战略思维概论.docx

战略思维概论SA错误!未定义书签。课程目标错误!未定义书签。站点地图错误!未定义书签。20分钟掌握精华错误!未定义书签。导师简介错误!未定义书签。学习错误!未定义书签。战略思维概述错误!未定义书签。确定战略思维者的特征错误!未定义书签。战略思维视为过程错误!未定义书签。放眼全局错误!未定义书签。明确战略目标错误!未定义书签.识别关系、模式与趋势错误!未定义书签。制造性思维错误!未定义书签。分析信息错误!未定义书签。确定行动的优先顺序错误!未定义书签。权衡利弊错误!未定义书签.练习错误!未定义书签。情景模拟错误!未定义书签.知识检测错误!未定义书签.问题131问题232问题332问题433I司33uj2页6-34问题835问题935问题1036应用错误!未定义书签。应用步骤错误!未定义书签©应用技巧错误!未定义书签。应用工具错误!未定义书签。拓展错误!未定义书签。哈佛商业评论文章错误!未定义书签。推荐书目错误!未定义书签。哈佛商学在线推荐资源错误!未定义书签。参考文献错误!未定义书签。战略思维谢恩是BaiIeyToysandGanleS的一名产品经理。最近，管理高层为所有部门制定了一个目标:在下一年度将营业收入增加5%o谢恩的上司让他从战略高度思考实现这一目标的方法。谢恩想，用新的包装与功能更新他所负责的产品线中的一部分游戏，应该能够真正地吸引客户。他想深入研究一下这个方案产生的影响与可行性，但却不明白该如何进行。假如是您，您会怎么做？谢恩意识到，关于他所负责的产品线中的许多游戏，都需要使用战略思维。他能够使用同样的战略思维流程来评估其办法的可行性，并选择适当的行动方案。谢恩需要充分熟悉他所在业务环境的方方面面,并考虑他的办法会对组织中的其他部门产生如何的影响。然后，谢恩能够运用战略思维技巧，比如，在投入资源重新包装现有产品与开发新产品这两者之间权衡利弊得失。他也能够动员团队成员参加出谋划策讨论会，以提出其他提高收入的办法。在本课程中，您将深入学习这些与更多的战略思维技巧，并找到将这些技巧应用到实际工作中的指导原则。作为一名经理，您将会面临情况复杂的决策，很难轻松找到答案。您如何从广阔的视角分析当前形势，并制定有利于整个组织的解决方案？本课程将帮助您： 熟悉什么是战略思维，与战略思维为什么很重要 识别战略思考者所表现出的个人素养、行为方式、处事态度与认知能力 将战略思维视为一个过程 运用七种战略思维技巧：放眼全局；明确战略目标；识别关系、模式与趋势；制造性思维；分析信息；确定行动的优先顺序；权衡利弊大卫柯里斯(DaVidJ.Collis)e大卫柯里斯是哈佛商学院战略部教授，负责讲授MBA课程及EDP高管培训课程。他是公司战略与全球竞争方面的专家，同时与辛西娅蒙哥马利(CynthiaMontgonlery)合著了新书wCorporateStrategy”(公司战略)，与迈克尔古尔德(MiChaelGOOld)与大卫扬(DavidYOUng)合著了新书“CorporateHeadquarters”(公司总部)。他的论文经常在哈佛商业评论、管理学会学报(ACadelnyOfManagementJournal)战略管理杂志(SIrategiCManagementJoUrnaD与欧洲管理杂志(EUrOPeanManageinentJOUrnaI)上发表，同时收录于多部书中，包含ManagingtheMultibusinessCompany(多元化经营的管理之道)、InternationalCompetitiveness(国际竞争力)与BeyondFreeTrade(超越自由贸易)。除了教学，柯里斯教授还担任几家美国大公司的顾问，此外他还在霍特国际商学院(HUItInternationalBusinessSChool)的理事会与WebCTJivaldiPartnerS与FOIderWaVe的顾问委员会任职。他还是在线学习公司E-Edge与咨询公司LudlowPartners的创始人之一。核心概念您的上司只是告诉您要进行“战略思维”，但“战略思维”毕竟是什么意思呢？从其最基本的含义来看,战略思维就是高屋建领地分析机会与问题，并推断您的行动对他人可能产生的潜在影响。