、集中性，独立承担经营运作工作，失去协调基础，导致运作推进不力。分公司现状:一方面承担后勤支持和管理责任，又在一定程度上介入经营活动（地区市场）。问题表现:某些协调性工作处于职能外，地区内的状况，没有明确的授权，导致出现问题拖延解决，责任无人承担的局面，职能上无地区市场开拓及其他经营采办责任，实际工作又难免介入,形成管理混乱分析:由于矩阵结构要求有部门参与协调工作及地区市场事务，但分公司无此职能无授权,造成工作混乱、职责不清的现状。小结:部门定位和部门职责的不清晰导致公司的决策体系在战略层面、经营层面和管理层面相互交叉，使公司的战略决策、管理决策和经营决策概念混淆，导致决策流程繁琐，决策效率降低，以及公司内部集分权关系不明确、决策不能形成统一，管理控制相对弱化,经营权、责和利不明确。目前将分公司仅仅定位为总部职能的延伸，而将事业部定位于模拟利润中心，这样事业部和分公司在地区市场经营问题上必然产生矛盾，增加成本负担、降低效率。其次事业部、分公司和总部职能部门在管理和经营过程中责权利关系不明确，难以切实理解自身应担负的职责和发挥的作用。事业部:具有关注部门自身利益的特性，站在自己的角度看问题，很难从整体上进行一体化资源调配，各个事业部能力的不均衡同时制约着一体化的良好运营，事业部之间缺乏横向联系的现状更不利于一体化战略的实施。分公司:是总部职能的延伸，但目前分公司又承担了部分经营活动，这种定位和具体工作中的混乱其实是矩阵结构内在结构的矛盾体现，虽然公司的地区分公司拥有（或可调用）业务资源,但却很难成为一体化战略的主导推进力量，分公司缺乏对各业务的纵向深入的了解，各分公司能力不均衡,很难从全局上调控地区外资源。总部:职能部门虽然可以从一体化战略考虑问题，但远离市场,反应决策速度慢，不适应快速变化的客户需求。问题表现:各部门在经营运作过程中呈现本位主义现象，致使三维矩阵主体之间呈现刚性的工作界面，呈现各自为战的局面，不能从真正意义上达到三维矩阵柔性边界的工作界面和协同作战的态势；部门之间的运作呈现职能管理的问题，部门一旦产生协调矛盾就上交,难以划分责任和提高效率。再次,公司的1T建设滞后，不能适应公司复杂管理环境的要求，进一步影响了公司的管理决策的效率和信息的有效沟通。公司的三维矩阵管理需要很强的信息技术支持，但目前的信息处理手段明显不适应管理模式新的发展，事实上公司的信息处理和交流还停留在传统的方式上，没有充分发挥信息技术手段来促进公司内部的管理和沟通。2.3 管理问题对战略的影响公司管理目前存在的主要问题若不能等到及时解决,将严重影响公司战略的实施。（一）管理问题对一体化战略的影响：矩阵下公司在对机构纵向、横向分割后，资源分散配置，对一体化运作提出更高要求O中间环节增加，可能影响工作效率。各事业部站在自己的角度看问题，不能系统化思考,切实理解公司整体战略利益，公司难以形成合力。节点增加影响快速反应速度（二）管理问题对成本领先战略的影响：矩阵管理节点多，资源投入大,运营成本易上升。纵向、横向管理线条交叉，管理流程设计复杂，组织控制难度增加。地区中不同服务的市场策略，可能冲突，内部管理难度增加。机构臃肿,人员增加,用工成本增加。2.4 国际化进程中组织体系面临的问题公司国际化战略对公司的管理机构提出了更高的应变要求。当前国际化管理存在的问题：公司国际化尚处于发展的初级阶段，目前的管理是派驻人员与总部控制相结合的模式，海外机构还没有真正承担起国际市场开拓和管理的职责。随着公司国际化发展，海外机构与矩阵资源的共享、信息的沟通及对海外机构的控制等问题已摆在眼前。由于海外市场处于不同的市场环境、地域位置、文化传统,其呈现的特点与国内是完全不同的，对海外市场的分析、当地关系的处理，要求公司有充足的准备和较强的应变能力，公司对海外机构的定位应该进一步明确，仅仅将海外机构看成管理职能的延伸并不能满足国际化管理要求。在距离更远、协调更困难、环境更复杂的海外市场，海外机构的作用实际上是职能管理和经营为一体，一方面需要对市场信息及时了解，处理当地问题，另一方面需要同国内各经营单位信息交流、资源共享。3.公司组织管理体系整体优化方案3.1 公司组织管理体系优化的原则公司公司三维矩阵管理模式的根本目的在于发挥三维各个主体的优势，平衡公司资源在集中统一管理、专业化分工和贴近市场三个方面的要求,从而整合三维矩阵各个主体的优势,使公司的管理发挥增值作用并形成统一合力。