英才学院《国际市场营销学》案例集.docx

“金利来”春风一夜花千里金利来领带、西装、T恤衫、皮带等系列精品，给男士带来了潇洒，给生活增添了美的 色彩。金利来名牌的创立人，就是久负盛名的曾宪梓先生。然而在其成功的背后有一段坎坷 的经历。1、6000元港币起家曾宪梓对“6”字情有独钟，他的车号就是“6”字开头的。曾先生在26年前，以6000 元港币作资金，在九龙租了间600平方英尺的房子，每天起早摸黑要销售60条领带，维持 一家6 口人的生计。他每天拿着领带到百货店去推销，到马路上去叫卖，常常遭人白眼、碰 壁而回。他曾以坚定有力的语气说：“但我不泄气，立下要与外国领带争夺市场的志气，在 逆境中往前闯！”这位经营领带出名的“领带大王”，30多年前对领带生产还是门外汉，更没想过要当老 板。1961年那年，他以优异的成绩毕业于广东中山大学生物系，被分配到广东省农科院工 作。可是时隔两年，当时在实验室里埋头苦干的曾宪梓却意外地接到在泰国做领带生意的哥 哥的来信，要他尽快到泰国去料理他父亲遗产的纠葛。当时他不想丢下心爱的工作，可哥哥 一再敦促，他只得离职前往。曾宪梓的父亲靠劳动节余和小本合伙经营所留下的遗产微薄，有的财物却与叔父共同所 有，身后就发生了争议。他了解这一情况后，不想与叔父去争分这些钱财，对叔父说：“叔 叔，你有权支配这些财物，我是小辈，不能坐享其成。”曾宪梓所学的生物学专业，当时在泰国无用武之地。为了谋生，他要求叔父教他做领带。曾宪梓帮叔父做了一段时间后，既掌握了领带生产技术，又积累了经营的经验。他看到 香港是个领带的大市.场，几经思考，决心移居香港，去创造中国的名牌领带。1968年的春 天，曾宪梓带着一家六口离开曼谷到了香港。2、“金狮”误解为“全输”曾宪梓靠叔父给他的6000元港币，买了一台蝴蝶牌缝纫机和必要工具，利用从泰国带 来的一些面料，自己动手制作领带了。曾宪梓每天必须销隹60条领带，才能维持一家人的 生活。他清晨起来剪裁、缝纫，下午乘着巴士赶到尖沙嘴旺角、铜锣湾、中环等闹市去叫卖， 到百货公司去推销，晚上又在灯下熬夜踏缝纫机，与妻子加班制作领带。他给自己生产的领 带定名为“金狮牌”。其目标是：求生存，创名牌，寻优势。但他精心制作的高级领带，尽 管质地、款式能与世界名牌媲美，开头销路却并不理想。百货商店的老板向他反映说：有的 顾客在挑选领带时，看到“金狮”的牌子时，就放下了。顾客为什么不喜欢呢？曾宪梓感到 纳闷。那年夏天，是香港制水期间，曾宪梓家常断水，他只好到亲友家去冲凉。有次去冲凉 时，他特地带去他的“金狮牌”高级领带作为礼品。不料那位亲友见到“金狮牌”领带，脸 上似乎一下子就收起笑容，遗憾地坦言道：“金狮、金狮，多不吉利，我用了这领带，什么 都输抑了，你还是拿回去吧。”曾宪梓恍然大悟，原来香港话“狮”与“输”读音相近，而那位亲友是个“马迷”，每 周都到马场去跑马投注。许多香港人本来就忌讳不吉利的话语，那些经商和爱赌马的人，就 更忌这个“输”字了。难怪不少顾客在百货商店看了 “金狮”的牌子就改买其他牌子的领带 了。他责怪自己：我也是广东人，怎么没想到这个字音会给人们的心理带来的负效应呢？ 3、“金利来”一炮打响普宪梓经过反复思考，终于想出了一个大吉大利的中文牌名：“金利来”！他在征求客户 和朋友们的意见时，大家都称赞“金利来”是个吉祥如意、上口好记的难得的好牌子。如何才能使“金利来”成为名牌？曾先生走访了大型百货公司及高级西装商店，也观察 了小摊贩的领带，他发现摊贩出售的领带多为本地制作，手工、用料不讲究，价格低、式样 陈旧，而大型商店、高级商店出售的领带多为法国、第国、意大利等国的领带，都是名牌货， 价格昂贵。曾宪梓买来一一进行研究。在摸清了外国领带名牌产品的特点后，就从外国进料， 自己精细加工。他把自己制作的领带和外国名牌领带放在一起，请大型商店的管理者鉴定， 他们分不清孰优孰劣，这说明他的领带在质量上已赶上了名牌，那就要创造自己的名牌J'。首先寻找创造名牌的机会。在商品经济高度发展的社会里，种商品要使得消费者公认 是名牌，除了质量优，还需要找适当的机会进行大量宣传。当“金利来”正在寻找机会时， 我国一位前世界乒乓球锦标赛冠军赴香港作乒乓球表演赛，香港市民反映热烈。曾宪梓以“金 利来”领带的名义，用当时可以购得一层楼的高昂代价，购买了香港电视台广告.随后他乂 利用香港小姐选美、尼克松访问的机会在电视台做广告。由于抓准时机宣传，“金利来”领 带己经家喻户晓，消费者争相购买，作为高贵礼品馈赠亲友，他的生意兴隆，从此奠定了领 带王国的基业。后来，“金利来”承接各大机构、银行、学校、航空公司和社会团体等IOO 多家的委托，特别制作具有单位标记的专用领带，以此提高“金利来”的身份，把金利来” 扩大到世界40多个国家。