战略思维者懂得对可能出现的情况进行设想，并从全局出发应对日常问题与挑战。与其他所有管理者一样，您经常会遇到复杂的情况、棘手的问题与富有挑战性的决策。您的工作就是利用已知的信息，尽可能完美地处理这些局面。在理想的情况下，您能够获得应对这些挑战所需的全部信息。然而无奈的是，您实际上只有有限的信息能够利用。而且由于您在整个组织中只是处于某一局部位置，因此您对在您影响范围之外的各类力量的熟悉将非常有限。战略思维可帮助您克服这些限制因素。从战略高度思考时，您将能够从日常事务的藩篱中跳出，并着眼于更大的业务运营环境。您能够就公司及行业的现状与形势提出疑问，并质疑在此方面提出的种种假设。您将收集复杂甚至模糊不清的资料并进行分析。通过这些方式得出的真知灼见，可帮助您做出明智选择并确定合适的行动方案。此外,您在进行所有这一切时,将着眼于如何利用眼前的机会,尽可能制造最佳的未来业务成果。“战略思维”是什么意思？您如何评估所在的业务环境，并做出明智决策来制造最佳成果？高管视角始终高瞻远瞩地看问题是很重要的。我的意思是说，眼光要超前数年.总体而言也就是要不断放眼未来，设定各类目标。成长中的企业可拥有的一项巨大优势是，从一开始就高瞻远瞩地看待问题。记得最近在印度时，我母亲说：“我发现一些文件已经放在那儿好几年了。你能查看一下吗？可能很多文件都能够扔掉了。”我浏览了这些文件，其中整整一捆都是1990年早期我在印度的视察资料，当时我前往那里从零开始创办了Cobra啤酒公司。在这些文件中有一份电子表格的打印件，实际上这是我在啤酒厂的机房制作的。那时在印度班加罗尔还没有个人电脑。我务必到机房工作，记得我用Lotus系统对Cobra啤酒的发货情况逐月、逐个集装箱地进行了为期五年的预测。那时我尚未运出或者销售过一瓶啤酒，却做了一个五年的预测。不管您处于业务的哪一阶段，始终要放眼未来。通过放眼未来，您能够为自己设定各类目标，并拥有真实、明确的基准来衡量您的进步与成功。比利莫利亚（BiIiinOria）勋爵Cobra啤酒公司创始人与首席执行官卡兰比利莫利亚（KaranBiIimoria）勋爵于1982年在ErnSt&Young（安永）公司开始了他的职业生涯，他在那里工作了四年，从事审计、税务、培训与会计工作。他于1986年获得特许会计师资格，并于1988年从剑桥大学法学院毕业。此后他在伦敦的CreSVaIe公司（S&WBereSforCl的一部分）担任顾问会计师。1989年，他加盟“EuropeanAccountingFocus"（欧洲财会聚焦）杂志，出任销售与营销总监。同年年底他创建了Cobra啤酒公司，实现了他酣造一种气泡较少的优质贮藏啤酒的理想；这种啤酒深受麦芽啤酒与贮藏啤酒饮用者的喜爱，并有佐食之功效。此外，卡兰比利莫利亚勋爵还是英国政府全国就业小组下属的中小企业管理委员会主席。他同时还是伦敦工商会亚洲商业联合会的副主席。他于2006年获得贵族封号。战略思维的过程既能够单独完成，也能够协作实现。通过在小组中展开战略思维讨论，您能够熟悉他人对重要且复杂的问题的看法一一在当今充满挑战的业务形势下，这是一项重要优势。您组织中的每位管理者对公司运营情况均有独到的见解。通过向同级管理者询问他们是如何与企业内各部门人员交流的，您能够更好地熟悉您的行动将会对他们及他们的工作产生何种影响。比如，假设您负责处理应收账款，并希望改进您的记账系统。您明白，信息技术团队与所有会产生账单的管理者都将受到影响。只是您还是决定再去问一问组织中的其他人，看改变记账系统会对他们产生如何的影响。通过与营销部同事的交谈，您熟悉到计划的这些改变将会对包装设计团队产生重大影响。为什么？由于所有设计都将需要使用更大的条形码，以习惯记账系统技术的变更。通过与其他人协作，您能够更加深刻地领会哪怕看似微不足道的决定可能产生的复杂影响。这种领会继而能够帮助您做出更具战略意义的选择。真正的发现之旅，不在于寻找新天地，而在于拥有新的眼光。马塞尔普鲁斯特(MarCeIProust)当您与组织中的其他人从战略高度思考的时候，将给您的组织带来明显的裨益： 您将为您的团队制定一条与公司总体目标一致的路线。 您将做出明智的长期决策，使之与组织中其他人做出的决策互为补充且保持一致。 