吴诚：战略采购与风险控制.docx

战略采购与风触制课程大纲【课程背景】随着我国经济大国、创造大国、消费大国地位的确立，及供应链技术的发展，采购战略管理水平将成为企业核心竞争力的重要指标之一。时代对采购业务再次提出了更高的要求：今战略采购的策略与流程，该如何搭建？今如何实现战略采购项目的业务组织的有效运营？今战略采购的集中采购VS分散采购，该如何作出战略选择与管理？今如何制定供应商合作策略？如何制定采购战略、战术？如何控制采购总邮？今如何有效协助物资供应的同时，能够有效控制库存？降低战略采购的库存风险？吴诚博士（曾经任:华为，采购总监、供应链总监；富士康，供应链高层领导;康佳集团,副总裁；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），将与您一起分享战略采购与风险控制"知识，一起探讨知名企业的管理经验，一起分析成功与失败的案例，T研究不同行业的战略采购、供应商管理与总成本控制策略【培ill对象】采购经理、项目经理、产品经理、工程经理、计划经理、财务、法务等管理人员，及所有与采购业务相关的领导及工作人员。课程特点及受益本次课程详细介绍了战略采购流程优化与管理、战略供应商管理的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注战略采购策略、总成本控制与供应商谈判策略的经营战略，并得以从中受益。【授i舫式与e点】1 .丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2 .指导性与实用性。不作空洞无物的讲解,能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断,提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3 .操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法,提供丰富具体的"管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4 .通俗易懂，参预性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；5 .气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。课程大纲第一：战球购蜗癖的建飒优化1 .战略采购理念与战略采购管理概述O传统采购理念与现代战略采购理念的区别与发展现代采购岗位必备素质探讨（华为采购岗位工作理念）O战略采购、流程采购、项目采购、分散采购、集中采购、集团采购模式介绍 供应商关系（SRM）维护与管理策略分析（如何实现战略采购与供应商合作火伴） 推式、拉式采购策略分析 第三方采购（3PL）策略分析 基于合作模式下的采购策略分析：VMlCMIJMI技术 基于网络技术的采购策略分析：MiIk-Run糖果人J技术2 .如何界定战略采购业务的职能？o战略采购组织机构的搭建 战略采购业务绩效的衡量 战略采购流程与制度的建立与保证 战略性地选择供应商 战略采购管理策略分析3 .战略采购流程的设计流程L管理产品技术需求-确定新物料选用 流程2、甄别与评定供应商资格 流程3、选择合格供应商及签订合同 流程4、执行采购 流程5、供应商绩效管理流程（QCDS.） 流程6、供应商选择方式及因素4 .战略采购中的集中采购与分散采购的战略选择分散采购蜃中采购的优劣势分析如何选择分散与集中的采购策略O如何实现集中采购、分散收货、分别结算、各自使用”的采购模式？大宗原材料类物资备品备件类物资的集中采购模式分析O消耗类物资的集中采购模式分析.1案例:“缺"采购组织、流程及采购运作模式详细介绍;第二脑：战雌的开辟、鹤im与风睑w1 .战略供应商开辟与评估概述o战略供应商开辟与评估的原则战略供应商资格认证体系的建立O战略供应商评估体系介绍2 .采购渠道分析与拓展o传统采购渠道分析现代企业采购渠道分析o互联网时代采购渠道分析/电商采购渠道/一揽子采购定单与Jrr供货/长单采购VMICMIJMIJ"采购/OEMODM采购梯三方采购3 .战略供应商开辟与评估的主要步骤 采购项目的分类 搜集厂商资料 供应商调查 供应商评估 送样和小批量试验 价格评估 筛选4 .战略供应商开辟与评估办法 供应商开辟与评估的具体方法与措施 建立分析机制与绩效标准o合作火伴关系的选择标准与管理 进行供应商评估的"三阶九步法"5 .战略供应商开辟与评估的工具介绍 供应商信用调查 供应商问卷调查 供应商实地评审（管理人员的综合素质专业技术能力设备先进度嫄材料供应状况怎量控制能力管理制度的规范程度财务状况）6 .