“金利来，男人的世界”这一口号传遍全球，现国内外各地高级商 店均有出售，男人以佩带“金利来”而自豪。格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业（集团）公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的 品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其 中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。 特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。1991年，公司 总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调杳研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。于是， 经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从 该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。微波炉的最大特 点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、炳、炸、炖等多种方式， 做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。此外，微波炉还具有很强的 杀菌能力。而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。在“九五” 计划期间，有可能在城镇中达到10%30%的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及 的水平。可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。并且在国际市场中大有开发余地， 据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及 率还只有10%- 60%,在发展中国家与地区的普及率就更为低下。而根据国家统计一局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销 售情况的调查资料，看到了如下的结果：（1）全国零隹量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73 . 85 %,与第二名LG相比（7. 18%）,高出了近67个百分点（见表1）。表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名（1998年5月）序号品牌销售量（台）市场占有率1格兰仕57 44373.852LG5 5847.183松下29154.754蜘华2 0492.365三星1 7102.206惠尔浦I 3611.757晶石1 1781.518三菱7370.959惠宝6870.8810安宝路6170.82合计77 787100.00（2）当月微波炉十大畅销型号：格笠仕占了除第七名以外的所有名次（见表2）。« 2微波炉十大畅的型号（1998年5月）品牌型号零售量市场占有率%格兰仕WP75012 20616.46格兰仕WD800S8 49,111.45格兰仕WPSOOS7 0369.49格兰仕WD800BS5 1476.94格兰仕WP700j4 0725.49格兰仕WD800ASI3 9585.34格兰仕WP700SL2 7043.65LGMS- 1968TW / G1 7552.37格兰仕WP700L1 7282.33格兰仕WP800SL1 2521.69在我国起步较晚的微波炉行业，这样的成绩令人瞩目。因此，格兰仕企业（集团）公司 转产微波炉的决策是明智的。但是要在竞争中获胜，还要看其努力的程度和能力，也就是说， 要看决策实施的好坏。二、格兰仕的价格策略价格战可以说是格兰仕最为成功的营销策略之一，也是格兰仕走向成功的关键因素。1、格兰仕实施价格策略的基本过程在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场 中确立起籍土地位。（1）1996年8月，格兰仕首先在上海，维而在全国范围内强力推进“40%大幅度降价” 的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了 50. 