您将获得员工支持您所作决策的承诺。 您将能够提升团队的业绩，同时带来最佳业务成果。 您将培养一种积极的文化氛围一一鼓励创新思维，在充分懂得的基础上坚决执行公司战略。战略思维还能够帮您赢得上级、同级与下属的尊敬与欣赏。在当今竞争猛烈、瞬息万变的商界，组织中的每个人都务必明白如何从战略高度去思考。只有这样，一个组织才能够充分利用全体员工的制造力与知识。具有战略思维的管理者会表现出特定的个人素养、行为方式、处事态度与思维技巧。假如您展现出了下列个人素养，那么您离战略思维者这一目标也就不远了： 好奇心：您对您部门、公司、行业与更大范围的业务环境中发生的情况真正充满兴趣。 灵活性：当新的信息说明有必要进行改变时,您能够调整方法、转变思路。 着眼未来：您经常思考团队与公司的经营环境在未来数月与数年可能会发生如何的变化。同时，您会留意可能会在未来表达出价值的机会，与正在逼近的威胁。 态度乐观：您视挑战为机遇，并相信只要争取就有可能成功。 思想开放：您乐于同意上级、同级、员工与外部利益有关者(如客户、供应商与业务合作伙伴)的新观念。面对批判，您会诚恳同意，而不是采取一种防卫姿态。 知识渊博：您不断拓展知识面与经验，从而能够从一些看似无关的知识领域中看出它们之间的联系与呈现的某种模式。假如您总能预想到您的行为对众多个人(包含但不限于您的上司、下属、同级同事与客户)的影响，那么您就具备了战略思维者的素养。为做到这一点，您需要： 征询其他人的看法 对业务形势进展提出疑问并质疑就此做出的种种假设 着眼未来 确定您的部门与公司绩效的推动力，并思考如何提升绩效 关注竞争 重新评估谁是您的客户，与他们注重什么 及时熟悉您的部门、公司内其他团队与行业总体的最新进展情况 通过阅读书籍、杂志与行业报告、出席研讨会与与专家交流，以开放的态度不断学习通过实践这些行为，您能够更加容易地识别出有价值的、可供利用的新机会。此外，您还能够在潜在威胁尚未造成实际缺失之前，发现并消除它们。从战略上说，要远事近谋，近事远谋。做到这一点非常重要。宫本武藏(MiyamotoMusashi)除了特定的个人素养、行为方式与处事态度，战略思维者还会表现出特有的认知能力。他们： 客观地分析情况与评估行动方案的优缺点及意义 将零散的抽象概念拼接为一个连贯的整体 在工作中制造多种选择、设想新的可能，并提出全新的方法 借助直觉进行决策，但不让直觉主宰最终结果 熟悉构成系统的多种因素之间的因果关系，不论这一系统是其团队、部门、组织，还是一个项目或者流程核心概念战略思维是一个持续的过程，而非一次性的事件。战略思维者会不断重新评估其业务环境，不管是在公司层面着眼于公司的战略、客户、竞争、行业趋势，还是在部门层面分析团队的内部挑战与定位。接着，他们会广泛收集信息并进行分析，以推断当前务必做出什么改变，才能在日后产生期望的结果。战略思维过程由两个截然不一致的阶段构成：搭建战略框架以便从较高层面纵览业务环境，与系统化地运用个人技能以实现目标。战略思维是一个过程。成功的战略思维者会不断对环境进行重新评估并规划未来。在这一阶段，您将着眼于问题的宽泛含义，并明确您的战略思维目标。这一阶段包含： 放眼全局：熟悉您所处的业务大环境 明确战略目标：通过从战略高度思考来确定您希望实现的目标一旦搭建了战略框架，您就能够运用战略思维技能来制造成果。这一阶段包含： 识别关系、模式与趋势：从一些看似无关的事件中看到存在的模式，并将有关信息分类，以减少一次务必处理的问题数量 制造性思维：提出备选方案、设想新的可能性、质疑自己的假设，并积极获取新信息 a析信看:在进行决策制定、项目管理、冲突处理等活动时，选择出最重要的信息，并确定优先顺序 确定行动的优先顺序：在处理多种需求与相互冲突的优先事项时，应始终着眼于您的目标 权衡利弊：识别某一办法或者行动方案的潜在优点与缺点，对您要做什么与不要做什么进行选择，并在短期与长期关注事务之间进行权衡核心概念战略思维者会不断改进对他们所在的更大范围的“商业生态系统”的认识与熟悉。他们熟悉其公司及部门的战略。他们及时熟悉其客户、竞争对手与行业的问题与关注事项，由于这些与他们的工作职责有关。