如何战略性地选择供应商与风险控制？ 战略供应商选择十大原则介绍 如何建立战略供应商选择标准？ 对单一供应商的选择o对合作性供应商的选择 对火伴性供应商的选择o对竞争性供应商的选择O如何从QCT来选择供应商？1案例：联想""fi忱步”的战略供应商评估体系介绍；1案例："华为"合格供应商清单管理制度与定单配额管理体系介绍；第三碗：品癣异化的采购策略与mm险WS1 .品类差异化的供应商风险评估与采购策略分析&制定 战术1：普通性物资的风险评估与采购策略分析&制定 战术2:低附加值物资的的风险评估与采购策略分析&制定 战术3:高技术物资的的风险评估与采购策略分析&制定 战术4:垄断及准垄断物资的的风险评估与采购策略分析&制定 战术5:价格频繁波动物资的的风险两古与采购策略分析&制定 战术6:配套物资的的风险评估与采购策略分析&制定 战术7:服务类的的风险两古与采购策略分析&制定 战术8:工程类物资的风险评估与采购策略分析&制定 战术9:设备类物资的风险评估与采购策略分析&制定 战术10:备品备件类产品的风险评估与采购策略分析&制定2 .供应商关系分析、定位、维护与风险管理策略（SRM）传统的供应商关系管理方法现代供应商关系及风险管理策略介绍/SRMl:供应商关系图谱与风险管理策略分析/SRM2:供应定位模型与风险管理策略分析/SRM3:供应商感知模型与风险管理策略分析/SRM4:供应商能力与积极性模型与风险管理策略分析SRM5:买方占优势的风险管理策略/SRM6:卖方占优势的风险管理策略/SRM7:均势的风险管理策略3 .合作模式的分析与风险两古电子商务的合作模式评估O标准定单的合作模式评估O一揽子定单的合作模式评估VMJ的合作模式评估O定货点法MRP方法的合作模式评估OMiIk-RunX”糖果人的合作模式评估O第三方采购OEMODM采购的合作模式评估4 .如何战略性地选择供应商？ 对单一供应商的选择 对合作性供应商的选择 对火伴性供应商的选择 对竞争性供应商的选择？1案例：悔於、格力"等企业采购战略与采购版分析；1案例：互联网及电子商务时代的战略采购模式分析。第四部份：供应商绩效、关系差异化的的采购策略与风险管理L供应商管理的原则与目标设计O获得符合企业质量和数量要求的产品或者服务以最低的成本获得产品或者服务O确保供应商提供最优的服务和及时的送货O发展和维持良好的供应商关系开辟与储备潜在的供应商O供应商绩效体系的设计与发展2 .供应商绩效评估体系与配额管理、淘汰管理及黑名单管理O如何对供应商绩效进行综合考评？/ QCT/ QCDS/ TQRDC/ 5RO计划交付率O成本优势O材料合格率（PPM）/ 批次合格率O整体配合度与服务水平O如何对供应商进行评级管理？O如何按绩效与等级分配定单？O淘汰与黑名单制度的管理理念、原则与实施策略3 .供应商关系分析、定位、维护与管理策略（SRM）传统的供应商关系管理方法O现代供应商关系管理策略与风险控制/SRMl:供应商关系图谱管理策略分析与风险控制/SRM2:供应定位模型管理策略分析与风险控制/SRM3:供应商感知模型管理策略分析与风险控制/SRM4:供应商能力模型管理策略分析与风险控制/SRM5:买方占优势的管理策略与风险控制/SRM6:卖方占优势的管理策略与风险控制/SRM7:均势的管理策略与风险控制4.供应商辅导、培训与正向、负向激励技术O供应商的培养、辅导与能力提升O供应商绩效评估与定单比例分配供应商“正向&"负向激朋支巧如何对供应商绩效进行综合考评?如何对供应商进行评级管理？如何按绩效与等级分配定单？1案例：系列知名企业供应商绩效评估体系详细解读；1案例：八种供应商关系管理模型（SRM）及对应合作策略分析（经典案例分析）；1案例：系列日资品牌企业采购战略与采购模式分析。第五碗：采购合同的签订艇与扬风险霞1 .目前企业合同管理存在的问题2 .合同的订立合同纠纷及风险防范案例分析O合同的形式、内容、要约、承诺格式条款缔约过失责任3 .合同的效力合同纠纷及风险防范案例分析O合同的生效O无效合同何变更或者可撤销的合同当事人名称或者法定代表人变更不对合同效力产生影响4 .合同的履行、变更与终止合同纠纷及风险防范案例分析合同的履行O合同的变更O合同的解除5 .违约责任一合同纠纷及风险防范案例分析 违约责任的概念O承担违约责任的条件和原则 承担违约责任的方式 因不可抗力无法履约的责任承担6 .买卖合同纠纷及风险防范O合同争议的解决O解决合同争议的方法调解-仲裁-诉讼7 .采购合同风险分析与管理采购合同风险分析效力分析案例介绍合同的履行、变更与终止的分析与案例介绍O违约责任分析与规避措施采购合同纠纷的解决机制O合同陷阱的防范及案例分析n案例：不规范"招标"行为的原因分析、预防途径与措施;忆案例：如何防范招投标舞弊（62种舞弊行为及防范措施探讨）；第六碗：战球购ywm睑控制1 .