2%的最高记录。在上海市场，据74家 亿元大商场统计，格兰仕市场占有率高达69. I%。尽管1996年8月份是销售淡季，格兰 仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。 格兰仕的市场地位日益明显。当年便以31 5%的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。(2)格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成 气候之际，抓住时机，于1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役”阵地巩固战。这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势， 凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。1997年5月底，格兰仕进一步 “火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大 行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1977年格芝仕已经成为个 年生产能力达260万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到58. 69%,史无前例地创了行业新记录。到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整 个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的波炉生 产企业之一。(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场 的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”一一品牌歼灭战。1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这 再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的 成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40%,全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进 口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50%左右，最高 时达到58. 9%。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团) 公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、 电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌 空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的 市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。2、价格战实施的市场计销环境分析格兰仕成功运用价格战，成为微波炉行业的龙头企业，其成功的因素之一是在发动价格 战之前，对整个微波炉市场进行了细致的分析。(1)20世纪70年代以来，在发达国家，家用微波炉的品种、性能及销量迅速发展。1992年，从每百户的拥有量来看，美国达到了 82台，日本为63台，英国为50台，德 国为30台，法国为25台，中国则不足1台。中国的微波炉市场的潜力十分巨大。中国微波 炉市场的发展可划分为如下几个阶段：19901992年为市场导人期，1993年开始，微波炉 市场进入成长初期，增长速度非常迅速。1993年市场容量为80万台，1994年增加至IOO 万台，1995年达到了 120万台，1996年达到了 180万台，年均递增率在30%以上。据上海 统计局调查，从1993年开始，微波炉始终是销售增长最快的商品，每年的增长速度均达到 两位数。(2)由于中国人的传统饮食文化，消费者对微波炉的潜在需求不敏感，微波炉所带来的 厨房革命并不会很快到来。