同时，他们会考虑其决策与行动对公司整体与对他们的上司、其他部门与团队的管理者及员工的影响。他们以长远的眼光来做这一切，而不是仅关注行动的短期意义。然后，他们从全局出发做出工作决策。成功的战略思维者是如何放眼全局的？熟悉公司及部门战略关于您的战略思维能力至关重要。尽一切努力熟悉公司战略与它对您部门的战略有如何的影响。能够与您的上司与同级管理者谈话、查看年报与其他的公司出版物，与聆听首席执行官的演讲。有的时候，高层管理者在公司中分配资源的方式能够在一定程度上透露高层战略信息。假如您发现公司正在投资于对竞争对手的收购，则能够推断出公司战略涉及消除竞争对手与提高市场份额。然后，利用您对这一战略的懂得，来确保您的团队支持此战略。比如，假设您的公司已明确宣布其战略为扩展至新的海外市场。您能够利用对这一高层战略的熟悉来确定您团队的方向。 假如您领导着一支产品开发团队，您能够评估现有产品在目标海外市场的吸引力。 假如您领导着一支市场调研团队，您能够设计调查问卷与其他工具，以考察目标新市场对您公司所提供产品的潜在兴趣。 假如您领导着一支客户服务团队，您可能要研究一下应如何扩展您团队的服务，以满足将为之服务的海外客户群的需要。关于您所权衡的每一项重要决策，不妨自问“我正考虑要做的情况是否有助于部门与公司实施战略？或者者我所计划的行动方案是否会使我们更难实现战略目标？”未来对现在的影响与过去对现在的影响是相同的。弗里德里希尼采(FriedriChNietzsche)在从战略高度思考的时候，您既需要考虑公司内部的情况，又需要考虑公司外部的情况。这意味着要及时熟悉外部顾客的最新需求、竞争对手的最新动向与行业的最新趋势。您的工作职责将决定您需要在多大程度上对这些事项进行优先考虑。比如，假如您在销售部门工作，则需要非常熟悉您的顾客、竞争对手与行业状况。但是，假如您在生产部门工作，则可能无需十分深入地研究公司的竞争对手。要评估公司外部的进展形势，您能够考虑下列问题： 顾客。“谁是我们的顾客？他们注重什么？他们的需求在未来可能有如何的变化？”顾客调查、焦点座谈小组等方法可帮助您获得这些问题的答案。比如，在调查了客户面临的最新挑战后，某工业气体供应企业的一位管理者提议，公司应开始为客户提供环境咨询服务。他的办法得到了赞成，同时这项新的服务大获成功，使得这家气体供应企业能够从客户那里赚取更多收入。类似这样的好主意能够来自于组织各层级，但更多的是来自于对客户熟悉较为深入的管理者。E 竞争对手。“谁是我们的竞争对手？他们使用什么战略？我们与他们有什么不一致？他们有什么强项可能会对我们构成威胁？他们可能有什么我们能够利用的弱点？”您能够通过下列途径获取竞争对手的信息：亲自成为他们的客户；阅读（上市公司的）分析报告；与其他熟悉这些公司的专业人士交流。比如，一家地方零售商店的经理造访了镇上作为其要紧竞争对手的一家折扣店，并倾听了购物者的交谈。他的结论是，购物者在乎的更多的是这家折扣店低廉的价格，而不是品牌风格。这位经理向其商店的管理层建议，他们能够通过吸引关注品牌风格的客户来与这家大型折扣店竞争。通过争取与竞争对手不一致的客户群，这家商店保护了自己在行业中的稳固地位。E 行业。“什么趋势（包含技术方面、政府政策方面、自然资源方面与影响我们行业的其他重要因素方面）可能对我们的业务有重要意义？“您能够通过下列途径及时熟悉最新的此类信息：阅读各类各样的行业出版物；与其他信息灵通的专业人士交谈；参加行业协会与专家协会。比如，在阅读食品行业的行业杂志时，一位经理熟悉到政府正考虑要求食品公司在产品标签上列出附加成分。这位经理明白，假如这项立法获得通过，标签的尺寸将增大，因此有可能覆盖产品上的一些营销广告。为此，这位经理会见了营销部门的人员，并与他们一起制定了一种可满足各方需求的解决方案。通过提早准备好方案，他得以让公司能够立即满足新法规的要求（假设这项法规能获得通过），从而最大程度地降低了这一事件对业务的延误与干扰。时刻关注新闻，关于制定最新战略至关重要。您能够阅读所有新闻，然后加以利用，制定战略决策。第一篇：房地产开发商希望削减成本由于房地产市场开始变为买方市场，开发商希望尽量削减建筑成本第二篇：面向大众的瑞典家具巨头一一JokeeanJ是全球第一的家具零售商，该公司决定重点关注面向大众市场的低价家具.