项目需求预测与计划管理策略介绍o如何做好需求预测管理（预测、计划、定单等）?o制定预测的原则与普通步骤2 .项目需求计划制定方法专家意见法（情景分析法、德尔菲法）O市场测试法O定量分析法O基于计算机的物料计戈（）系统（1/1乂11£让111口1口（11.）3 .物资采购计划制定方法普通计划方法O物料需求计划（MRP）（ERP:MDS管理-MPS管理-MRP管理）O定货点法（最小最大库存计划方法）如何管理与评估计划变更？如何应对计划变更带来的风险与成本损失？如何保证计划的严肃性与灵便性（如何锁定与有限锁定）？4 .库存风险控制方法与技巧 定期淀量库存控制O经济定货批量O库存分类管理：/ABC/2/8法则/周转库存、缓冲库存、安全库存 产品预测准确率的控制方法（产品预测准确率模型及应用） VMLJrT、糖'等触5 .其它库存风险控制方法与策略/缩短提前期/采购批量管理/按经济批量订购/加强预测/库存物料标准化/及时处理呆滞物料6 .如何做好库存结构分析与监控？ 库存结构分析的基础与标准制定O低周转、呆滞、死料、废料的定义 物料低周转的原因分析与处理策略 物料呆滞产生原因的分析、监控与处理（处理原则、要求、途经替代、消耗、变买）O库存积压资金的原因分析 在途物料的管理（供应商在途、内部转仓、外部借料、发货在途）超期物料的管理来料不良的监控与管理O呆坏帐的监控与管理RMA管理,忆案例："三一重工"、"中】年物资辍t划、项目进度协调体系与机制介绍；&案例：“华为"库部崎瞥监控、库旌构分析、库存分级控制体系横第七碗：m报价、癖分析与采购“总癖"风险控制1 .供应商成本结构分析技术o如何计算供应商产品成本？如何计算供应商生产成本？o如何计算供应商材料成本？如何界定固定成本与可变成本？o如何利用盈亏平衡的方法来分析成本?2 .影响采购成本的主要因素分析 采购成本与利润的关系 采购成本与批量的关系 采购成本与质量的关系 采购成本与总成本的关系3 .采购总成本控制的策略与方法 传统的控制采购成本的方法介绍o如何通过设计控制来降低成本? 如何通过性能控制来降氐总成本？O如何通过质量管理来降低总成本？ 如何通过采购控制来降氐总成本？4 .降低采购总成本的十大手法（系列经典案例分析与研讨）oVA/VEo目标成本法杠杆采购价格与成本分析法o标准化与归一化O长单与一揽子定单O电子采购与第三方采购.5 .其它常用的30余种降低采购总成本的方法介绍（系列案例分析与研讨）O自制或者外包的决择O学习曲线法LEANINGCURVE 产品生命周期成本法总成本法TCO 供应商先期参预（EarlySupplierlnvolvementESL）o作业成本导向法 折扣法品质分级法o一揽子Xffl绑采购忆案例：新品砌领碉项目+目ISW实S琳Ti30%壮？忆案例：IBM"、"GE"、mSONGm的采购初冰控制的恃点牍例分析；吴诚老师简介背景】:北京大学汇丰商学院总裁班特聘教授总裁班特聘教授人民大学总裁班特聘教授武汉大学企业管理博士北京科技大学工商管理硕士国际贸易中心ITC项目认证讲师美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师。英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师深圳新一代信息技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家【职业经历】曾经在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十多年。曾经任：华为：采购总监、供应链总监；富士康：物流与供应链高层领导；康佳集团：副总裁。【主讲脾】采购与供应商霞:采购流程优化与供应商管理战略采购与供应商关系采购价格分析与成相翰J采购游探略与谢腋巧供应丽f发、评估、选择与管理采购职业与能力提升如何在采购业务中应用项目管理供应商大会论坛专题讲座；物流与供应:供应链管理与优化供应链全流程管理价值链&供应链全成本9精益供应链管理采购与供应链管理高效仓储与物RSa管理5哦物流与顺链理工厂物流富里企业供应链i营管理电商模式下的库格空制与管理）；:生产运作9：生产计划与物料控制（PM0生产运营管理库存控制与（尤化）辐?鸣猛蛔链智里性产!找吗调t理田运者必备技能工厂物流管理生产运作与钻控®管理创造业库存控制策略与技术工T内部物流管理。【授课特点】.：.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多,能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；。