格兰仕充分意识到市场的这一特点，采用多种形式，不惜巨资地进行消费引导，不仅在 很大程度上培育市场，同时也为微波炉的消费者提供了更多的产品附加值。在培育市场的同 时，扩大企业的知名度，在消费者心目中形成定势，由微波炉直接联想到“格兰仕”。格兰 仕在积极引导消费的同时，激发消费者的潜在霜求，整个市场消费需求上升。(3)随着近年来，家电微波炉市场的销售有所上升，1995年以来，中国家电业开始出现 了微波炉合资热。美国惠尔浦公司收购帆华80%股份，成为控股公司。自1995年起使用惠尔浦商标，微 波制品的生产能力为IOO万台：上菱电器股份有限公司与日本三菱电机于1995年合资生产 微波炉，双方各占50%的股份。1994年上菱微波炉产量为10万台，销8万台，1995年Ill 月产10万。国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩 电之后，再次控制中国的微波炉市场.“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在 其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。(4)从需求方面看，20世纪90年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。这 笔资金，在最小的刺激卜.，有可能迅速用于消费。1996年国家两次下调存款利率，国债投 资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资，而这笔游资平摊到城镇家 庭户数上，每户约有2OO(3OOO元。这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。自1995年 以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。消费者对微 波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的 主要途径。要想扩大总需求，最佳方法处减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。3、1996年市场上各主要竞争对手的基本情况SMC：自惠尔浦控股SMC以来，整个企业处于经营机制的转轨之际，市场竞争日趋激 烈，企业不能快速作出反应，从而一蹶不振，在市场上被动挨打，拿不出反击方案，日趋没 落，全年市场占有率为11 . 28%。松下：平稳发展，实力雄厚。松下一般不做大规模促销，除在5月份做过一次促销外， 整年都少见动作。靠着质量与广告，松下稳稳地坐上第二把交椅。松下的整体实力在降价前 及价格大战停止后，表露无遗，全年市场占有率为14. 55%。惠宝：新进品牌，胜在产品。惠宝自1995年10月进入市场以来，由于批发业务做不开， 所以专攻零售大店。惠宝广告极少，促销力度不大，但由于店面工作做得好，且产品品种好， 质量过关，所以在短兵相接中往往胜出，全年市场占有率为8. 19%。上海松下：上海松下与松下的区别主要有两点：其、可享受合资企业的优惠政策；其 二，可利用中国的低成本劳动力，这两点的综合优势就是上海松下的成本优势与格兰仕接近， 这也是上海松下四个型号畅销的最重要原因，全年市场占有率为7. 43%。4、格兰仕对市场的分析格兰仕在充分的研究分析后得出如下看法。微波炉销售增长速度快，1997年比1996年销售增长176. 3%,是家电中仅次于，VCD 的增长速度的商品，市场操作难度不大：普及率低，在我国的家庭普及率估计在11%左右， 与欧美日60%的普及率相比，相差甚远，市场潜力十分巨大：需求旺盛，厨房家电需求持 续旺盛，微波炉作为新型厨房用具已深入民心，特别是全国有近700万户微波炉用户，在中 国人攀比消费心理的作用下，旺盛的需求将持续35年时间。市场特点是：市场具有地域区别，受经济环境影响，东部沿海市场明显好于内陆市场， 需求较集中的上海、广州、北京、南京、天津等城市都处于东部沿海地区；市场具有梯级征， 受中国行政区域影响，各区域市场均以省会作为中心城市，下一级是较富裕的城市，再下一 级是县级市，市场的梯级特征特别明显；市场的不均衡性，上海市场的普及率已达60%左 右，而西宁等偏远市场的普及率仍不足1%,市场发展不均衡。影响市场的因素有：可实现的购买力有限。受经济大环境影响，内陆及北方地区下岗 工人增多，直接影响购买力。消费心理畸形，盲目攀比，追风从众使一些消费者不考虑自 身的实际需要，消费带有定盲目性。价格、赠品也深深影响了商业零售。短期的商战 对推动销售有明显的作用。