第三篇:家具制造商从细分市场中获得大型制造端低价家具市场占据了主导地位,因而,小公司开始寻求从细分市场中获得.第四篇：房地产开发商希望削减成本一一由于房地产市场开始变为买方市场，开发商希望尽量削减建筑成本理查德是一名产品经理，供职于WilmontBrotherS公司，此公司为低端家具领域的一家中型制造商，目前正在高潮提高利润。理查德正在考虑公司战略上的某些变化对盈利能力会有什么影响。报纸上新公布的市场数据可能会提供一些有用的信息？（）以业界领头羊为榜样，主打相同的市场解释：非最佳选项。有证据说明，一些购买者开始青睐低价家具无法提供的风格化设计，因此，假如选择此方案，WiImont将面临与业界领头羊竞争，而后者在这一市场已占据了主导地位。(/)重点关注新兴的细分市场，而不是已经由市场领头羊主导的市场解释：正确选项。由于各大竞争对手偏向于低价与大规模生产家具的方案，关于Wilmont而言，与知名设计师签约，在开发不足的高端市场投入资金，可能值得一试。O与建筑行为的领先者结成战略联盟解释：非最佳选项。精装修房屋在市场上仅占一小部分，而且这一市场也已经开始萎缩，此外，这一选项还忽略了这样的信号：新的家具购买人群正在形成有利可图的市场，追求风格化设计的客户正在期待着更多选择。还应该考虑您的选择与办法将如何影响组织中您周围的人，包含您的上级、其他部门与团队的管理者，与您的下属。在您所做出的任何重要决策中，所有这些人都是内部利益有关者。其中有些人可能从该决策结果中获益。有些人将受到该决策结果的深刻影响。还有些人可能想阻止您的计划，甚或者完全反对您的行动方案。不管是哪种情况，您实施决策都需要获得他们的支持。下列方法可帮助您系统地考虑内部利益有关者的需要与关注事项： 确定潜在的利益有关者与他们的利益。当您考虑某项行动方案或者决策时,应该通过头脑风暴方式确定所有可能受到您的决策影响或者者与您的决策利益有关的人。考虑您的决策将会影响到的业务流程。提出下列问题：“此业务流程牵涉到什么人？他们的职务与职责是什么？他们之间有什么本质联系？他们的目标是什么？” 从利益有关者处收集信息。向您所确定的利益有关者告知您的办法，并请这些人说出他们可能有的任何顾虑与办法。针对您的办法提出开放式问题,比如“您能预见到什么问题？关于改进该计划，您有什么办法？还需要些什么，该办法才能对您奏效？您认为不足之处有什么？” 认真听取潜在的问题。从各利益有关者的角度确定问题，认真听取他们的顾虑。找出方法解决多个利益有关团体均担心的问题。比如，假设您主张使用一个新的客户数据库，以便更好地管理客户关系。这一办法可能会引起多个利益有关团体的顾虑：信息技术团队将需要花费额外的时间来研究与安装该数据库；您的员工则务必学习如何使用新的系统；财务部门可能会担心其成本；其他部门的管理者可能不想花时间重新输入客户数据。由于时间大概是大家共同担心的问题，因此您能够提议实施一个短期的试点项目，在决定是否对其投入更多资源之前，能够先快速测试新的数据库。假如您没有去熟悉内部利益有关者的顾虑，则可能会在不经意间导致大范围的问题。比如，假设您管理着组织中的一个生产团队。您决定购买一台设备，该设备能够以显著降低的单位成本生产5,000件产品部件。这对您所在团队来说是个好消息，但是您发现这一决定给大客户团队带来了一些问题。为什么？他们承诺为大客户提供小巧、经济实惠、可快速交付的定制产品。相关于生产量而言，为进行小批量生产而对该设备进行转换设置的成本很高。此外，要履行这些订单，您务必先等新机器生产了5,000件产品后，才能用它来生产较小的定制产品。设备转换造成的高昂费用与延迟使大客户团队难以推广定制订单，也难以快速履行这些订单。您能够看出并解决利益有关者的顾虑吗？理查德是WilmOntBrOtherS家具公司的一名产品经理。他认为,公司应该进军高端家具市场。他安排要紧利益有关者开会，希望熟悉他们对这个办法有什么意见。他应该如何应对利益有关者的顾虑？（，）推出一项更为全面的计划，概述预期的成本与收入。解释：正确选项。尽管大部分利益有关者同意该计划有一定的价值，但关于新家具概念化、生产与分销的成本，他们还存在一些顾虑。