总部：资源集中统一控制的实施主体,加强对公司发展全局的控制，把握公司发展战略的规划和进程。分公司：贴近客户市场,是客户协调和作业协调管理等相关工作的实施主体，了解地区内的事务,可针对区域市场内客户的需求做出快速反应和协调区域内各方的便利。事业部：专业化分工实施的主体，对专业技术的了解和业务资源设备运行状况和技术能力的充分把握和了解。3.2 组织管理体系优化过程中的难点在三维矩阵的三个主体中，分公司和事业部共同构成公司的经营管理层，因此，能否根据市场的需要和公司内部管理能力的实际状况，将分公司和事业部在分工协作中的职责清晰划分,将成为三维矩阵是否顺畅运行的关键。目前对分公司的定位和职能授权是相互矛盾的，定位高于职能授权，不能担负公司在三维矩阵中对其增值服务协调中心的职能，不能充分发挥贴近地域市场和贴近客户的优势。3.3 组织管理体系优化方案在三维矩阵管理体系中，公司总部的主要职责在于战略规划的制定和分解，总部职能部门在于承担公司的职能战略的制定和执行，事业部承担公司业务战略的制定和执行,分公司作为地区市场业务的前沿协调者，是承担公司战略执行体系下职能战略实施和事业部业务战略实施的最佳结合点，应成为矩阵中的主要协调力量。33.1分公司定位基于日常经营管理过程中，分公司对经营中出现的问题最容易迅速了解情况和与客户沟通，因此其定位不但是总部职能机构的延伸也是事业部经营管理功能的延伸。对分公司的授权：分权方向：主要集中在经营配合和管理支持。授权主体:总部和事业部双向授权。权力制约:权力监督由总部和事业部共同承担。分公司承担的管理职能：总部职能的延伸。总部各项职能在区域内的贯彻落实、监督检查和反馈，对职能管理中发现的问题与总部和事业部双向协调。事业部经营管理职能的延伸。事业部将日常经营管理职能剥离给分公司，分公司在事业部授权范围内对区域内作业单位进行日常经营管理，对各个业务单元日常经营的配合进行协调管理。3.3.2 组织管理体系优化方案主体分工在以分公司为区域市场协调中心模式下三维主体的主要职责分工三维主体职责分工表部门职贲公司总部分公司事业部物资装备采办计划公司整体规划区域通用物资采办规划事业部专用物资整体规划实施整体监督通用物资采办仓储和调用专用物资采办授权通用物资采办监督质量安全体系公司质量安全体系制度的制定协助事业部专业安全管理体系制度的制定实施定期监督检查重大事故处理日常监督检查问题双向反馈（同时对总部和事业部）事故处理和协调定期监督检查重大事故技术监督和分析市场营销规划公司整体市场规划整体营销策略制定区域市场规划区域市场策略事业部整体市场规划实施重大合同参与和决策跨区域和跨业务项目的资源调配区域市场开拓客户关系管理日常竞标、合同的签署项目决策辅助投标事业部资源调配人力资源规划公司整体人力资源管理规划，年度计划和实施方案分公司人力资源规划、年度计划和实施方案分公司人力资源管理、区域内作业人员管理和考核实施中高层岗位人力资源管理，分公司人力资源管理、区域内作业人员管理和考核技术人员培训、考核、选拔计划资金和财务计划整体资金计划财务管理制度建设分公司计划预算事业部资金计划实施监督和审核分公司和区域内各业务收支管理财务信息双向反馈地区经营成果分析事业部财务统计成本分析战略规划制定整体规划职能战略年度经营目标体系区域年度经营目标体系业务战略经营年度计划实施指导和监督职能战略和业务战略结合实施和反馈业务战略区域分解、协助分公司做好区域规划实施生产管理计划核心资源重大变动规划和调配方案作业管理计划和方案事业部资源作业计划实施重大资源矛盾问题协助处理与客户的协调沟通作业管理的协调、物资供应管理和协调技术问题处理、支持作业资源微调技术资源协调行政管理规划整体规划公司规章制度建设公司行政计划协助分公司行政规划协助事业部行政规划实施指导和监督区域对分公司和各业务作业单位日常行政管理和后勤支持事业部行政管理士才Tkh1F11.1d，二Z±k划清三维主体职责，在分公司通过总部和事业部的双向授权下，充分发挥分公司贴近市场的优势，管理并反馈例行市场需求，并通过三维主体之间设立灵活性组织一一工作团队的形式来处理公司多业务或重大合同等非例行市场需求，充分发挥分公司区域协调管理中心的作用。