三、格兰仕降价策略分析1、价格战实施效果分析1997年市场的竞争状态。1997年整个微波炉市场“马太效应”日益突出，格兰仕占有 国内近一半的市场，LG拥有一成，幌华、松下紧随其后。其中，LG开拓奋进，颇有成果。 1996年9月进入中国市场的LG,经过顽强拼搏，已在国内市场站稔脚跟，目前居第二位。 然而，由于LG实施的高风险、高成本经营方式，一旦销售渠道出现动荡，LG便出现困难。 蜘华从全国性品牌萎缩为地区性品牌，仅在其传统销售地区占有一隅，如上海、广州，蜘华 在这些地区都居第二位，但由于这些地区都是一类市场，发展的潜力不大，故蝴华势必会从 目前的第三位继续下滑。松下（含上海松下），置身事外，稳健推进。松下加强了在国内的基 础工作，利用强大的品牌优势，拥有固定的消费群体，市场占有率居第四位，含上海松下则 居第三位。LG是目前惟一一家显示出决心要与格兰仕展开全面争夺战的竞争对手，其市场占有率 达10 . 58%,居第二位。在成都、南京、北京、济南、沈阳、西安、天津、武汉等地排名 第二，在长沙排名第一。2、格兰仕价格战的根本目的常言道：战场上无常胜将军。但格兰仕在微波炉市场上却是将连续36个月的市场销量 桂冠不偏不倚的戴在了自己头上，有违常规地做起“常胜将军”来，在很大程度上归功于实 施“规模化经营战略”。据悉，格兰仕目前年产销规模已突破450万台，超过年销量380万 台的日本夏普而成为全球第一，而国内企业的规模绝大多数都在十几万台，蛆华也未能超过 100万台，规模的如此悬殊为格兰仕创造了极大的优势和有利的发展空间。格兰仕公司走专业化道路，采取薄利多销策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高 化，从而提高市场竞争力，降低企业风险，然后再用“规模最大化”的良性效应反作“薄利 多销”策略的推进，两者相互促进，相互推动所产生的1+ 1>2的倍增效应使得企业呈现出 良性循环的发展态势。规模优势一成本优势一价格优势一市场优势一销量优势一规模优势。如此循环，格兰仕 利用这种模式发展成了全球规模最大的微波炉生产企业。有了强大的规模优势，在市场竞争 中，格兰仕总是不失时机的打出这张“王牌”，而每次均能出奇制胜，并牢牢掌握住市场的 自控 权，在许多品牌的市场售价已跌进成本的情况下，格兰仕仍能维持每台20元左右的 市场利润。四、格兰仕价格战面临的争议和问题格兰仕的“价格战”，引起了同行业的联合攻击。有人说，格兰仕低价倾销挤垮别人， 属于不正当竞争行为，在微波炉行业引起了一场不小的风波。“声讨”格兰仕的许多厂家， 年生产规模不如格兰仕年产规模的一个零头。有的企业认为，不能以格兰仕的生产成本，而 应以社会生产成本来比较。可是，若以世界成本为标准，那么目前在美国市场韩国货的售价 仅为每台40多美元，我们该怎么办？鼓励格兰仕，则有利于提高生产集中度和行业集中度， 使国家有限资源能集约合成，提高国际市场竞争力。若否定格兰仕，有利于国内中小型规模 微波炉企业的发展，但出现小、同、散的现象会恶化，重复建设局面的加剧，最后还会是恶 战。由于地方保护主义，各地都在抢外资，国家曾三令五申要取消“超国民待遇”，但事实 上，从根本上并没有好转。跨国公司无论是从资金规模、企业规模还是融资成本，都处于优 势。他们“先占领市场，后图利润”的倾销策略，宁可亏损几年或更长时间，可以巨额亏损， 以很大代价来抢占市场。但格兰仕没有这样的条件，事实上在未降价前许多洋品牌同类规格 产品的价格比格兰仕的要低。格兰仕并没有价格优势可育.，降价后仍有许多洋品牌的价格比 格兰仕低。从某种意义上说，格兰仕将面临长时期的不公平竞争环境和政策。五、格兰仕价格战的旗帜一民族品牌战略的应用驰名品牌的多寡可以说是衡量一个国家经济实力强弱的重要标志之一。综观西方发达资 本主义国家，无不以拥有众多的驰名品牌而俯视尘寰，称雄世界。美国的可口可乐为世人津 津乐道，日本的松下电器进入千家万户，德国的奔驰汽车在世界各地当国人盲目“崇洋” 一味购买洋货之风盛行的时候，大大伤害了 “以产业报国为己任''的有识之士、有志之人 的民族自尊。高举“振兴民族经济，弘扬民族品牌”的旗帜，“创中国名品”的呼声日高。 中国微波炉市场第一品牌格兰仕正是不断涌现的明星企业之一。格兰仕树立民族品牌时，深知“水可载舟，亦可覆舟”。民族品牌要能为消费者接受， 首先应具有“名牌价值”。格兰仕直截了当而又极富人情味地亮出了企业宗旨：“努力，让顾 客感动。”格兰仕自从1993年开始进行结构调整以来，就以超常规的速度跨越式发展，并且 真正做到了 “以质量求生存，以效益求发展”，全体格兰仕人努力拼搏，认真贯彻IS09001 国际质量认证标准，在短短几年间使“格兰仕”成为“中国微波炉市场第品牌”。