理查德能够提供更加全面的成本与收入预测来解决这些顾虑。（）利用更多营销资源，最大程度地降低零售商推广新产品系列的成本。解释：非最佳选项。尽管销售部门提出的问题能够通过营销部门的支持加以解决。但这无法解决首席运营官与首席财务官的合理顾虑。（）聘用设计师为高端及中端客户设计新的产品系列，并对设计采取一些限制以最大程度地减少对生产设备的更新。解释：非最佳选项。大多数利益有关者都对理查德引入名品家具的计划很感兴趣。但是，关于首席运营官与首席财务官所提出的关于能否通过增加的收入抵消成本这一顾虑,理查德需要采取更多分析才能进一步推出计划。一旦看到了全局情况，就该明确战略目标了。也就是，通过战略思维确定您希望实现的目标。很多时候，您的上司可能会为您制定战略目标，比如“我们需要削减成本，以提高公司的盈利能力”。但是，假如这样的目标是以模糊或者太过笼统的语言表述的，则可能会引起不明白。比如，您可能认为减少您直接领导的团队的支出，即可满足削减成本的要求，不料您的上司希望的是实施更大范围的计划，以削减整个部门的成本。要想避免这样的误解，应针对您上司为您制定的目标，向其提出一些问题。能够问这样一些问题： 成本削减工作应集中在组织中的什么方面？.我们的目标是将成本削减到什么程度？ 为了削减成本，什么流程我能够随意更换？什么流程务必保留原样？此外，还应针对上司制定的目标提出其他办法。比如，”是否具有其他目标能够帮助我们进一步提高公司的盈利能力（比如在削减成本之外再增加销量）？假如我们削减某一-特定领域的成本，这些变化是否会影响公司的其他领域，并最终导致成本的上升，从而使我们无法达到目的？”放宽视角并就您可能采取的行动会对他人产生如何的影响提出问题，是战略思维的特点。高管视角我个人的一个例子是，在我刚加入Granada时，发现它是一家深陷逆境的企业。人们往往以为该公司只在电视行业进展，但它实际上还涉及其他许多业务，但是没有一项业务清晰明确地设定了有关成功的目标。因此，那时候我们就像一只失舵的船，随波逐流，漫无目的。我的第一项任务就是让负责Granada集团内负责核心业务的六个人坐下来开会，说出他们真正想实现的目标。无一例外，他们都说不出来。关于那些负责某项任务的人而言，将行动目标列入议事日程所具有的帮助作用是相当惊人的，由于这样至少能够使他们接下来所做的每件情况（更重要的是他们要求别人做的每件情况）都符合整体目标。我们反复讨论，最终也只是在原地兜圈子。我们不清晰自己毕竟是在从事餐饮业还是酒店业，也不明白在电视行业我们的进展目标是什么。我们是要努力成为互动电视网络行业的翘楚吗？不明白！我们关于自己想要实现的目标根本没有一个清晰的愿景。我都不愿意用“愿景”这个词了，由于它都被用滥了。对我而言，愿景很简单：对目标的明确看法。我想其中的教训非常简单：务必明确您与组织想要做什么。每天早上要做的第一件事就是坐下来问自己：“我负责公司的这块业务，我想要做到什么呢？”每天坚持这样做，您就会惊奇地发现生活原先如此轻松！假如没有明确的目标，您可能会一事无成。作为领导者，您自己需要有清晰的目标，并清晰地向员工阐明该目标，从而获得他们的支持。让每位员工都明确自己在组织中的职责并阐明自己的愿景，还将有助于他们之间加强协作。格里鲁宾逊（GerryRobinson）爵士AlliedDomecq前任非执行主席17岁大学毕业后，格里鲁宾逊爵士曾打算当一名牧师。只是他后来于1965年加入了MatChbOX玩具公司，工作9年后转到LeX（运输）集团。1980年，他加盟GrandMetropolitan,成为可口可乐业务英国地区财务总监。1982年，他成为GranClMetrOPOIitan的常务董事，之后担任该公司合同服务部门首席执行官。1987年，他完成了对GrandMetrOPoIitan的管理层收购。1991年，他加盟Granada,成为该公司的首席执行官，之后于1996年负责监管Forte酒店集团的收购案。2000年，他在Granada与Compass两大集团的并购中也发挥了很大作用。2001年，他从Granada集团退休，一年后出任AlIiedDOmeCq公司的非执行主席。