3.3.3 优化方案考核体系公司的考核体系考核对象考核内容考核方公司总部公司经营目标、资产增值和长期发展董事会分公司分公司经营目标，管理协调和其他指标公司总部和事业部事业部事业部经营目标,作业质量和其他指标公司总部附：总部对事业部的考核主要集中于本部业务的经营业绩，对分公司的考核分为两个方面：地区市场经营业绩和管理协调质量；分公司的部分考核指标由总部和事业部共同进行考核。3.3.4 优化方案优点和注意事项管理优化方案的优点：加强成本控制。分公司对区域内各业务收支进行控制并向总部和事业部双向反馈信息，事业部和总部根据财务统计反馈对事业部和公司整体财务状况进行监督检查，通过不同层面的多重控制加大公司成本控制的力度。减少分公司和事业部经营管理机构和人员重复设置。事业部将部分日常经营管理职能剥离给分公司，事业部不需再给区域设置庞大的机构和人员，从而减少区域管理机构建设的浪费。加速市场反应和客户沟通。由分公司负责区域市场开拓和日常生产管理，对市场出现的机会能够及时把握，对生产中出现的问题能够及时与客户沟通，以提升市场反应和客户满意度。强化一体化运作。由分公司负责区域内各业务单位日常经营和共同运作项目的配合协调和综合后勤支持，使区域内的一体化运作更加顺畅。优化方案的注意事项：业务量大的区域市场分公司如天津分公司由于下属功能部门设置比较齐全，在分公司设置上要启用团队协作和高效复合型人才来提高工作效率，避免机构臃肿。业务量小的区域市场分公司如深圳分公司采用与大区分公司相同的设置可能与业务规模不匹配导致管理成本上升，达不到管理的规模经济效应，可通过办事处与灵活组织团队的形式来处理市场业务和作业管理。3.3.5 优化方案的成功因素公司三维矩阵管理模式的顺畅运行的成功运行取决于以下关键因素：各项管理和业务流程的清晰制定。分公司组织协调能力的全面提升。分公司市场开拓和客户管理能力的迅速提高。事业部与分公司之间充分的相互信任和支持。分公司与事业部和总部沟通渠道的高效畅通。另外，能力培养不够可能引起分公司内部组织协调能力的缺陷、人员分配的不合理和事业部的支持力度不够，将导致分公司无法发挥区域协调服务中心的作用和承担市场开拓的任务,从而降低公司的整体运作效率。3.4 附言为了今后进一步提高公司的组织管理能力，公司今后各级管理层应树立面向流程管理的管理理念。一般公司的组织结构的发展面临四个阶段：直线职能型阶段（以功能为导向）、事业部型阶段（以产品为导向）、矩阵型阶段（以客户为导向）和流程管理型阶段（以公司价值链为导向）。公司目前的组织结构实际处于事业部型和矩阵型之间，通过组织结构的不断变革公司的管理模式将最终实现面向流程的管理，最终公司的组织管理能力跨上新的台阶,满足公司应对公司发展战略要求的对资本市场的承诺。在明晰了管理模式的基础上，要进行基于流程的组织结构调整与职责分清。基于流程的组织结构设计原则：强调流程管理和基于流程的控制与协调。控制前移。责任落实到现场。强调责任与考核结果的落实。命令统一原则，避免多头领导。因事设岗，因岗设人。权力和职责对等原则，适当授权，管理幅度、跨度合理。企业的组织结构将随企业内、外环境变化不断调整变化。4公司海外机构的管理方案4.1 海外机构运作遵循的基本原则谨慎行事,步步为营”。公司现阶段重点市场在国内，在对国际市场探索的过程中,对海外机构的运作保持高度的控制，确保国内市场和国外市场所需核心优势资源的平衡分布,发挥总部的优势和保持海外机构的灵活性和适应性。降低市场风险,确保作业利润”。公司国际化处于初级阶段以及对资本市场的承诺都要求作业保持良好的利润回报，因此总部在海外运作中不能牺牲利润换取市场，在海外市场应充分利用当地政策，合理摊销成本和费用，采用合理避税规则，提高利润回报O上述的两项原则决定公司对海外机构的管理应通过内部设立职能部门，采用直线职能管理方式来确保实现公司国际化战略的实施。4.2 公司海外业务的管理方案根据目前公司国际化战略的发展阶段，总公司将在内部成立国际业务部职能部门。这是企业向跨国公司初步发展的一种组织结构，由国际经营管理专家和其他人员构成，由一名副总领导，代表总部管理，协调企业所有的国际业务，并向总经理汇报。采用直线职能管理模式对海外业务机构，将有利于对海外机构保持良好的控制。4.2.1国际业务部的职能设置国际业务部内部设立与相关职能部门和事业部横向联系的部门或岗位人员，负责海外业务所需人力、物力和财力的调配,根据总公司的发展战略制定海外市场战略，并根据重点国际区域市场的变化因素制定海外区域市场分公司的经营目标体系和市场策略。