在中国 微波炉市场，格兰仕把众多的世界驰名品牌远远抛在了后面，格兰仕在不断开拓国内市场的 同时，还不断向海外扩张，现已出口美国、加拿大、澳大利亚等50多个国家。格兰仕树立 “民族品牌”，在企业员工重建强调品牌意识，反复宣传“格兰仕是格兰仕人创下来的，是 每个格兰仕人的光荣”。桂林旅游：注入灵感桂林的旅游业，从对外开放开始至今，已有了长足的发展，但与周边兄弟省份相比，又 显得落伍了。特别是逐年旅游宣传促销费用的不断增长，旅游接待设施的不断完善，旅游景 点的不断丰富，旅游市场却一直滑坡，至今尚未走出低谷，不得不重新正视外部环境变化和 消费者个性、习惯和偏好的改变。如何整合现有资源，提高桂林旅游市场的竞争力，是一个 至关重要的问题。IMC给他们带来了一个全新的视角，营销重心由传统营销向新型营销的 转移，促使他们重新审视传统的营销观念。国内外众多的山水景观借助桂林名气大做文章，使游人络绎不绝。如越南的“海上桂林” 一下龙湾，河北深水县野三坡的距马河景区一一称“北方桂林”，无不取得成功，而“山 水甲天下”的桂林却不尽如人意。这就迫使他们对营销传播的力度进行思考，名牌也需要有 效传播，且需持续不断地传播，不断挖掘内涵。注意从消费者和潜在消费者的需求出发，才 能使桂林的旅游业雄风再现，更加辉煌。纵观桂林旅游业发展历程，致胜的关键因素是桂林独特的山水风光，但是随着国内外温 冷地区的崛起和促销宣传力度的加大，加上桂林旅游市场自身发育的不规范等因素的干扰， 使桂林的优势渐渐失去。这种以单一、粗放产品不变应万变的态势，较难长盛不衰驰骋市场。 IMC从另一个角度告诉他们与消费者建立长期的、双向的、维系不散的关系，在形象力、 产品力和销售力上做好文章，实现IMC资源企划模式。1、整合营销塑造形象力是桂林旅游走出困境的Jt要因素尽管桂林是驰名中外的风景游览城市和历史文化名城，由于整体资源整合不理想，使桂 林城市的定位不清晰，难以给游人留下一个具体可感的印象。游客对桂林山水赞不绝口，但 对桂林的城市形象不敢过多地恭维。社会在发展，人们的需求在不断地变化，单一粗放的产 品没有吸引力，旅游的质量、安全、舒适、便利和更多的精神内涵及展示个性的服务，将是 现代旅游业发展致胜的关键因素。因此，桂林旅游形象的建立应伴随着旅游业的发展不断丰 富其内涵，确立明确的城市定位，从而实现与国际旅游城市接轨。由于旅游业在时间和空间两方面的全面发展，旅游形象已成为旅游胜地竞争生存的重要 因素。城市虽不是传统旅游者长期追逐的风景名胜类旅游地，但在全社会工业化、现代化和 城市化的广泛进程之后，开发城市旅游资源，强化城市在游客心中的地位，突出城市个性和 独特性，提高城市吸引力和竞争力，是当今振兴城市旅游的新思维和有力工具。事实上，国 际旅游发达地区斥巨资研究、设计、推广国家省或城市的旅游形象的实例不在少数。“无限的新加坡，无限的旅游”，“魅力香港，万象之都”等形象已为人所知，若桂林 能将旅游形象提升到战略高度，与桂林独特的山水有机地融合起来，就能在更大的国际旅游 市场中分占一席之地，成为真正的国际旅游明珠。为此，建议导人城市Cl工程（由理念MK 行动IH、视觉Vl三部分组成），提升桂林旅游对外的形象宣传：导人城市Cl工程，提升桂林对外形象，更大范围地引起新闻的关注。此时导入有基础， 如精神文明建设，可通过“窗口”行业创“三优”等一系列活动塑造出“桂林精神”，塑造 一个全新的桂林形象.营造“人人都是旅游环境与资源”的全民意识教育氛围，使“满意在桂林”更上一层楼。以人为本，加强职业道德教育，培养一支政治思想好、业务过硬、作风优良的高素质旅 游职工队伍，着力塑造旅游机关干部的公仆形象和职工的服务形象。2、加强产品力的整合是桂林旅游发展不可缺少的因素当前桂林的旅游产品主要有两大类，其为山水风情旅游观光项目：第二为文物古迹历 史专题项目。近年来，桂林在产品开发上投入了一定的财力，在原有的“三山两洞一条江” 的基础上，形成了当前的多元化格局。漓江的泛光工程，极大地改变了桂林夜间游览活动。新开发的冠岩景区打破了传统的岩 洞游览模式，集观赏、娱乐、探险为体，丰富了游岩洞的内容。民族风情表演，在国内各旅游城市首开先河，漓江民俗民情园和“花园之夜”、“桂山之秀”等场所已成为旅游热 点。桂林新建的动物观赏项目，已初具规模。已有的“蛇大王”、“鳄鱼世界”和去年新建的 “桂林雄森熊虎山庄”，弥补了桂林过去无动物观赏项目的空白。新建成的尧山索道、滑道 开辟了桂林市高山旅游新项目。但是以上产品由于诉求点不清晰，与其他优势城市相比，特色不浓，难以形成产品力。 因此桂林的旅游产品在开发深度上有待进一步的提高，以适应现代旅游业的发展.