格里鲁宾逊爵士也由因此BBC热播电视剧我要让他们明白谁是老板(I,11ShowThemWho,sBoss)的出品人而闻名。除了处理上级提出的目标，您还需要为您的团队确定自身的长期目标。为此，您应该经常自问类似下列的问题： 我的团队在未来五年中应做些什么，才能为公司做出尽可能大的奉献？ 我们的组织在未来五年或者十年中将从事什么业务，我的团队应如何支持这一业务？ 业务范围中有什么变化可能正在逼近，我的团队应如何为这些变化制定好最佳计划，并从这些变化中获益？经常提出这样的问题并获得上级对您团队战略目标的认同，有助于您确保团队保持正确的方向，并与公司战略保持一致。您可能经常会提出一些与项目有关的办法，且认为这些办法能为您的组织带来重要的战略价值。比如，假设您是信息技术部门的管理者，您提议开发一种新的数据库，使公司能够获取与分析有关顾客偏好与购买活动的更全面、更精确的信息。在您的脑海中，该项目的目标很明确：加强对顾客偏好的熟悉，以提高服务的利润率。但是其他管理者对项目的目标可能有另外的办法，比如比往常更快地提取客户的数据、获取新格式的客户报告，等等。假如您试图满足所有这些目标，则项目的范围可能会很快膨胀到无法实现的程度。结果会如何呢？资源的分配太过分散，项目也随之失败。要在这种情况下进行战略思维，您就需要明确该项目计划为之服务的战略优先事项。下列问题能够帮助您确保您的项目将支持战略目标，并兼顾不一致利益有关者对更高层战略的需要： 该项目需要满足什么大家所认识到的战略需要？ 谁与该项目的方案或者结果利益有关？不一致利益有关者对该项目目标的办法存在什么样的差异？他们的目标与我们试图通过该项目实现的更高层次的战略目标是否一致？是否有其他项目能够帮助我们更好地满足我们所确定的战略需要？假如有，是什么项目？与当前提议的项目相比较，它们在成本、可行性等方面如何？您想要完成或者避免的情况是什么？此问题的答案就是目标。如何实现目标？此问题的答案才是战略。威廉*洛希尔(WiIliamE,Rothschild)不管您的目标是上级下达的,还是自己制定的，都应确保它们符合SMART原则，即具体(SPeCific)、可衡量(MeaSUrabIe)、可实现(AehieVabIe)、切合实际(ReaIiStic)、具有的时候限性(TiInebound)。比如，负责制定新的员工健康福利计划的某人力资源项目组确定了下列SMART目标：SMART目标示例“推荐，在六月份SMART原则可实现具有的时候限性董事会会议，三家具体以至少低于公司当前每位员工缴费额10%的成本提供最好、最全面保障的供应商。”切合实际且可衡量能够领会组织中不一致部分之间的关系并识别看似无关的事件与信息中的模式与趋势，这样的能力构成了战略思维的特征之一。通过透视关系、模式与趋势，您能够提出有价值的问题解决方案，并减少制定决策时务必处理的细节信息的数量。请思考下列有关透视关系、模式与趋势的例子:一个新的信息技术系统。通过参加一个由不一致部门管理者构成的跨部门团队，您熟悉到信息技术团队建议公司安装一个可与客户数据库与整个公司的其他应用程序软件有关联的ERP（企业资源规划）系统。但您的团队刚刚决定要使用一个独立的客户数据库。您意识到，假如两个计划都付诸实施，您的团队与信息技术团队的努力方向将相反。您决定在更多地熟悉到企业资源规划项目是否将会获得批准尚不明确之前，最好暂时不要安装独立数据库。 汽车制造流程。您正在阅读一篇文章，文中介绍了改进汽车制造车间生产流程的方法。您发现自己正在考虑如何将其中的部分方法原理应用到自己部门的运营上，尽管您领导的是客户呼叫中心，而不是制造部门。 流失的员工。您在人力资源部门工作。您发现在离开您的公司到其他公司就职的员工中，拥有特殊技能的专家人才（比如尖端软件应用程序专家与通晓最新代码编写方法的人）越来越多。这一趋势促使您开始研究您的组织应如何利用认可与奖励来留住拥有特殊技能的专家人才。 客户投诉。您在查看上一年度的客户投诉表时，突然注意到许多互不相同的评论大概有着某种联系。比如，您看到了“你们的代表对你们所销售的产品一无所知”这类明确的评价，但也看到了比较模糊的评价，包含“受够了你们糟糕的服务”与“没时间一直打电话”。