4.2.2 海外机构设置和功能分配海外分公司建立三权分立，相互制衡的体制，总经理主管行政管理部，市场总监负责市场部和作业部，财务总监负责财务部，形成人、财和物的三人分管，相互监督，三人采用时差轮换,市场总监和总经理可以聘请外籍人才担任,利于市场拓展。一、市场总监负责市场部和作业部市场部：市场的开拓制定市场策略、市场开发目标体系、合同的签订、合同的管理和分析。作业部：作业计划的编排和组织、协调和后勤服务管理工作。二、总经理负责行政管理部行政管理部：周边事务的协调和管理、客户的沟通和管理、人员的任命和管理。三、财务总监负责财务部财务部：经济指标计划；资金管理；财务风险分析；会计核算及管理4.2.3 内部控制体系和决策流程海外机构所需生产资源的需求和调用在总公司内部建立市场租赁价格体系，通过总部职能管理机构国际业务部协调和内部市场机制协同解决,根除海外市场作业成本分摊不合理和利润虚高的问题。（一）内部资源调配程序：海外机构负责当地的市场开拓一市场需求一预计资源需求一总部国际业务部一根据总部战略作出决策一与事业部协调一事业部发出资源协调分配方案f内部价格租赁（设备协调、人员协调和技术支持）一作业管理和周边事务协调（二）海外市场的开拓和管理决策流程:市场f反馈一海外机构（经营管理层）一反馈一国际业务部（经营决策层）一反馈T事业部（资源协调管理）和总部（战略决策层）一决策一国际业务部和事业部一决策和资源分配一海外机构f作业决策一作业市场4.2.4 海外机构管理方案的控制要素根据公司在重点海外区域市场的发展策略和当地的政策法规等条件，在重点区域市场成立合资公司、股份公司和联营公司等形式，分散经营风险，避免总公司在该地区承担无限风险责任，总部在对海外分公司高度授权的情况下通过人力、财力和物力三个角度加强对海外机构的监控。（一）人员控制：重点控制海外公司三人（总经理、市场总监和财务总监）的任命。三人的任命在总公司内部采用竞争上岗，建立任期轮岗的制度，防止任期过长导致管理问题。对中层管理人员采取本地化的政策，便于文化的交流和适应市场。（二）市场控制：重大的市场决策,必须报由总部国际业务部的批准和备案。重大的资源调配和设备采用方案由国际业务部批准和备案。建立完备的客户管理体系，避免客户资源掌握在个人手中。（三）财务控制：资金的调配权限高于国内的分公司或事业部。重大的物资采购方案和维修计划由总部国际业务部批准和备案。建立半年财务审计制度。总部财务部建立定时短期派驻财务人员的制度，监督海外分公司的财务运作。4.2.5 海外经理人选拔海外机构经理人员的选拔、派驻和控制中应该考虑六个因素：复合型人才:在国外，由于时间、空间、人员的限制，以及交流上的障碍，求助于他人是困难的。为此,经理人员必须要有过硬的业务能力和管理水平。文化敏感性和适应性:海外经理不仅对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异，即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。语言及人际交往的能力:除了必须精通当地语言外,还必须熟悉当地的生活习惯、社交礼仪,深入了解当地的道德准则和价值观念。责任心和使命感:对公司未来的发展和前景抱有强烈的责任心和使命感，自己的核心价值观与公司的核心价值观能保持相对的一致。移居国外愿望和动机:候选经理人员和家属不具备强烈的移民倾向，可以避免候选人员在海外公司所在地任职期间做出不利于公司利益的伤害行为。个人因素:个人的发展动机和婚姻状况对派出人员会产生潜在的心理影响，会影响派驻人员在海外驻地的行为和思维,对驻地公司的经营管理产生重大影响。4.2.6 国际化管理过程中遇到的财务问题的解决方式公司可以通过建立合资公司，根据当地的法律政策范围内采用以下合理财务的手段解决合资公司德财务问题：向母公司汇回已预缴税的股息，以支付股息的方式规避税法，提高公司利润的回收率。以专利使用费、设备租赁费、人员培训费或者管理费名义，向母公司支付，以获得子公司所在国减税的优惠。海外分公司通过偿还总公司对海外公司的名义贷款或名义借贷利息获得减税的优惠政策。4.2.7 海外机构管理方案的问题和优点优点：总部对海外机构可以保持高度的控制，有效规避当地市场的