桂林是世界上最典型的喀斯特地区，构成了最美的山水奇观，营造了一种诗境家园般的 旅游氛围。若能抓住这一主题，借助高科技所手/段来开发和完善现代游、娱、博览的旅游 项目，将会使桂林旅游更上一个台阶，如修建桂林世界岩溶博物公园，集世界各地典型的喀 斯特地貌奇观于桂林：采用高科技手段、动态模拟桂林山水形成过程及生物演化进程，既是 游览项目，乂是青少年进行科普教学的内容，融科学性、知识性、趣味性为一体，将游人带 回到一亿多年前的自然世界，形成桂林旅游产品的独特性。3、整合销售力是桂林旅游促销宣传关健多年来，桂林旅游促销的宣传一直在持续进行，如参加各种旅游博览会、交易会和自行 举办山水旅游节。从去年起还在中央电视台上做广告宣传，拍摄电视风光片，但效果不显著。 难道是桂林失去了魅力？回答是否定的，IMC告诉他们，90年代以来，随着科学技术的迅猛 发展，信息过量、媒体繁多，干扰大大增加I,单项媒体的信息传播，未能有效地实现与消费 者沟通，不能形成认知，也就达不到预期的效果。如何有效地促销宣传？IMC的营销规划模 式提醒他们：首要任务是建立资料库，其实质就是通过对消费者类型的分析，进行接触管理。 所谓接触管理是指找到某一时间、地点或者某种状况，使传播者可以更有效地与消费者沟通， 达到双向沟通的目的。因此，为提高桂林旅游产品销售力，应遵循IMC的新思维，从以下 几个方面人手：建立目标市.场上游客资料库，进行分类分析，决定如何及何时与消费者（潜在消费者）接 触，决定与消费者（潜在消费者）沟通什么诉求主题。根据传播口标，制订整合营销计划，决定用什么营销工具来完成，达到营销口的。重视 市场调查，以科学决策为依据，据美国幸福杂志预测，未来旅游消费动向集中在5个目 标：时间、质量、健康、环境、家庭。这信息表明了应与消费者沟通什么以及桂林旅游市场 未来发展的走势。不断挖掘直接营销诉求点，引导消费。如比尔盖茨1996年乘船游漓江，游至兴坪， 下船骑自行车到阳朔，这事就是一个极好的诉求点。1997年比尔盖茨在北京大学演讲， 又一次轰动京城。可据此开发和包装出一条“比尔盖茨旅游线路”向外促销，着事宣传沿 着盖茨与众不同的游法，去寻找其独特的思维方式，将会引起计算机爱好者和计算机迷的兴 趣。以政府为龙头的公关营销，是促使销售力提高的有效措施。如1997年珠海市举行的国 际航空展，在短短的几天内就汇集了 70万人光临。桂林市不妨借助桂林的优势，加大政府 公关的力度，制造事件营销。采用高科技手段。充分利用国际互联网通路的优势，进行网上促销。已研制完成并发 行的桂林旅游多媒体光盘，倡导了 “把桂林带回家”这一主题，这一促销工具直达率高， 有效地实现了与消费者的沟通。评析意见纵观桂林旅游业发展历程，致胜的关键因素是桂林独特的山水风光，但由于促销力度不 大，以单一、粗犷产品不变应万变的态势，致使桂林旅游业不尽如人意。于是，经营者们调 整了思路，对桂林旅游业的发展从知识化的角度进行创新，利用IMC的科学理论、方法， 从旅游业的形象力、产品力和销售力人手，大做文章，实现IMe营销企划模式，使桂林旅 游业与消费者建立长期双向维系不散的关系。在促销宣传上利用高科技手段，与消费者沟通， 研制了桂林旅游多媒体光盘”把桂林带回家”，适应了现代旅游业发展的个性化和独特 性。一张小小的光盘，包含了巨量的桂林旅游信息资料，同时也凝聚了经营者们的知识、智 慧和创造精神。在信息时代的今天乃至可以预见的未来，高度发达的数字网络设施恰恰将从根本上改变 国有大中型企业的传统营销模式、组织管理模式、现场生产模式。电子商务、无纸办公、辅 助制造等一系列技术的运用，使得未来商战”运筹于键盘之间，决胜于千里之外”。信息的 收集、分析、整理，资本的筹集、调动、投入，产品的设计、加工、制造等等关键过程，只 有也必须依靠健全的企业内部网络与社会公众网络才能顺利进行。施乐公司为环境而设计施乐公司成立于1906年，公司位于美国康涅狄格州的斯坦福市，从事免印纸生产，当 时只是一家不出名的小公司。1947年，施乐购买了静电印刷专利，并于1949年推出了首台 普通纸复印机。从此施乐获得了巨大发展。在接下来将近20年的时间里凭借专利技术保护 主宰了世界复印机市场。一、背景资料在20世纪70年代末，当美国联邦贸易委员会强迫施乐与其他公司分享其专利时，其他 的美国和日本公司马上进入市场，尽管施乐的业务扩展到计算机和金融服务，但公司的市场 份额下降，发展停滞了。只有在80年代，一位新的首席执行官(CEO)科恩斯是带来公司转 机的必不可少的人物。他的成功表现在1989年公司销售收入增长到160亿美元，净收入7. 1亿美元。90年代初，施乐公司仍是世界上最大办公设备制造商之一。