您开始意识到它们潜在的主题都与销售代表的能力有关，因此开始想办法规定与强化所需的能力。透视模式与趋势能够帮助您制定出创新的、有价值的问题解决方案。 比如，假设您熟悉到某汽车制造商正在实施一种能够实时改进工作流程的实践方法。也许该公司在每次出现问题时便停止其工作流程，找出问题的原因并制定出试行解决方案，并立即在工作中试验。在这种情况下，您可能会决定使用一个类似的实时试验方法，来解决您自己部门中的流程问题。 比如，也许您的客户呼叫中心有一个目标是在电话铃响起三声之内接听电话。然而，服务代表们常常难以达到这一目标。受该汽车制造商方法的启发,您决定进行一项模拟:让一名员工扮成客户，在一个小时内向某服务代表致电数次。每次这名代表未能在三声之内接听“来电”时，您就停止模拟并询问：“是什么使你未能及时接听？”您听到类似如下的回答：“我无法及时处理完当前来电以接听下一来电。”与“由于隔壁办公室的干扰，我没有听见头几声铃响。”您与您的团队为这些问题制定了可能的解决方案，然后重新开始模拟，以试验你们的办法。 比如，您重新布置了办公室空间以减少干扰，同时发现这种改变使这名代表能够更好地达成目标。由于您能够领会到流程改进战略在像汽车制造车间与客户呼叫中心这样如此不一致的两个组织中都能奏效，因此得以让您的团队能够提供更好的客户服务。通过从看似无关的信息中发现存在的某种模式，您能够更轻松地对全面信息进行分类，从而减少需要关注的细节。请考虑投诉表上的客户评论这一情形。假如您看不到表格上的信息中存在的模式,就会认为每一条评论均代表客户经历过的一种特殊问题类型。这样，过于繁琐的信息可能会让您感到无从入手。同样重要的是，您将发现难以设计出一个可解决每个问题的方案。但是，假如您能够意识到许多评论反映了一个潜在的共同主题，那又会如何？您决定联系那些给出了模糊评论的客户，并询问更加全面的信息。这样一来您便发现，这些客户中有许多都在与销售代表沟通时经历了令人失望的过程。您由此得出结论，您的销售代表存在能力不足的问题。通过将这些数据归入同一类别（即员工能力），您将信息的繁琐程度操纵在了更易于处理的范围内。因此，您便能够集中力量处理一个领域的问题。由于透视关系、模式与趋势的能力可帮助您对繁琐的信息进行分类，因此它使您能够更加迅速地处理信息，从而增加了您更加迅速地制定出有效解决方案的可能性。核心概念如何才能加强识别关系、模式与趋势的能力？下列技巧会对您有所帮助： 自愿加入跨部门团队或者委员会，以结识其他职能团队中的成员。熟悉这些团队的战略与目标，并将其与您团队的目标相比较，以评估这些目标间的一致性，或者评估你们是否在向相反的方向努力。获得一份公司的组织结构图。熟悉公司中其他团队所负责的要紧职能，与这些团队会对您团队的工作有如何的影响，反之亦然。请您的管理者或者有经验的同事帮您解释这些联系。 在分析大量看似无关的数据或者表面上无关联的事件的时候，应思考”这些不一致的信息或者事件潜在的共同主题大概是什么？这些数据大概在告诉我什么？” 每当您听到或者读到一个好的办法或者做法的时候，应思考“我能够如何在我自己的情况中应用此方法？我的团队与这支看似不一致的团队面临着什么共同的挑战，以致这个好主意可能对我们也能奏效？” 跟踪那些对您的团队较为重要的绩效指标随着时间推移而发生的变化。比如，假如顾客忠诚度(以要紧顾客的重复购买率衡量)对您团队的绩效至关重要，则应监控客户的重复购买情况，并关注任何潜在问题的迹象，如忠诚度不再升高甚至下降，或者是要紧客户转向竞争对手。提高识别联系的能力就是要提出适当的问题并分析重要信息。核心概念制造性思维指这样一种能力：提出新颖的备选方案，设想新的可能性，制定完成任务的新方法,乐于同意新信息，即使此新信息不支持您对公司行为模式现状的假设。通过制造性思维，您将为所在部门与公司制造新的价值，具体表现为更高效的流程、更新颖的产品，与更好的客户服务方式。如何充分发挥您的制造力？考虑这些技巧： 质疑假设。 欢迎激发性办法。 设想理想情况。 集思广益。 制造适当的环境。每个人都想具有创新思维，但该从何开始呢？这种能力能为您的公司带来何种价值呢？高管视角Virgin这一品牌的特殊、有趣之处在于我们在创办之初就学会以一种特别的方式