指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上5企业进行优、劣势分析与判断,提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；操作性与实效性。专业地讲解，辅以现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的"管理流程、制度、工具模板"供学员参考、借鉴、落地；通俗易懂，参预性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松喻快中完成课程。【曾缅盼卦喀户】高校：北大、清华、人大、浙大、川大、电子科大、西北工大、香港中大、亚洲城市大学；机械:上海电气、三一重工、中联重科、特变电工、金风科技、林德叉车、合力叉车、武重；通讯：华为、中兴、爱立信、烽火、小米、OPPO,酷派、国人、传音、京信、禾苗、天珑；通信：成都挪移、广州挪移、深圳挪移、杭州胡喀、汕头挪移、广东电信、广东广电网络；汽车:东风日产、广汽、长春一汽、上海大众、北京现代、上海大陆泰密克、长春大陆5气车、长安伟世通、延峰伟世通、延锋江森、富维江森、宁波万航、比亚迪、航盛电子、浙江盾安；电子：泰科、TDK.Intek三星、华星、杭州海康卫视、浙江大华、捷普电子、艾默生、富士康科技、富士施乐、汤姆逊、佳能、史丹利、同洲电子、史丹利、伟创力、苏州福斯赛诺；电器:海尔、海信、美的、格力、创维、康佳、长虹、TCLIBM.LG、松下东芝、日立、SONY;电脑：联想、神舟、长城、航嘉电源、深圳康冠、深圳宝龙达、珠海纳思达、汤姆逊、佳能；军工：中航、空-空研究所、613所、39所、沈飞、成飞、西飞、船舶重工、兵器工业集团；食品：金锣、双汇、雨润、脚人蒙牛、光明、辉山乳业、三全、康师傅、维维、雀巢；医药：仁和制药、天江药业、海王、中脉、新时代健康、一致、拜耳、康泰、京都念慈蕾；快消：安徽湖南中烟、青岛啤酒、珠江啤酒、张裕、五粮液、娃哈哈、可口可乐、汇源；电商：京东、国美在线、苏宁易购、快乐购、唯品会、1号店、淘宝、当当、美团、亚马逊；服装（鞋类）：海澜、七匹狼、雅戈尔、富安娜、李宁、红豆、九牧王、耐克、安踏、彬彬；礴：华润、新一佳、麦德龙、沃尔玛、苏宁、国美、宜家、周大福、天虹、茂业、大润发；石化：壳牌石油、中石油、中石化、中化集团、山东东岳、山东焦化、鄂尔多斯冶金集团；物流：西部物流云南物流产业集团、昆明邮政速递EMS、江苏邮政速递EMS、河南国龙物流。地产:万科、华润、华侨城地产、碧桂园、中航地产、光大地产、万达、中海、恒大、绿景；建造:中建三局、中铁二局、中广核、广铁建设、建华建材、德高、红狮、华润、九牧王；家具：欧派、红苹果、大自然、圣象、TATA、全友、双虎、百安居、香江家私、宜家、圣奥；曾经解Il过的悻企业1 .m蒙牛、光明：供应商评估、曲圣与考核、供应商与谈判肢巧；2 .中兴通讯、广东省广播电视网络、广东电力、：采购策略与谈判技巧；3 .中粮、益海嘉里、双汇：采购成本控制与风险控制；4 .仁和药业、葵花药业、江阴制药：采购成本分析与空制；5 .联想、美的、海尔：供应链管理优化、精益供应链与精益采购管理；6 .中联重科、三一重工、金风科技、特变电工：供应链全面成本管理、精益生产!理;7 .中国航天工业集团、富士聊技:供应链管理与优化、敲（仓储与配送管m；8伊集团、蒙牛集团、金锣集团、食品、辉山学业：供应链与H划！理;9 .上海电气集团、浙江大华、杭州海康卫视、浙江盾安：供应商管理与谈判技巧10 .上海大陆泰密克、史丹利（美国）、林德叉车：生产计划与物料控制（PMC）11 .中航地产、广东光大集团、唯品会、中脉集团：采购成本控制与供应商管I0;12.顺德大自然地板、全友家私、双虎家私、九牧王：采购成本控制与谈判技巧；曾经咨询过的代表项目曾经主持（或者辅导）过多家大型企业的咨询项目，如：1 .康佳集团：”计划与采购业务;耀变革BPR"项目，2022年启动实施;2 .康佳B团：精益生产管理”项目，2022年启动实施；3 .美的电器：制冷集团"供应链管理与优化项目，2022年启动实施；4 .中电集团："采购流程优化及VM项目，2022年启动实施；5 .新元素医疗公司："生产与采购调度平台建设项目，2022年启动实施;6 .大自然地板:采购成本控制与供应商管理技巧项目，2022年实施;7 .合肥永升机械："供应链运营体系建设与优化项目，2022年实施；8 .北京中牧集团："集团化采购与招投标优化”项目，2022年实施；9 .金风科技：”工梗员务体系采购组织与交付变革项目，2022年实施；10 .伊¾酸奶事业部:"采购定单整合项目，2022年实施;IL无锡中电二建：供应链计划管理、定单交付与库存控制"项目，2022年实施；12 .哈药六厂：”项目采购体系建设与流程优化”项目，2022年实施。