它的业务遍及70个国家和 地区，包括6个制造中心和3个研究中心。它的组织结构分为企业产品部、系统服务部和财 务部，拥有员工超过IO万名。施乐在中低档复印机市场与佳能、理光和其他一些日本小公 司展开竞争。在大型打印机领域，IBM和柯达公司是它的老对手。当各公司竞相维持各自 市场占有率时，竞争是很激烈的。他们通过细致的差别化战略，包括消费者忠诚度激励，服 务和保修项目，改进支持服务以及回收战略，使自己区别于竞争对手。二、不同的法律环境对公司业务的影响及其对策自从1970年以来，在实施下述法律要求的环境控制的过程中，如：19701977年清 洁空气法、1976年资源保护和回收法(RCRA),以及六项其他州和联邦环境法等，施 乐公司变得日益成熟。然而，近来公众的关注和环境压力逐渐集中在些新的观念，诸如资 源管理、预防污染和产品技能上。在1980年，施乐作了正式承诺，它组织一个公司环境健 康与安全部(EH&HS),由麦肯锡任经理，该部门负责产品和安全，遵守健康安全和环境规 章，旨在协调公司各方集中力量解决这些问题。在1984和1986年，美国国会分别修订了 RCRA和超级基金法(SUPERFUND),许 多公司的环境健康与安全部，开始调整他们对环境的管理方法。对施乐而言，这意味着环保 重点必须转移到施乐制造业务产生的危险废物的处理上。从1985年开始，环境健康与安全 部的经理麦肯锡对所有施乐厂房和业务展开了环境评估，包括对上壤和地下水抽样和分析。在1985年的另一项重要措施是增加公司给EH&HS的财务预算。环境健康安全关注要优先 于其他经济上的考虑。所有施乐业务必须以这样一种方式来进行，维护健康，保护环境，节 约材料和资源。1990年国会通过了防止污染法，该法要求企业减少废弃物产生和资源保护。来自欧 洲消费者的压力和联邦法律的指令等因素共同作用使施乐实行全面质量管理。为使计划有 效，它必须要与施乐的整个产品制造过程紧密结合，即设计采购、制造、流通和销售。环境 管理是施乐对社区参与的自然延伸，同时也是对社会责任的重:视。全面质量管理也是在面对 激烈的竞争情况下施乐采取的对策。科恩斯在1983年引入了质量管理项目。对质量关注是公司业务的基本原则。与施乐每 一位员工一样，麦肯锡和他的员工参与所有的质量管理行动。为了使工作以质量为中心，他 们确定了内、外部顾客。EH&HS内部顾客是不同的业务小组，它的成立是为了评估和实施 施乐规章要求。这些小组能够确认许多改善环境质量的机会。由EHSlHS确认的首批外部顾 客是受其废物污染事件影响的当地居民，其他可确认的顾客包括地方和联邦的管制机构。三、施乐公司的环保与经营相结合麦肯锡作为公司环境健康与安全部的经理，实行了各种新项目以改善资产管理、形成便 利于回收的设计观念、建立回收复印机墨盒的组织系统。的确，这些积极行动预计到了国家 法律政策的新发展，使施乐处于能从环境保护效率中获取竞争优势，需要它在生产的理念和 设计、它的制造产品交货系统和在它与供应商、批发商尤其是与顾客的关系上作全面的改变。麦肯锡和公司环境设计和资源保护部的经理爱泽尔实施项称为环境领导项目战略。他 们最初计划包括五个项目：一个回收项目，一个供应商项目，项资产管理行动，一个废物 减少和回收项目，以及个员工参与项目。把减少废弃物目标贯彻到公司整个活动中，在保 护环 境的同时，取得了一定的经济效益。环境领导项目的核心内容是资产管理，对产品和 存货的管理以最大限度降低它们在产品生命周期各阶段对环境的影响。作为环境领导项R的 一部分，所有施乐使用的材料，包装塑料和纸包装材料和金属，需要减少和回收。这一艰巨 的任务要求建立一个回收网络。内部创举有：通过给所有的塑料设计一种全球统一的识别标 志，以便于回收。施乐需要鼓励供应商对塑料回收市场产生更大的兴趣和研究。广泛的行业 合作是发展回收网络和技能的一个有要步骤。为了寻求最有效方式来推动资产管理，资产回收管理部的副经理莫拉比托被要求建立一 个资产管理质量改善小组。它们调在包括回收设备和零部件到中央仓库，库存控制问题。该 小组按美国环保署（EPA）的指导原则定义了资产管理的优先级：再使用，修理，再加卜,回 收和处理填埋或焚化。质量改善小组预计在未来18个月经营中约节省8、OoO万美元的收益。1991年4月底，该小组完成它的研究。该研究突出了几个重要问题：如何改变公司的业务 流程才能对设备和每部件的再生产取得较好的资产管理？如何在施乐的各团体内和他们之间 通过把再生产零部件结合统一的供应链上而最大限度地利用资产，如何在制造产品交付和在 整个公司内实现资产管理？这些复杂的问题需要建立资产回收管理组织。为了在全公司雷彻资产管理战略，施乐需 要某种专门的机构称为资产回收管理(ARM)。